Foreign franchisors entering into franchise agreements in Spain should take careful note of the content of the judgment issued by the Provincial Court of Córdoba on November 20, 2025, and require that the partner(s) and the directors of the franchisee company expressly guarantee and indemnify the payment of any debts arising from the franchise agreement.

Spanish corporate law establishes the principle of liability for the directors of corporations or limited liability companies when the company is subject to dissolution (for example, due to losses that reduce equity to less than 50% of the share capital) and, despite this, they fail to convene a meeting to adopt corrective measures (dissolution or capital increase).

In the case of the aforementioned ruling, the franchisor was unable to collect the debt arising from the franchise agreement from the franchisee due to the latter’s insolvency; so it decided to claim that debt from the company’s administrator based on the provision mentioned above, that is, due to the fact that the franchisee company was facing dissolution due to losses and the administrator had not convened a shareholders’ meeting, as was his obligation, so that the shareholders could decide how to resolve the situation.

The ruling we are discussing from the Court of Appeal of Córdoba upholds the lower court’s decision and dismisses the franchisor’s claim against the sole administrator of the franchisee company, stating that:

With regard to liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, the court recognised the existence of the corporate debts, the presence of grounds for dissolution, the breach of the legal obligations by the corporate administrator, and his liability, but found that a ground for exoneration from liability existed in accordance with the doctrine of “known risk.” Thus, it was noted that the plaintiff is a franchisor and X. S.L. was the franchisee, and it was evident from the electronic communications that the franchisee was under constant monitoring and the franchisor was aware of the risk involved in the operations, halting the shipment of goods (clothing) as soon as the limits of the guarantees granted were exceeded, meaning the plaintiff voluntarily assumed the risk. For all these reasons, the claim was dismissed.

In conclusion, and in light of the foregoing, the present franchise relationship and its conduct allow us to consider that it has been established that the franchisor (creditor) had greater knowledge of the franchisee’s (debtor’s) financial situation, beyond the information appearing in the annual accounts filed with the Commercial Registry, as it was the franchisee’s primary supplier. And this knowledge and control of the debt by the franchisor (through the increase in orders) justifies the exoneration of the corporate director’s liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, which leads to the dismissal of the appeal

The legal theory or principle of Known/Accepted Risk, to which the judgment refers, holds that harm caused to a third party, with or without a contractual relationship in place, is not considered unlawful if the victim was aware of the risk and voluntarily assumed it.

This doctrine was initially developed within the framework of tort liability: whoever engages in a risky activity and reaps its benefits must bear its negative consequences, that is, the risk—(cuius commodum, eius incommodum).

However, case law has extended the application of this theory to the field of contractual liability, as demonstrated in the judgment under discussion.

Therefore, since the plaintiff was aware of the defendant’s financial situation and solvency—having “monitored” its activity as a franchisor—and despite this, decided to maintain the contract’s validity, thereby increasing the debt, the ruling holds that the franchisor assumed the risk, which constituted grounds for exonerating the administrator from liability. However, more concerning than the above is that this “known risk” theory could be  considered applicable to the liability of the franchisee company itself, which could be exonerated from liability based on the franchisor’s monitoring of its activities.

The conclusion of all the above is that, based on this application of the known risk theory, franchisors may face difficulties in claiming debts owed by the franchisee company from its directors in the event of the company’s insolvency; therefore, it is highly advisable that, when signing the franchise agreement, a joint and several guarantee for the franchise’s potential future debts be required from its directors and partners, which, moreover, is a fairly standard practice.

In this way, the objection based on the theory of known risk would not come into play.

Il Vietnam è stato inserito nell’elenco dell’Unione europea delle giurisdizioni non cooperative a fini fiscali (Allegato I), a seguito dell’aggiornamento adottato dal Consiglio il 17 febbraio 2026.

Per le società europee che acquistano beni e servizi dal Vietnam, l’inserimento in tale elenco non costituisce un divieto assoluto di commercio, bensì un segnale che nei mesi a venire si renderà necessario un significativo rafforzamento della governance fiscale, delle aspettative documentali e, in taluni casi, delle procedure di esecuzione dei pagamenti. Il meccanismo dell’elenco UE è concepito non tanto per «nominare e svergognare» le giurisdizioni inadempienti, quanto per stimolare riforme positive attraverso la cooperazione e il dialogo; tuttavia, una volta che una giurisdizione è collocata nell’Allegato I, gli Stati membri dell’UE sono tenuti ad adottare «misure difensive» che possono incidere in misura rilevante sul trattamento fiscale, sugli obblighi di ritenuta alla fonte e sull’intensità delle attività ispettive per le operazioni aventi un collegamento con il Vietnam.

Cosa prevede (e cosa non prevede) la decisione dell’UE

La blacklist dell’UE è uno strumento di governance fiscale: essa non vieta alle imprese europee di importare merci dal Vietnam né di acquisire servizi vietnamiti, e non incide sul regime fiscale interno del Vietnam, sulle norme in materia di imposta sul reddito delle società, sul quadro normativo relativo alle ritenute alla fonte né sulle politiche in materia di investimenti.

Al contempo, l’Unione europea può approfondire la cooperazione con il Vietnam sul piano politico ed economico pur mantenendo la pressione sulla governance fiscale attraverso i meccanismi di inserimento negli elenchi; le imprese devono pertanto prepararsi a operare in un contesto di «partenariato accompagnato da vigilanza», senza attendersi una piena coerenza tra i due profili. In tal senso, nel gennaio 2026 l’UE e il Vietnam hanno elevato le proprie relazioni al rango di Partenariato Strategico Globale, configurato come piattaforma per il rafforzamento della cooperazione nei settori del commercio e degli investimenti, del clima e dell’energia, dello sviluppo sostenibile e della trasformazione digitale — segnale inequivoco che l’inserimento in lista è uno strumento tecnico di conformità e non una rottura diplomatica.

Il paradosso ideologico: una Repubblica socialista in un elenco di paradisi fiscali

La presenza del Vietnam nella lista nera risulta singolare alla luce del più ampio contesto politico. L’elenco UE fu concepito all’indomani dei grandi scandali sulla trasparenza fiscale (Panama Papers e LuxLeaks), al fine di far fronte alle giurisdizioni che facilitano strutture offshore o non soddisfano gli standard di scambio di informazioni. Nell’immaginario occidentale, il concetto di «paradiso fiscale» evoca microStati liberali o centri offshore, eppure il Vietnam, governato da un Partito Comunista, figura oggi nel medesimo elenco.

Ciò riflette la realtà del modello economico ibrido vietnamita: politicamente socialista, ma economicamente pragmatico sin dalle riforme del Đổi Mới della fine degli anni Ottanta, con incentivi fiscali selettivi per le zone economiche speciali, gli investimenti ad alta tecnologia e i settori prioritari, incentivi che in taluni casi possono ridurre significativamente l’onere fiscale effettivo per gli investitori stranieri. La preoccupazione dell’UE non riguarda l’aliquota nominale dell’imposta sul reddito delle società vietnamite, bensì, nella fase attuale, l’assenza di un’adeguata infrastruttura per lo scambio di informazioni, sebbene l’architettura dei regimi preferenziali vigenti abbia già suscitato critiche in passato. L’inserimento nell’elenco è una questione di conformità tecnica, non di ordine ideologico.

I criteri di inserimento e la cronologia

Il Vietnam è soggetto all’esame dell’UE sin dalla prima versione dell’elenco, pubblicata nel dicembre 2017, quando fu collocato nell’Allegato II (la «lista grigia») insieme alle giurisdizioni che si sono impegnate ad attuare riforme ma non hanno ancora raggiunto la piena conformità. Nell’ottobre 2025, il Vietnam fu rimosso dall’Allegato II in seguito all’adempimento degli impegni assunti in materia di rendicontazione Paese per Paese (Country-by-Country Reporting, CbCR), apparendo a quel punto sulla via della conformità integrale. Tuttavia, nel novembre 2025 il Forum Globale dell’OCSE pubblicò la propria valutazione tra pari, classificando il Vietnam come «Non Conforme» rispetto allo standard sullo scambio di informazioni su richiesta (Exchange of Information on Request, EOIR), profilo distinto dal CbCR, riscontrando riforme ancora incompiute e prevedendo che i miglioramenti del quadro CbCR non sarebbero pervenuti prima del 2027. Tale valutazione dell’OCSE ha direttamente determinato il passaggio, nel febbraio 2026, all’Allegato I, con un’escalation dalla lista grigia alla lista nera che ha saltato qualsiasi periodo intermedio di piena conformità.

I tre criteri fondamentali in base ai quali il Vietnam è stato valutato sono: 

• il Criterio 1 (trasparenza fiscale), che richiede la conformità agli standard AEOI ed EOIR nonché l’adesione alla Convenzione Multilaterale sull’Assistenza Amministrativa Reciproca in Materia Fiscale; 
• il Criterio 2 (equità fiscale), che esige l’assenza di regimi fiscali preferenziali dannosi e norme adeguate in materia di sostanza economica; e 
• il Criterio 3 (misure anti-BEPS), che impone l’attuazione degli standard minimi anti-BEPS dell’OCSE, incluso il CbCR. La carenza del Vietnam si è concentrata nel Criterio 1, specificamente nello standard EOIR, relativo alla capacità pratica e al quadro procedurale per rispondere alle richieste di informazioni delle autorità fiscali estere.

La risposta del Vietnam e la via verso la cancellazione dall’elenco

Il Ministero degli Affari Esteri del Vietnam ha risposto pubblicamente entro pochi giorni dall’inserimento in lista, difendendo il proprio operato in materia di trasparenza fiscale e dichiarando che il governo sta attuando un piano d’azione nazionale per recepire le raccomandazioni dell’OCSE e ampliare la cooperazione fiscale con i partner, inclusa l’UE. Il Vietnam ha manifestato disponibilità ad avviare un dialogo con le autorità europee per garantire valutazioni più oggettive e complete, nonché a promuovere la cooperazione ai fini di uno sviluppo condiviso e della prosperità comune.

I commentatori pratici suggeriscono che una tabella di marcia concreta sia realizzabile: con emendamenti legislativi (decreti e circolari sulle procedure EOIR), l’istituzione di un’unità EOIR dedicata, la pubblicazione di statistiche applicative e un attivo impegno tecnico con il Gruppo Codice di Condotta dell’UE tra ora e il settembre 2026, il Vietnam potrebbe realisticamente puntare alla rimozione dall’Allegato I nel prossimo ciclo di revisione UE dell’ottobre 2026, sebbene tale scadenza sia ambiziosa e la cancellazione dall’elenco non sia in alcun modo garantita. Il punto cruciale per le imprese europee è che, anche qualora l’inserimento si rivelasse relativamente breve se il Vietnam agisse con decisione, le società non devono rinviare i propri adeguamenti di conformità facendo affidamento su una rimozione anticipata: una risposta proporzionata e basata sul rischio è preferibile a una ristrutturazione radicale delle filiere di fornitura con collegamento vietnamita.

Come i diversi tipi di pagamento sono interessati in concreto

I beni (importazioni) presentano generalmente il profilo più lineare sul piano della sostanza, poiché di norma esiste una catena documentale chiara: ordini di acquisto, documenti di spedizione, pratiche doganali di importazione, bolle di consegna, verbali di ispezione e accettazione, nonché fatture corrispondenti. Il rischio aggiuntivo per i beni riguarda tipicamente non la genuinità dell’acquisto, bensì la coerenza complessiva della filiera e dei prezzi sotto controllo; in particolare, occorre che i margini e gli eventuali accordi infragruppo attorno al flusso di importazione abbiano senso commerciale e siano documentati in maniera uniforme.

I servizi (outsourcing, consulenza, sviluppo IT, marketing, assistenza) tendono ad attirare maggiori interrogativi, poiché «cosa è stato prestato» è più difficile da provare rispetto a un prodotto fisicamente spedito. Qualora un ente europeo corrisponda un compenso a un fornitore vietnamita per servizi, è opportuno predisporre un fascicolo probatorio ben organizzato: un ambito di lavoro chiaramente definito, registri delle ore o delle milestone, risultati consegnabili (relazioni, repository di codice, ticket), accettazioni controfirmate e una motivazione del prezzo coerente con il livello di competenze e di impegno richiesti.

I canoni e i pagamenti correlati alla proprietà intellettuale (licenze software, marchi, know-how, accesso alla tecnologia) sono particolarmente sensibili in quanto combinano la complessità della valutazione con questioni di qualificazione fiscale transfrontaliera. Ci si dovrà aspettare un vaglio approfondito dei seguenti profili: chi è il vero titolare e detentore del controllo sulla proprietà intellettuale, la catena contrattuale e i diritti di sublicenza, le modalità di determinazione del tasso di canone mediante benchmarking o accordi comparabili, nonché la genuinità del pagamento quale corrispettivo per la proprietà intellettuale anziché quale compenso mascherato per servizi.

Gli addebiti infragruppo (management fees, servizi condivisi, riaddebiti di costi) sono comunemente il primo ambito in cui le autorità fiscali e le controparti richiedono prove del «beneficio» e della logica di allocazione. Laddove il Vietnam sia inserito in una catena di valore di gruppo, è necessario essere pronti a dimostrare la ragione dell’addebito, le modalità di calcolo, il beneficio ricevuto dal destinatario, unitamente ad accordi infragruppo coerenti e a supporto documentale dei prezzi di trasferimento.

I flussi di finanziamento e di tesoreria (interessi, garanzie, cash pooling, factoring, trade finance) sono soggetti alla revisione tecnica più intensa, poiché implicano al contempo conseguenze fiscali e sensibilità sul piano della conformità antiriciclaggio e anticrimine finanziario. Anche laddove la struttura sia legittima, questi flussi hanno maggiori probabilità di essere sottoposti internamente a una revisione rafforzata e possono richiedere una documentazione di supporto più estesa prima dell’esecuzione.

La risposta delle banche europee: cosa accade in pratica

Le banche dell’UE operano secondo un approccio basato sul rischio in materia di criminalità finanziaria e conformità, e possono adottare decisioni di de-risking, ossia scegliere di limitare o cessare relazioni o tipologie di operazioni che ritengono eccedenti la propria propensione al rischio o troppo onerose dal punto di vista operativo. I quadri di vigilanza europei riconoscono il fenomeno del de-risking e invitano a valutazioni del rischio proporzionate e basate su prove concrete, piuttosto che a esclusioni indiscriminate; tuttavia, nella pratica le banche godono di un’ampia discrezionalità.

Per un’impresa europea che disponga un bonifico bancario in favore di una controparte vietnamita, le seguenti misure discrezionali possono emergere in concreto, anche qualora il pagamento sia pienamente lecito e commercialmente ordinario.

La banca può sospendere l’esecuzione e richiedere documenti aggiuntivi prima di sbloccare i fondi, cercando conferma sulla finalità e la legittimità dell’operazione nell’ambito dei propri controlli interni. Le richieste tipiche comprendono il contratto sottostante o il capitolato tecnico, le fatture, la prova della consegna o dell’esecuzione, una descrizione della finalità commerciale, nonché informazioni sulla titolarità effettiva o sulla struttura societaria del beneficiario.

La banca può instradare il pagamento attraverso file di revisione manuale anziché ricorrere all’elaborazione automatica, in particolare per i beneficiari di prima contattazione, gli importi insoliti per ammontare o i pagamenti con causali vaghe che non descrivono chiaramente lo scopo. Ciò genera ripercussioni operative: liquidazioni tardive ai fornitori, merce ferma in attesa della conferma di pagamento o sospensione del servizio laddove il fornitore operi secondo rigidi parametri di pagamento.

La banca può imporre condizioni interne nell’ambito dei propri controlli del rischio specifici per il cliente, richiedendo, ad esempio, indicazioni di pagamento più dettagliate, descrizioni più precise nelle fatture o flussi di pre-approvazione per i pagamenti sul corridoio Vietnam. In casi estremi, la banca può rifiutarsi di processare operazioni specifiche o decidere di abbandonare interi corridoi, tipologie di clienti o modelli di business come scelta di gestione del rischio. Taluni istituti finanziari tedeschi sono descritti come soggetti che applicano la due diligence rafforzata, richiedendo piena trasparenza sulla finalità e sulla titolarità per i pagamenti con collegamento vietnamita.

Qualora un pagamento venga rifiutato, la soluzione pratica consiste spesso nell’aggiustare le modalità esecutive (canale bancario alternativo, pacchetto documentale rivisto o meccanismo di pagamento modificato), mantenendo intatto il rapporto commerciale sottostante.

Le imprese europee sono invitate a predisporre un «Fascicolo di Conformità Bancaria» per i pagamenti sul corridoio Vietnam: una raccolta pre-assemblata di documenti (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale e informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in via preventiva o in risposta alle richieste della banca nel giro di ore anziché di giorni.

Misure difensive non fiscali e implicazioni per i finanziamenti UE

Al di là delle misure fiscali, l’inserimento nella blacklist dell’UE produce conseguenze non fiscali che incidono più ampiamente sul rapporto economico tra il Vietnam e l’Unione europea. I programmi di investimento dell’UE non possono far transitare finanziamenti attraverso entità localizzate in Vietnam, poiché l’utilizzo di tali enti contrasterebbe con la finalità legale fondamentale di questi strumenti, che sono concepiti per promuovere la buona governance, la trasparenza e il contrasto ai flussi finanziari illeciti. I fondi interessati comprendono il Fondo Europeo per lo Sviluppo Sostenibile (FEDS/NDICI), che riduce il rischio di investimenti rilevanti nei settori dell’energia e del digitale; il programma InvestEU (che ha sostituito il precedente FEIS); e il Mandato di Prestito Esterno, che prevede prestiti BEI per le grandi infrastrutture al di fuori dell’UE. Inoltre, il Quadro Generale per le cartolarizzazioni STS impone restrizioni separate all’utilizzo di entità domiciliate in giurisdizioni inserite nella lista nera nell’ambito delle strutture di cartolarizzazione. Per le entità vietnamite e i loro partner europei che operano su progetti a finanziamento donatore o a vocazione ESG, si tratta di un vincolo rilevante, poiché le società controllate e le altre imprese presenti in Vietnam possono essere escluse da tali fonti di finanziamento europeo.

DAC6 e rendicontazione pubblica Paese per Paese

Gli accordi transfrontalieri che coinvolgono il Vietnam sono ora soggetti a un controllo intensificato ai sensi della DAC6. In particolare, il Contrassegno C.1(b)(ii) può essere integrato laddove un pagamento transfrontaliero deducibile sia corrisposto da un’impresa associata stabilita nell’UE a un soggetto residente in Vietnam, ferme restando le modalità di recepimento specifiche di ciascuno Stato membro in ordine al test del beneficio principale e alle altre condizioni. Le grandi imprese multinazionali (con ricavi consolidati pari o superiori a 750 milioni di euro in ciascuno degli ultimi due esercizi fiscali) devono inoltre predisporre e divulgare pubblicamente un Rendiconto Pubblico Paese per Paese. Ai sensi della Direttiva UE sul CbCR pubblico, le attività in Vietnam devono essere rendicontate separatamente, senza aggregarle nella voce «Resto del Mondo», con indicazione dell’elenco di tutte le controllate consolidate, della descrizione delle attività, del numero di dipendenti equivalenti a tempo pieno, dei ricavi (inclusi quelli infragruppo), dell’utile o della perdita prima delle imposte, delle imposte sul reddito maturate e versate, nonché degli utili accumulati. Per gli esercizi 2025 e 2026, le informazioni relative al Vietnam sono già oggetto di rendicontazione separata da parte delle multinazionali rientranti nell’ambito di applicazione.

Note operative per l’Italia.

L’Italia si avvale della lista UE ai fini del monitoraggio e della deducibilità ai sensi dell’articolo 110 del TUIR: i costi connessi con controparti domiciliate in giurisdizioni di cui all’Allegato I sono generalmente deducibili fino al «valore normale», mentre gli importi eccedenti tale valore richiedono la prova di un effettivo interesse economico, e tutti tali costi devono essere indicati separatamente nella dichiarazione dei redditi annuale (Modello REDDITI). Il quadro normativo italiano è direttamente collegato alla lista UE, il che significa che lo status del Vietnam nell’Allegato I è efficace ai fini italiani dalla data di pubblicazione delle conclusioni del Consiglio nella Gazzetta Ufficiale dell’Unione europea, senza che sia richiesta alcuna ulteriore misura di recepimento nazionale.

Per i soggetti passivi italiani, i costi per servizi, i canoni e gli addebiti infragruppo verso il Vietnam costituiscono le categorie più sensibili: è indispensabile una documentazione solida dei risultati consegnabili, dei prezzi e della motivazione economica, e i team contabili devono garantire di poter isolare in modo netto i costi con collegamento vietnamita nel flusso di lavoro di reporting di fine anno.

Passi operativi per le imprese europee

1. Mappatura delle esposizioni. Identificare e quantificare tutti i flussi di pagamento relativi alle entità vietnamite, disaggregati per tipologia (beni, servizi, canoni, addebiti infragruppo, finanziamenti).
2. Analisi delle norme dello Stato membro di riferimento. Verificare quali misure difensive si applicano nella giurisdizione del soggetto passivo europeo, quando entrano in vigore (immediatamente o in modo graduale), se la giurisdizione adotta la lista UE in maniera dinamica o statica, le condizioni per l’esonero e la documentazione richiesta.
3. Conformità DAC6. Valutare se gli accordi con collegamento vietnamita integrano obblighi di comunicazione ai sensi della DAC6 (in particolare i pagamenti transfrontalieri deducibili tra imprese associate) e assicurarsi che l’infrastruttura di comunicazione sia operativa.
4. Prezzi di trasferimento e sostanza. Validare i servizi infragruppo, i canoni e le strutture di finanziamento riesaminando i prezzi, i test di beneficio e i termini contrattuali; rafforzare la documentazione contestuale prima della chiusura dell’esercizio.
5. Comunicazione del CbCR pubblico. Se rientranti nell’ambito di applicazione, valutare le implicazioni delle divulgazioni ai fini del CbCR pubblico per le operazioni in Vietnam e allineare le comunicazioni fiscali, legali, ESG e destinate agli investitori.
6. Due diligence sui fornitori. Implementare o rafforzare la due diligence sulle controparti vietnamite, includendo la verifica della residenza fiscale, la documentazione sulla titolarità effettiva e la conferma della sostanza e dell’attività economica.
7. Fascicolo di conformità bancaria. Predisporre un fascicolo documentale pre-assemblato per i pagamenti sul corridoio Vietnam (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale, informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in risposta alle richieste bancarie nel giro di ore anziché di giorni.
8. Monitoraggio del ciclo di revisione dell’ottobre 2026. Seguire i progressi del Vietnam sulle riforme EOIR e l’esito del ciclo di revisione del Gruppo Codice di Condotta dell’UE di ottobre 2026. Qualora il Vietnam fosse rimosso dall’Allegato I in tale occasione, gli Stati membri che adottano un approccio statico (Germania, Paesi Bassi) non applicheranno misure difensive nei confronti del Vietnam nelle proprie norme per il 2027; la Francia, che adotta anch’essa un approccio statico ma applica criteri domestici aggiuntivi, potrebbe nondimeno mantenere il Vietnam nel proprio elenco di giurisdizioni non cooperative anche dopo la sua cancellazione dalla lista UE. L’esito dell’ottobre 2026 è pertanto commercialmente rilevante per la pianificazione a medio termine.
9. Governance interna strutturata. Istituire meccanismi di controllo del rischio-giurisdizione nei flussi di approvazione per nuove entità, contratti, finanziamenti e accordi su proprietà intellettuale aventi collegamento con il Vietnam, al fine di garantire adeguata validazione e documentazione sin dalla fase di avvio.

Under French Law, franchisors and distributors are subject to two kinds of pre-contractual information obligations: each party must spontaneously inform their future partner of any information they know is decisive to their consent. In addition, for certain contracts – i.e a franchise agreement – there is a duty to disclose a limited amount of information in a document. These pre-contractual obligations are mandatory rules of public policy. Thus, these two obligations apply simultaneously to the franchisor, distributor or dealer when negotiating a contract with a partner.

Takeaways

• The information required by the DIP must be fully completed and updated ;
• The information not required by the DIP but provided by the franchisor must be carefully selected and sincere;
• Franchisee must be given the opportunity to request additional information from the franchisor;
• Franchisee’s experience in the economic sector enables the franchisor to considerably limit its exposure to the risk of contract cancellation due to a defect in the franchisee’s consent;
• Franchisor must keep the proof of the actual disclosure of pre-contractual information (whether mandatory or not).
• The general information obligation under common law (Article 1112-1 of the French Civil Code) may apply concurrently with the special disclosure obligation provided for under Article L. 330-3 of the French Commercial Code.

General duty of disclosure for all contractors

What is the scope of this pre-contractual information?

This obligation is imposed on all counterparties, for any kind of contract. Indeed, article 1112-1 of the Civil Code states that:

(§. 1) The party who knows information of decisive importance for the consent of the other party must inform the other party if the latter legitimately ignores this information or trusts its counterparty.

(§. 3) Of decisive importance is the information that is directly and necessarily related to the content of the contract or the quality of the parties. »

This obligation applies to all contracting parties for any type of contract.

French courts have ruled that this general information obligation may apply concurrently with the special disclosure obligation under Article L. 330-3 of the French Commercial Code (see below), answering the question in the affirmative (Paris Court of Appeal, 27 March 2024, no. 22/12665). The scope of the latter has however, been defined by the French Supreme Court (« Cour de cassation ») : only information bearing a direct and necessary link with the subject matter of the contract or the qualities of the parties is subject to the disclosure obligation (Cass. com., 14 May 2025, no. 23-17.948).

Who bears the burden of proof?

The burden of proof rests on the person who claims that the information was due to him. He must then prove (i) that the other party owed him the information but (ii) did not provide it (Article 1112-1 (§. 4) of the Civil Code)

Special duty of disclosure for franchise and distribution agreements

Which contracts are subject to this special rule?

French law requires (art. L.330-3 French Commercial Code) the provision of a pre-contractual information document (in French “DIP”) and the draft contract, by any person:

• which grants another person the right to use a trade mark, trade name or sign,

• while requiring an exclusive or quasi-exclusive commitment for the exercise of its activity (e.g. exclusive purchase obligation). The quasi-exclusive nature of the commitment is assessed on a case-by-case basis by French courts, independently of the 80% purchase threshold provided for under EU Regulation 2022/720, which is treated merely as an indicative reference.

Concretely, DIP must be provided, for example, to the franchisee, distributor, dealer or licensee of a brand, by its franchisor, supplier or licensor as soon as the two above conditions are met. French courts have moreover recently had occasion to confirm that the scope of the DIP obligation is not limited to franchise agreements but extends, in particular, to dealership agreements, provided the above-mentioned conditions are met (Paris Court of Appeal, 22 May 2024, no. 22/08672).

When the DIP must be provided?

DIP and draft contract must be provided at least 20 days before signing the contract, and, where applicable, before the payment of the sum required to be paid prior to the signature of the contract (for a reservation).

What information must be disclosed in the DIP?

Article R. 330-1 of the French Commercial Code requires that DIP mentions the following information (non-detailed list) concerning:

• Franchisor (identity and experience of the managers, career path, etc.);
• Franchisor’s business (in particular creation date, head office, bank accounts, history of the development of the business, annual accounts, etc.);
• Operating network (members list with indication of signing date of contracts, establishments list offering the same products/services in the area of the planned activity, number of members having ceased to be part of the network during the year preceding the issue of the DIP with indication of the reasons for leaving, etc.);
• Trademark licensed (date of registration, ownership and use);
• General state of the market (about products or services covered by the contract) and local state of the market (about the planned area) and information relating to factors of competition and development perspective. With respect to the local market, the French Supreme Court (« Cour de cassation ») has held that the franchisor is not required to conduct a market study, but that if one is provided, it must be accurate and verifiable (Cass. com., 18 Oct. 2023, no. 22-19.329).;
• Essential element of the draft contract and at least: its duration, contract renewal conditions, termination and assignment conditions and scope of exclusivities;
• Financial obligations weighing in on contracting party: nature and amount of the expenses and investments that will have to be incurred before starting operations (up-front entry fee, installation costs, etc.).

Beyond the exhaustiveness of the information required under the aforementioned provision, the DIP is subject to a qualitative standard. All information provided — including information provided spontaneously — must be accurate and truthful to ensure that the prospective network member’s consent is fully informed and free from any defect.

How to prove the disclosure of information?

The burden of proof for the delivery of the DIP rests on the debtor of this obligation: the franchisor (Cass. Com., 7 July 2004, n°02-15.950). The ideal for the franchisor is to have the franchisee sign and date his DIP on the day it is delivered and to keep the proof thereof.

The clause of contract indicating that the franchisee acknowledges having received a complete DIP does not provide proof of the delivery of a complete DIP (Cass. com, 10 January 2018, n° 15-25.287).

The franchisor is subject to a duty to update the DIP until the contract is signed

In a ruling dated 26 June 2024 (no. 23-14.085 PB), the French Supreme Court held that formal compliance of the DIP at the time of its delivery is not sufficient to exonerate the franchisor from all pre-contractual liability. This position was confirmed by a subsequent ruling of 4 December 2024 (no. 23-16.684).

These two decisions appear to establish a duty of ongoing updates incumbent upon the network head throughout the entire period between the delivery of the DIP and the execution of the contract. Where significant events occur during that interval — insolvency proceedings affecting network members, major litigation, or structural changes to the network — the network head is required to proactively inform the prospective member. The court then examines whether the failure to disclose such information was liable to distort the candidate’s assessment of the network and, consequently, to vitiate his consent (Cass. com., 26 June 2024, op. cit.).

A franchisor may therefore not shelter behind the initial regularity of the DIP to discharge its disclosure duty where the network’s situation has materially changed prior to the signing of the contract.

Sanction for breach of pre-contractual information duties

Criminal sanction

Failing to comply with the obligations relating to the DIP, franchisor or supplier can be sentenced to a criminal fine of up to 1,500 euros and up to 3,000 euros in the event of a repeat offence, the fine being multiplied by five for legal entities (article R.330-2 French commercial Code).

Cancellation of the contract for deceit

The contract may be declared null and void in case of breach of either article 1112-1 of the French Code civil or article L. 330-3 of the French Code de commerce. In both cases, failure to comply with the obligation to provide information is sanctioned if the applicant demonstrates that his or her consent has been vitiated by error, deceit or violence. In this respect, courts conduct a concrete, case-by-case assessment, taking into account in particular the professional experience and personal due diligence of the distributor: a sophisticated candidate will face greater difficulty in establishing deceit, and his experience in the relevant sector may be sufficient to exonerate the franchisor (Paris Court of Appeal, div. 5 – ch. 11, 26 Apr. 2024, no. 21/13205), even where the information provided was incomplete or inaccurate (Paris Court of Appeal, 20 Jan. 2021, no. 19/03382).

The path is therefore narrow for the franchisee: he cannot invoke error concerning profitability when it is he who draws up his plan, and even when this plan is drawn up by the franchisor or based on information drawn up and transmitted by the franchisor, the experience of the franchisee who knew the local market may exonerate the franchisor.

Regarding deceit, Courts strictly assess its two conditions which are:

• (a material element) the existence of a lie or deceptive reticence (article 1137 French Civil Code), and
• (an intentional element) the intention to deceive his counterparty (article 1130 French Civil Code).

Where applicable, the parties must return to the state they were in before the contract.

Damages

Although the claims for contract cancellation are subject to very strict conditions, it remains that franchisees/distributors may alternatively obtain damages on the basis of tort liability for non-compliance with the pre-contractual information obligation, subject to proof of fault (incomplete or incorrect information), damage (loss of opportunity of not contracting or contracting on more advantageous terms) and the causal link between the two.

Riassunto

Nel 1970, il distributore statunitense Blue Ribbon (la futura Nike) rischiò di perdere tutto. In pochi mesi passò dal controllare il 70% del mercato statunitense delle scarpe da corsa ad uno scontro legale con il suo fornitore giapponese. Il motivo? Un contratto scritto in modo frettoloso, che non prevedeva i target di fatturato, il periodo di preavviso per il recesso, e neppure chi fosse il proprietario dei marchi. Questo articolo esamina in modo pratico gli insegnamenti che si possono trarre da questa controversia: come negoziare un accordo di distribuzione internazionale, definire l’esclusività contrattuale e le clausole di fatturato minimo, la durata del contratto, la proprietà dei marchi, le clausole di risoluzione delle controversie e altro ancora.

Di cosa parlo in questo articolo: 

• La vertenza tra Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger e la nascita del marchio Nike
• Come negoziare un contratto di distribuzione internazionale
• L’esclusiva contrattuale in un accordo di distribuzione commerciale
• Gli obiettivi del contratto di distribuzione in esclusiva
• La durata del contratto di distribuzione all’estero
• Il periodo di preavviso per il recesso  da un contratto di distribuzione commerciale
• La gestione dello stock di prodotti dopo la cessazione del contratto
• La titolarità dei marchi nella distribuzione commerciale
• L’importanza della mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale
• Le clausole di risoluzione delle controversie internazionali

La storia di Nike e di un contratto scritto male

Perché il marchio di abbigliamento sportivo più celebre al mondo è Nike e non Onitsuka Tiger?

Mosso dalla propria passione per la corsa e dall’intuizione che vi fosse uno spazio nel mercato americano delle scarpe da atletica, al tempo dominato da Adidas, Phil Knight iniziò per primo, nel 1964, ad importare negli USA un brand di scarpe da atletica giapponese, Onitsuka Tiger.

Knight e il suo ex-allenatore di atletica, Bill Bowerman, fondarono Blue Ribbon Sports, con un capitale sociale di 1000 dollari, e in poco tempo le vendite presero il volo, arrivando in sei anni a conquistare il 70% del mercato americano.

La relazione commerciale tra Blue Ribbon e il produttore giapponese Onitsuka Tiger fu però, sin dall’inizio, molto tesa, nonostante le vendite delle scarpe negli USA andassero molto bene e le prospettive di crescita fossero positive.

Poco dopo il rinnovo, Knight scoprì che Onitsuka cercava un altro distributore negli USA. Temendo di essere messo da parte, decise di agire: trovò un nuovo fornitore in Giappone e lanciò il suo marchio, Nike.

Scoperto il progetto Nike, il produttore giapponese contestò a Blue Ribbon la violazione del patto di non concorrenza, che vietava al distributore di importare altri prodotti fabbricati in Giappone, dichiarando l’immediata risoluzione del contratto per inadempimento di Blue Ribbon.

A sua volta, Blue Ribbon sostenne che l’inadempimento sarebbe stato di Onitsuka Tiger, che aveva iniziato ad incontrare altri potenziali distributori quando il contratto era ancora in corso di validità e l’andamento dell’attività molto positivo.

Il giudice americano decise per l’underdog

Ne derivarono due cause, una in Giappone e una negli USA, che avrebbero potuto porre termine prematuramente alla storia di Nike.  Fortunatamente (per Nike) il Giudice americano decise a favore del distributore e la vertenza si chiuse con un accordo: Nike iniziava così il percorso che l’avrebbe portata 15 anni dopo a diventare il brand di articoli sportivi più importante al mondo.

Vediamo cosa ci insegna la storia di Nike e quali errori è bene evitare in un contratto di distribuzione internazionale.

Come negoziare un contratto di distribuzione commerciale internazionale

Come accade molto spesso a tanti imprenditori, Knight aveva negoziato il rinnovo dell’accordo di distribuzione dei prodotti Onitusuka negli USA da solo, senza l’assistenza di un avvocato.

Nella sua biografia Knight scrive che si pentì subito di avere legato il futuro della sua società ad un accordo di poche righe, scritto frettolosamente al termine di una riunione in cui le parti si erano focailizzate sugli aspetti commerciali del rapporto.

Il contratto prevedeva solamente il rinnovo del diritto di Blue Ribbon di distribuire i prodotti in esclusiva per gli USA per altri tre anni.

Accade spesso che i contratti di distribuzione internazionale siano affidati ad accordi verbali o contratti molto semplici e di durata breve: la spiegazione che viene fornita, solitamente, è che così facendo si può testare la relazione commerciale sul campo, senza vincolarsi troppo alla controparte.

Questo modo di fare, però, è sbagliato e pericoloso: il contratto non va inteso come un onere o un vincolo, ma come una garanzia dei diritti di entrambe le parti. Non concludere un contratto scritto, o farlo in modo molto sbrigativo, significa lasciare senza patti chiari elementi fondamentali del futuro rapporto, come quelli che hanno portato alla vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger: obiettivi commerciali, investimenti, titolarità dei marchi.

Se il contratto è internazionale l’esigenza di redigere un accordo completo ed equilibrato è ancor più forte, visto che in assenza di patti tra le parti, o in via integrativa a questi accordi, si applica una legge con la quale una delle parti non ha familiarità, che generalmente è quella del paese in cui opera il distributore.

Nel caso di Blue Ribbon, si trattava di un accordo dal quale dipendeva l’esistenza stessa della società, motivo per cui non coinvolgere un legale specializzato, che potesse aiutare l’imprenditore a individuare e negoziare le clausole importanti dell’accordo, era stato un comportamento molto imprudente.

Clausola di esclusiva territoriale, gli Obiettivi commerciali e i Target di fatturato minimo

Il primo motivo di contrasto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger fu la diversa valutazione dell’andamento delle vendite sul mercato USA.

Onitsuka sosteneva che il fatturato fosse inferiore alle potenzialità del mercato USA, mentre secondo Blue Ribbon il trend di vendite era molto positivo, visto che sino a quel momento aveva raddoppiato ogni anno il fatturato, conquistando una fetta importante del mercato del settore.

Venuta a conoscenza del fatto che Onitsuka stava valutando altri candidati per la distribuzione dei prodotti negli USA e temendo di trovarsi fuori dal mercato, Blue Ribbon preparò come Piano B il brand Nike: quando ciò venne scoperto dal produttore giapponese , la situazione precipitò e sfociò nel contenzioso giudiziario tra le parti.

La vertenza avrebbe forse potuto essere evitata se le parti avessero condiviso gli obiettivi commerciali e il contratto avesse previsto una clausola abbastanza standard negli accordi di distribuzione esclusiva, ossia un obiettivo minimo di vendita da parte del distributore (in inglese spesso definite “Minimum Turnover Clause”).

In un contratto di distribuzione in esclusiva il produttore concede al distributore una forte protezione territoriale  a fronte degli investimenti che il distributore pone in essere per sviluppare il mercato assegnatogli.

Per bilanciare la concessione dell’esclusiva è normale che il produttore richieda al distributore il cosiddetto Fatturato Minimo Garantito o Target Minimo, che deve essere raggiunto dal distributore ogni anno per mantenere lo status privilegiato che gli è stato concesso.

In caso di mancato raggiungimento del Target Minimo, il contratto generalmente prevede che il produttore abbia il diritto di recedere dal contratto (nel caso di accordo a tempo indeterminato) o di non rinnovare l’accordo (se il contratto è a tempo determinato) o di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Nel contratto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, l’accordo non prevedeva alcun obiettivo (ed infatti le parti si trovarono in disaccordo nel valutare i risultati del distributore) ed era stato appena rinnovato per tre anni, senza però che le parti avessero voluto o saputo fissare gli obiettivi del distributore. Un elemento cardine dell’accordo, quindi, era rimasto indeterminato. Gli obiettivi di fatturato minimo in un contratto pluriennale

Un approccio comune è il meccanismo di incremento percentuale predeterminato. Ad esempio: +10% il secondo anno, +30% il terzo anno, +50% il quarto. Non sempre, però, questi target riflettono le realtà di mercato. Nel secondo anno il mercato può scontare una recessione, nel terzo un nuovo concorrente può entrare sul mercato con un prodotto simile, etc.

Il problema degli automatismi è che i target vengono concordati senza disporre dei dati reali sulle potenzialità del prodotto sul mercato e sull’andamento delle vendite dei concorrenti, e possono quindi rivelarsi molto distanti dalle attuali possibilità di vendita del distributore.

Contestare al distributore di non avere raggiunto il target del secondo o terzo anno in una congiuntura economica recessiva, ad esempio, o nel caso in cui siano arrivati sul mercato nuovi prodotti o concorrenti, sarebbe una decisione certamente discutibile e fonte di probabili divergenze.

Meglio prevedere una procedura di determinazione consensuale dei target di anno in anno, stabilendo che gli obiettivi verranno concordati tra le parti alla luce dei dati raccolti e dell’andamento delle vendite nei mesi precedenti, con un certo preavviso prima del termine dell’anno in corso.  In caso di mancato accordo sul nuovo target, il contratto può prevedere che si applichi il target dell’anno precedente, o il diritto di recesso in capo alle parti, con un certo preavviso.

Va ricordato, d’altro canto, che il target può anche essere utilizzato come incentivo positivo per il distributore: si può prevedere, ad esempio, che se verrà raggiunto un certo fatturato, ciò consentirà di rinnovare l’accordo per un periodo più lungo, o di estendere l’esclusiva territoriale, o di ottenere certi sconti o agevolazioni commerciali per l’anno successivo.

Un ultimo consiglio è quello di ricordarsi che il contratto, una volta negoziato e concluso, va gestito nel tempo in maniera puntuale e corretta.

Accade spesso che il produttore non contesti il mancato raggiungimento del target, o decida di farlo solo dopo un lungo periodo nel quale i target annuali non erano stati raggiunti, o non erano stati aggiornati, senza che ciò portasse ad alcuna conseguenza sul contratto.

In tali casi è possibile che il distributore sostenga che vi fosse stata una rinuncia implicita ad avvalersi di questa tutela contrattuale e quindi che il recesso non sia valido o che il produttore non si sia comportato in buona fede.

Per evitare dispute, è opportuno ricordarsi di aggiornare ogni anno il Target e, nel caso di mancato raggiungimento, di comunicare al distributore l’intenzione del produttore di non avvalersi della clausola di salvaguardia, ricordando che rimane valida pro futuro. E’ anche importante prevedere espressamente nella clausola di Target Minimo che la non contestazione del mancato raggiungimento dell’obiettivo di un certo periodo non comporta una rinuncia tacita e quindi non viene meno il diritto di azionare la clausola di salvaguardia in futuro.

Da ultimo, è molto utile redigere dei verbali (“meeting minutes”) delle riunioni in cui le parti discutono dell’andamento delle vendite, formulano eventuali contestazioni, concordano le conseguenze del mancato raggiungimento dei target e gli obiettivi futuri: a distanza di tempo, magari di anni, questi appunti saranno preziosi per ricostruire la volontà delle parti in un certo momento storico.

Nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, le parti avrebbero potuto evitare il malinteso sull’andamento delle vendite scrivendo che il produttore si attendeva un certo miglioramento delle quote di mercato in certi stati della east coast nei successivi 48 mesi e in mancanza si sarebbe potuto muovere per ricercare un nuovo distributore per quella zona, da attivare dopo la scadenza del contratto.

La clausola di preavviso per il recesso dal contratto di distribuzione

L’altra contestazione insorta tra le parti la riguardava la violazione del patto di non concorrenza: la vendita del brand Nike da parte di Blue Ribbon, quando il contratto vietava di vendita di altre scarpe fabbricate in Giappone. Onitsuka Tiger sosteneva che Blue Ribbon avesse violato il patto di non concorrenza, mentre il distributore riteneva di non avere avuto altra possibilità, vista l’imminente decisione del produttore di porre fine all’accordo.

Questo tipo di vertenze si può evitare prevedendo con chiarezza un termine per il recesso (o per il mancato rinnovo): tale periodo ha la funzione fondamentale di permettere alle parti di prepararsi alla cessazione del rapporto e organizzare la propria attività dopo il termine.

In particolare, proprio per evitare malintesi come quello insorto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, si può prevedere che in tale periodo le parti avranno facoltà di prendere contatto con altri potenziali distributori e produttori, e che ciò non violi gli obblighi di esclusiva e di non concorrenza.

Nel caso di Blue Ribbon, in realtà, il distributore era andato ben oltre la ricerca di un altro fornitore, posto che aveva iniziato a vendere i prodotti Nike quando il contratto con Onitsuka era ancora valido: questo comportamento rappresenta una violazione grave di un accordo di esclusiva e avrebbe potuto costare molto caro al distributore.

Un aspetto particolare da considerare, a proposito del periodo di preavviso, è la sua durata: quanto deve essere lungo il periodo di preavviso per essere considerato congruo? Nel caso di rapporti commerciali di lungo corso, è importante dare alla parte destinataria del recesso un periodo di tempo sufficiente per riposizionarsi sul mercato, cercando distributori o fornitori alternativi oppure (come nel caso di Blue Ribbon/Nike) per creare e lanciare un proprio brand.

L’altro elemento da valutare, al momento di comunicare il recesso, è che il preavviso deve essere tale da consentire al distributore di ammortizzare gli investimenti fatti per fare fronte alle proprie obbligazioni durante il contratto; nel caso di Blue Ribbon il distributore, su espressa richiesta del produttore, aveva aperto una serie di negozi mono-marca sia sulla West che sulla East Coast.

Una chiusura del contratto poco tempo dopo il suo rinnovo e con un preavviso troppo breve non avrebbe consentito dal distributore di riorganizzare la rete di vendita con un prodotto sostitutivo, forzando la chiusura dei negozi che fino a quel momento avevano venduto le scarpe giapponesi.

Generalmente è consigliabile prevedere un periodo di preavviso per il recesso di  almeno 6 mesi, ma nei contratti di distribuzione internazionale va prestata attenzione, oltre agli investimenti effettuati dalle parti, anche alla quota di fatturato del distributore rappresentata dai prodotti del produttore.

Nel caso in cui questa quota nel tempo sia divenuta molto alta sarà difficile per il distributore trovare un prodotto alternativo in pochi mesi: le parti, in tal caso, dovranno tenere in considerazione l’evoluzione del rapporto, la situazione di mercato e le prospettive di riposizionamento del distributore e concordare un preavviso adeguato, anche più lungo di quello originariamente previsto nel contratto.

E’ anche importante verificare se esistono norme specifiche sulla durata del periodo di preavviso per il recesso nella legge applicabile al contratto (si veda ad esempio, un approfondimento sulla  distribuzione commerciale in Francia)  e cosa preveda, anche in mancanza di norme sul punto, la giurisprudenza in materia di recesso dai rapporti commerciali (in taluni casi il termine ritenuto congruo per un contratto di concessione di vendita di lunga durata può arrivare a 24 mesi).

Come gestire lo stock di prodotti al termine del contratto di distribuzione

Infine, è normale che, al momento della chiusura del contratto, il distributore sia ancora in possesso di importanti stock di prodotti: ciò può essere problematico, ad esempio perché il distributore può avviare iniziative commerciali per liquidare lo stock (vendite flash o vendite tramite canali web con forti sconti) che possono andare in contrasto con le politiche commerciali del produttore e dei nuovi distributori.

Per evitare queste situazioni una clausola che si può prevedere nel contratto di distribuzione è quella relativa al  diritto del produttore di riacquistare lo stock esistente al termine del contratto, fissando già il prezzo di riacquisto (ad esempio pari al prezzo di vendita al distributore per i prodotti della stagione in corso, con uno sconto del 30% per i prodotti della stagione precedente e con uno sconto più alto per i prodotti venduti più di 24 mesi prima).

La titolarità dei marchi in un contratto di distribuzione internazionale 

Nel corso del rapporto di distribuzione Blue Ribbon aveva creato un nuovo tipo di suola per le scarpe da corsa e coniato i marchi Cortez e Boston  per i modelli di punta della collezione, che avevano riscosso un grande successo tra il pubblico, guadagnando una grande popolarità: al termine del contratto entrambe le parti rivendicarono la titolarità dei marchi.

Ciò può accadere di frequente in rapporti di distribuzione internazionale: il distributore registra il marchio del produttore nel paese in cui opera, per evitare che lo faccia un concorrente e per tutelare il marchio nel caso di vendita di prodotti contraffatti; oppure il distributore, come nella vertenza di cui parliamo, collabora alla creazione di nuovi marchi destinati al suo mercato.

Al termine del rapporto, in assenza di un patto chiaro tra le parti, può generarsi una vertenza come quella del caso Nike: chi è titolare, produttore o distributore?

Per evitare malintesi, il primo consiglio è di registrare il marchio in tutti i paesi in cui vengono distribuiti i prodotti, e non solo. Nel caso della Cina, ad esempio, è bene registrare il marchio comunque, per prevenire che terzi in mala fede si accaparrino il marchio (per un approfondimento, la Tutela del Marchio in Cina).

È poi opportuno prevedere nel contratto di distribuzione una clausola che vieta al distributore di registrare il marchio (o marchi simili) nel paese in cui opera, con espressa previsione del diritto del produttore di chiederne il trasferimento qualora ciò accadesse.

Una clausola di questo tipo avrebbe impedito l’insorgenza della vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger.

I fatti che raccontiamo risalgono ai primi anni ‘70: oggi oltre a fare chiarezza sulla titolarità del marchio e sulle modalità di utilizzo da parte del distributore e della sua rete commerciale è bene che il contratto ne disciplini anche l’uso del marchio e dei segni distintivi del produttore sui canali di comunicazione, in particolare i social media.

È consigliabile si preveda in modo chiaro che il produttore è il titolare dei profili social media, dei contenuti che vengono creati, e dei dati generati dell’attività di vendita, marketing e comunicazione nel paese in cui opera il distributore, che ha solo la licenza di utilizzarli, in conformità alle istruzioni del titolare.

Inoltre, è bene che l’accordo stabilisca come verrà utilizzato il marchio e la condivisione delle politiche di comunicazione e promozione delle vendite sul mercato, per evitare iniziative che possono dare effetti negativi o controproducenti.

La clausola può anche essere rafforzata con la previsione di penali contrattuali nel caso in cui, al termine dell’accordo, il distributore si rifiuti di trasferire il controllo dei canali digitali e dei dati generati nel corso dell’attività.

La mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale

Un altro spunto interessante offerto dalla vicenda Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger è legato alla gestione dei conflitti nei rapporti di distribuzione internazionale: situazioni come quella che abbiamo visto possono essere risolte con efficacia grazie all’utilizzo della mediazione. Si tratta di un tentativo di conciliazione del contenzioso, affidato ad un ente specializzato, con l’obiettivo di trovare un accordo bonario che consenta di evitare l’azione giudiziaria.

La mediazione può essere prevista in contratto come primo step, prima dell’eventuale causa o arbitrato, oppure può essere iniziata volontariamente all’interno di una procedura giudiziaria o arbitrale già in corso.

I vantaggi sono molteplici: il principale è la possibilità di trovare una soluzione commerciale che soddisfi gli interessi di entrambe le parti e, possibilmente, consenta la prosecuzione del rapporto, invece di limitare il confronto alle posizioni sulle quali le parti si sono arenate e che hanno portato al contenzioso.

Un altro aspetto interessante della mediazione è superare i conflitti personali: nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, un elemento decisivo per l’escalation dei problemi tra le parti era stato il difficile rapporto personale tra il CEO di Blue Ribbon e l’Export manager del produttore giapponese, aggravato da forti differenze culturali.

La mediazione prevede l’introduzione di una figura terza, in grado di dialogare con le parti e di guidarle nell’esplorazione di soluzioni di reciproco interesse, che può rivelarsi decisiva per superare i problemi di comunicazione o le ostilità personali.

Clausola di risoluzione delle controversie in un contratto internazionale

Il contenzioso tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger portò le parti ad iniziare due cause parallele, una negli USA (iniziata dal distributore) e una in Giappone (radicata dal produttore).

Ciò si rese possibile perché il contratto non prevedeva in modo espresso la modalità di risoluzione delle eventuali controversie, generando così una situazione molto complicata, per di più su due fronti giudiziari in diversi paesi.

Le clausole che stabiliscono quale legge si applica ad un contratto e quale sia la modalità di risoluzione delle vertenze vengono dette “midnight clauses”, perché spesso sono le ultime clausole del contratto, negoziate a notte fonda.

Si tratta, in realtà, di clausole molto importanti che devono essere definite in modo consapevole, per evitare soluzioni inefficaci o controproducenti: rimando, per un approfondimento, a  questo articolo sulla clausola di scelta del foro in un contratto internazionale.

FAQ sul Contratto di Distribuzione commerciale internazionale

Che cosa significa “esclusiva territoriale” in un accordo di distribuzione?

Significa che il produttore concede al distributore il diritto di vendere esclusivamente i prodotti in un territorio (ad esempio, un paese), offrendo una protezione commerciale in cambio degli investimenti necessari del distributore per sviluppare il mercato.

Che cos’è una “Minimum Turnover Clause” o clausola di fatturato minimo?

È una clausola tipica dei contratti di distribuzione in esclusiva che prevede un obiettivo minimo di vendite o fatturato che il distributore deve raggiungere (di solito su base annuale) per mantenere lo status di distributore esclusivo.

Cosa succede se il distributore non raggiunge il target minimo?

Di regola la clausola prevede il diritto del produttore di recedere (se a tempo indeterminato), di non rinnovare (se a tempo determinato) il contratto oppure di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Come si definiscono gli obiettivi di fatturato in un contratto di distribuzione pluriennale?

In alternativa a meccanismi automatici di incremento percentuale, che non sono consigliabili, è essere utile prevedere una procedura per concordare i target anno per anno sulla base dei dati disponibili e dell’effettivo andamento delle vendite, con regole per gestire l’eventuale mancato accordo (ad esempio l’applicazione del target o del fatturato realizzato nell’anno precedente)

Qual è un periodo di preavviso “congruo” per recedere da un contratto di distribuzione internazionale?

Dipende dagli investimenti, dalla durata del rapporto e dall’importanza dei prodotti nel portafoglio del distributore. In generale si considera opportuno un preavviso di almeno 6 mesi, ma in alcuni contesti può essere necessario un periodo più lungo, valutando cosa prevede anche la legge applicabile e la giurisprudenza.

Durante il preavviso si possono contattare altri fornitori o distributori senza violare l’esclusiva?

Una buona prassi è disciplinarlo espressamente nel contratto: si può prevedere, ad esempio,  che nel periodo di preavviso, le parti possano prendere contatto con altri candidati senza che ciò sia considerato una violazione degli obblighi di esclusiva o non concorrenza, evitando malintesi e contenziosi.

Come si gestisce lo stock di prodotti alla fine del contratto?

Per evitare vendite dopo la cessazione del contratto, con modalità non allineate alla strategia commerciale del produttore e del nuovo distributore, il contratto può prevedere il diritto del produttore di riacquistare lo stock residuo, fissando criteri e prezzi (ad esempio in base alla stagionalità e all’anzianità dei prodotti).

E’ utile una clausola di mediazione nei contratti di distribuzione internazionale?

La mediazione può aiutare a trovare una soluzione commerciale, a superare problemi di comunicazione o conflitti personali e culturali e a proseguire il rapporto commerciale. In generale, la procedura di mediazione può essere attivata in tempi rapidi e costi molto inferiori rispetto a quelli di una causa o di un arbitrato.

Perché è importante definire la clausola di legge applicabile e le modalità di risoluzione delle controversie?

Si tratta di una clausola molto complessa, che presuppone la conoscenza dei sistemi legali dei paesi e dei costi e tempi di gestione dei contenziosi. Si tratta di una clausola che va negoziata caso per caso, al fine di garantire una gestione efficace dei contenziosi.

From Reporting to Governance and Risk Allocation

Environmental, Social and Governance (ESG) considerations are playing an increasingly influential role in how businesses operate, invest, and manage risk, especially within the European Union, where corporate sustainability and responsibility regulation have been on the agenda in recent years.

With the adoption of the Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) and the Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), many companies anticipated a significant shift in compliance. Since then, the EU has introduced simplification measures to streamline reporting and due diligence obligations, reduce the administrative burden, and improve proportionality, particularly for small and medium-sized enterprises (SMEs), while maintaining the core sustainability objectives.

While opinions may differ regarding the evolution of environmental, social, and governance (ESG) in EU regulation and the subsequent postponements of reporting obligations, regulatory developments appear to have, in practice, supported a shift in perspective. Sustainability is no longer viewed solely as a reporting requirement, but increasingly as a matter of governance, strategy, and risk allocation. This development is welcome, as the regulatory framework’s underlying objective is to advance the green transition, which in turn requires a change in how companies integrate sustainability into their decision-making and operations.

This focus on sustainability influences businesses of all sizes, including SMEs. Even companies not directly subject to the CSRD or CSDDD anticipate that ESG requirements will be passed down through the supply chain. Many non-reporting SMEs are already embedding sustainability practices, and this trend is likely to continue. In other words, sustainability policies are already affecting companies well before any formal reporting obligations kick in.

Environmental, Social, and Governance in Contract Architecture

One of the key means of implementing environmental, social, and governance obligations and objectives in day-to-day business operations is through commercial contracts and the requirements and commitments embedded in them.

Even where a company itself is not directly subject to extensive reporting or due diligence obligations, corporate sustainability and responsibility expectations flow through the market via contractual relationships. Larger undertakings within the scope of CSRD and, in due course, the CSDDD require contractual assurances, information rights, and cooperation from their business partners, including SMEs operating within their supply chains. As a result, corporate sustainability and responsibility become a question of contractual architecture. Companies must consider not only price mechanisms, liability caps and termination triggers, but also how environmental, social and governance risks and obligations are addressed and allocated between the parties through legally enforceable contractual terms.

Translating Policies into Binding Obligations

A typical starting point is the incorporation of a code of conduct or sustainability policies into commercial contracts, often by reference and through an express obligation on the contracting party to comply with them. From a legal standpoint, this raises important drafting questions. Many codes are drafted as high-level public statements. When such policies are converted into contractual commitments, their wording, scope, and hierarchy relative to the main agreement require careful consideration. The obligations must be sufficiently clear to define the parties’ expectations, coherent with other contractual provisions, and proportionate to the commercial relationship. The obligations must also be capable of practical implementation and effective monitoring in the context of the agreement.

In practical terms, this may mean requiring the supplier to comply with specific labour standards, maintain documented environmental management procedures, report on emissions data, ensure traceability of key raw materials, or allow reasonable access for audits. Clearly defining what is expected, how compliance is demonstrated, and what consequences follow from non-compliance is essential for the clause to function effectively. Otherwise, clauses that appear comprehensive in theory and ambitious in scope may offer limited enforceability in practice, and their impact may remain marginal if compliance cannot be effectively monitored and verified. If policies are not properly translated into binding and operational obligations, the company risks a mismatch between what it promises publicly and what is actually required under its contracts. This may undermine consistency, weaken risk management, and expose the company to reputational and governance risks if its own stated principles cannot be enforced within its supply or distribution chain.

As part of this process, companies must also consider the protection of trade secrets and confidential information. For example, broad audit or data-reporting obligations may raise concerns about sensitive business information. Contractual terms should balance transparency with the need to protect legitimately proprietary data. Clauses such as confidentiality agreements or carve-outs for trade secrets can be used to ensure that sharing ESG-related information does not compromise confidential business information or competitive advantages.

Environmental, Social and Governance Clauses Across Different Contract Types

Besides codes of conduct and sustainability policies, environmental, social and governance-related clauses increasingly take more tailored and transaction-specific forms. In shareholder agreements, sustainability objectives may be reflected in governance structures or even linked to financial outcomes, for example by aligning dividend policies or incentive mechanisms with agreed climate targets. In employment contracts, obligations may extend beyond general compliance and include participation in corporate sustainability training programmes or adherence to internal sustainability guidelines as part of performance expectations.

In supply and manufacturing agreements, environmental, social and governance provisions may address traceability of raw materials, emissions reporting, waste management, energy efficiency standards or the right to replace a supplier if its environmental practices materially conflict with the contracting party’s sustainability commitments. Such contractual mechanisms increasingly affect SMEs operating as suppliers, as ESG expectations pass through the supply chain.

Construction contracts often include detailed requirements regarding material selection, lifecycle impacts, carbon footprint calculations and recycling or waste reduction procedures. For example, in Finland, legislation imposes low-carbon and energy efficiency requirements for new buildings, and a party undertaking a construction project is subject to mandatory reporting obligations relating to construction and demolition waste. These statutory requirements are typically reflected and implemented in the relevant project and construction contracts.

Across these different contract types, the practical significance is consistent. Environmental, social and governance considerations move from the level of general policy into legally enforceable obligations tailored to each specific legal relationship. Contracts function as a mechanism for allocating responsibility, managing compliance risk and aligning commercial incentives with sustainability objectives.

Proportionate Monitoring and Audit Rights

In the contractual implementation and monitoring of environmental, social and governance obligations, audit and information rights play a central role. They are closely linked to effective oversight and form an integral part of a coherent contractual framework. In practice, companies typically seek access to relevant data from their business partners and, where appropriate, establish inspection or audit rights to enable meaningful monitoring and verification, whether conducted directly by the company or, commonly, by an independent expert appointed for that purpose.

However, such arrangements must remain balanced. Overly burdensome provisions may needlessly disrupt day-to-day operations and reduce the willingness to cooperate, particularly for SMEs with limited administrative capacity. By contrast, well-designed mechanisms that balance transparency with confidentiality and operational feasibility are more defensible and more likely to function effectively in practice.

Contractual Remedies

As a general principle, the consequences of a breach are determined by the terms agreed between the parties. In practice, the parties will typically first seek to resolve the matter through discussion and good faith negotiations, allowing the non-compliant party an opportunity to clarify the situation and implement corrective actions within a reasonable timeframe. If negotiations do not lead to a resolution, it may be appropriate to proceed to stronger measures, such as contractual penalties, indemnification obligations, price adjustments, temporary suspension rights or other agreed sanctions, applied in light of the nature and severity of the breach.

The contract should clearly define what constitutes a breach, how it is assessed and what remedies are available in each scenario. Clear and proportionate step-by-step remedy structures enhance legal certainty, reduce the risk of disputes and ensure that material or repeated breaches may trigger more significant consequences, including termination where justified.

Strategic and Voluntary Environmental, Social and Governance Commitments

In the current EU landscape, implementing ESG considerations in commercial contracts is no longer simply a matter of reacting to directives. It is a broader exercise in risk management and corporate governance. Even as the implementation details of the directives may continue to evolve, market expectations, financing conditions and reputational considerations remain key drivers of sustainability integration.

In addition, some companies choose to position themselves as frontrunners in sustainability for strategic and reputational reasons. They may therefore incorporate voluntary environmental, social and governance mechanisms and requirements into their contracts that go beyond, or are not directly derived from, binding directives. By doing so, they signal to investors, customers and other stakeholders that sustainability is treated as a core business priority rather than merely a compliance obligation.

At the same time, it is important to recognise the practical limits of such commitments. Ambitious sustainability requirements may be more challenging for SMEs with limited financial and administrative resources. Meeting extensive reporting, certification or traceability standards can require investments in systems, personnel and external expertise. If contractual expectations are not calibrated to the size and capacity of the counterparty, they may limit the ability of SMEs to participate in certain supply chains. A balanced and proportionate approach helps ensure that sustainability objectives remain achievable and commercially workable across the contractual chain.

Conclusion

For legal practitioners, the central task is not to increase the number of environmental, social and governance clauses as such, but to ensure their quality, coherence and practical relevance. The objective is to design contractual mechanisms that are proportionate, enforceable and aligned with the company’s actual risk profile, industry context and sustainability priorities. Commercial contracts remain one of the most concrete tools for translating sustainability strategy into operational practice. Moreover, every contract lawyer should understand and apply key sustainability principles in their work, ensuring that ESG commitments become integral to legal advice and contract drafting.

Quando la crisi energetica mette in crisi le filiere internazionali

Lo Stretto di Hormuz è probabilmente il punto strategico più importante per il commercio mondiale di petrolio. Circa il 20% del petrolio e del gas globale, infatti, transita ogni giorno da questo stretto passaggio tra il Golfo di Oman e il Golfo Persico.

A seguito della guerra scoppiata nell’area, l’effetto sui mercati energetici è stato quasi immediato: il prezzo del petrolio è salito rapidamente oltre i 100 USD/barile e non è chiaro dove potrà arrivare nei prossimi mesi. Con esso aumentano i costi di trasporto, produzione e approvvigionamento lungo l’intera catena industriale in molti settori.

Per molte imprese che operano nel commercio internazionale questo fenomeno produce un problema molto concreto. Contratti conclusi mesi (o anni) prima – magari a prezzo fisso – devono essere eseguiti in un contesto economico completamente diverso.

Un produttore che ha venduto merci con consegna tra sei o dodici mesi può trovarsi a produrre e spedire con costi energetici molto più alti, mentre il prezzo concordato con il cliente rimane invariato.

È una situazione che si ripresenta ciclicamente, per diverse ragioni: dalla pandemia Covid‑19 alla successiva crisi delle materie prime, fino alle tensioni geopolitiche attuali.

Quando l’aumento dei costi è così repentino e significativo, sorge inevitabilmente una domanda: il contratto deve essere eseguito comunque alle condizioni originarie oppure è possibile sospendere o rinegoziare l’accordo per adattarlo alle nuove circostanze?

La risposta dipende da diversi fattori: innanzitutto da ciò che le parti hanno previsto (o non previsto) nel contratto, ma anche dalla legge applicabile al rapporto e dall’interpretazione che giudici o arbitri potranno dare delle norme in caso di controversia.

Forza maggiore e Hardship: due concetti diversi

Quando si verificano eventi straordinari – come una guerra, una crisi energetica o l’interruzione di una rotta commerciale – molti operatori invocano immediatamente la forza maggiore. Tuttavia, nella maggior parte dei casi queste situazioni rientrano piuttosto nella categoria della eccessiva onerosità sopravvenuta (hardship).

È quindi fondamentale distinguere tra queste due situazioni.

Quando un evento rappresenta causa di Forza Maggiore

La forza maggiore riguarda i casi in cui un evento straordinario e imprevedibile rende impossibile eseguire il contratto.

Le caratteristiche della causa di esonero dalla responsabilità dipendono dalla legge applicabile al rapporto commerciale, ma generalmente richiedono:

• imprevedibilità dell’evento;
• estraneità alla sfera di controllo della parte colpita;
• impossibilità di evitare o superare l’evento con ragionevoli sforzi.

Esempi tipici sono:

• ordini dell’autorità che impongono la chiusura della produzione
• embargo o divieti di esportazione
• blocchi logistici causati da guerra

In queste situazioni la prestazione non è semplicemente più costosa: diventa oggettivamente impossibile. La conseguenza è che la parte che non può adempiere è generalmente esonerata da responsabilità per la durata dell’evento.

Hardship (eccessiva onerosità sopravvenuta)

Diversa è la situazione in cui l’esecuzione del contratto rimane possibile ma diventa economicamente molto più onerosa.

Il concetto di hardship si basa generalmente su quattro presupposti:

1. evento sopravvenuto dopo la conclusione del contratto
2. imprevedibilità e straordinarietà dell’evento
3. alterazione sostanziale dell’equilibrio economico del contratto
4. eccessiva onerosità della prestazione, ma non impossibilità

Un forte aumento del prezzo del petrolio, del gas o di altre materie prime rientra spesso in questa categoria.

Le merci possono essere prodotte e consegnate, ma farlo può comportare costi molto superiori rispetto a quelli previsti al momento della firma del contratto.

L’effetto a cascata lungo la supply chain internazionale

Nelle filiere industriali globali la stessa merce è spesso oggetto di una sequenza di contratti collegati.

Il produttore vende a un trader, che vende a un’impresa di trasformazione, che rivende a un importatore in un altro paese, che a sua volta distribuisce il prodotto sul mercato finale.

Quando si verifica un evento di hardship – ad esempio un forte aumento del prezzo dell’energia – l’effetto tende quindi a propagarsi lungo tutta la supply chain.

Il primo soggetto colpito dall’aumento dei costi cercherà di trasferire l’incremento alla propria controparte contrattuale, che a sua volta si troverà nella stessa situazione nei confronti dell’anello successivo della catena.

Il rischio è evidente: uno degli operatori nel mezzo della catena può subire un aumento dei costi a monte senza essere in grado di trasferirlo a valle.

Questo è uno dei problemi più frequenti nelle supply chain internazionali.

Cosa accade se manca una clausola sulla fluttuazione dei prezzi

Nella pratica commerciale accade spesso che le parti operino sulla base di ordini e conferme d’ordine senza un vero contratto scritto, oppure che il contratto esista ma non contenga alcuna clausola sulla fluttuazione dei prezzi o sull’hardship.

In questi casi, quando si verifica un forte aumento dei costi, occorre verificare quale legge si applica ai singoli contratti di vendita lungo la supply chain.

Questo può generare situazioni molto diverse tra loro:

• una legge può consentire la revisione del prezzo o la risoluzione del contratto
• un’altra normativa può non prevedere rimedi equivalenti
• un terzo contratto può contenere clausole contrattuali molto più restrittive

Il risultato pratico è che un operatore nel mezzo della catena può subire un aumento dei prezzi dal proprio fornitore senza poterlo ribaltare sul cliente.

Una normativa comune: la Convenzione di Vienna sulla vendita internazionale (CISG)

Fortunatamente, molti contratti di vendita internazionale sono regolati dalla Convenzione di Vienna del 1980 sulla vendita internazionale di beni mobili (CISG).

La convenzione è stata ratificata da 97 paesi, tra cui l’Italia e la maggior parte dei principali partner commerciali, come USA, Canada, Cina, Germania, Francia, Spagna, etc.

La norma centrale è l’articolo 79, secondo il quale una parte non è responsabile per l’inadempimento se dimostra che esso è dovuto a un impedimento:

• fuori dal suo controllo
• imprevedibile al momento della conclusione del contratto
• inevitabile o non superabile

Tradizionalmente questa norma è stata applicata ai casi di forza maggiore.

Negli ultimi anni si è discusso se possa essere applicata anche ai casi di hardship, ma la giurisprudenza internazionale tende ad essere molto prudente.

La giurisprudenza internazionale sull’Hardship

Le decisioni dei tribunali mostrano un orientamento piuttosto rigoroso.

In alcuni casi anche aumenti molto significativi dei costi delle materie prime non sono stati considerati sufficienti per modificare o sospendere il contratto.

Il ragionamento è semplice: chi opera professionalmente nel commercio internazionale deve mettere in conto una certa volatilità dei mercati.

Solo quando l’aumento dei costi supera un livello eccezionale e imprevedibile tale da alterare radicalmente l’equilibrio del contratto si può parlare di hardship.

Uno dei casi più citati è la decisione della Corte Suprema belga nel caso Scafom, che ha riconosciuto il diritto di rinegoziare il contratto a seguito di un aumento del 70% del prezzo dell’acciaio.

Tuttavia si tratta di casi relativamente rari.

Le clausole generiche che non servono.

Molti contratti contengono clausole di hardship copiate da modelli standard (boilerplate).

Il problema è che queste clausole spesso:

• elencano gli effetti dell’hardship
• ma non definiscono quando l’hardship si verifica realmente

Il risultato è che, quando i prezzi aumentano, le parti possono avere opinioni molto diverse su cosa costituisca un aumento “eccezionale” e se l’evento in questione fosse “imprevedibile” o meno.

La clausola, quindi, non risolve il problema, ma lo rimanda alla discussione tra le parti e, in caso di mancata intesa, ai giudici o agli arbitri.

Quali parametri possono definire una situazione di Hardship

Per rendere la clausola realmente operativa è utile prevedere parametri oggettivi.

Tra i più utilizzati nei contratti internazionali:

• aumento o diminuzione del prezzo di una materia prima oltre una certa soglia (±20% o ±30%)
• incremento dei costi di trasporto o logistica entro certi limiti;
• oscillazioni rilevanti del tasso di cambio oltre un range determinato;
• introduzione di dazi o restrizioni commerciali

Questi parametri, legati a range di tolleranza,  consentono alle parti di identificare rapidamente e senza discussioni l’evento di hardship.

I rimedi in caso di Hardship

Una clausola efficace dovrebbe prevedere anche come gestire la situazione.

Le soluzioni più utilizzate sono:

• rinegoziazione in buona fede del contratto
• revisione automatica del prezzo
• nomina di un terzo esperto indipendente per determinare il nuovo prezzo
• sospensione temporanea del contratto
• diritto di recesso se non si raggiunge un accordo

Questi strumenti permettono alle parti di gestire la crisi senza arrivare al contenzioso.

Audit sui contratti in corso: cosa fare adesso

A questo punto la domanda pratica diventa: come gestire il problema nei rapporti commerciali esistenti?

Il primo passo è effettuare un audit dei contratti in essere con fornitori e clienti.

1. Introdurre contratti completi nei nuovi rapporti

Se i rapporti sono regolati solo da ordini e conferme d’ordine, è opportuno cogliere l’occasione per predisporre contratti di vendita internazionale completi, che includano:

• clausola di hardship
• disciplina delle garanzie
• rimedi per inadempimento
• limitazioni di responsabilità

2. Aggiornare i contratti esistenti

Se il rapporto è già regolato da un contratto, occorre verificare se esiste una clausola di hardship.

In caso contrario può essere utile proporre alla controparte:

• un nuovo contratto, oppure
• un addendum contrattuale dedicato alla gestione della fluttuazione dei prezzi.

Questo consente di prevenire conflitti futuri e dotare entrambe le parti di strumenti chiari per gestire eventuali shock dei prezzi lungo la supply chain.

Conclusione

Le crisi delle materie prime e dell’energia dimostrano quanto i contratti internazionali siano esposti a cambiamenti improvvisi delle condizioni economiche. Quando il contratto non disciplina in modo chiaro la gestione dell’hardship, il rischio non scompare: semplicemente si sposta lungo la supply chain fino a fermarsi sull’anello più debole della catena.

Per questo motivo le imprese che operano all’interno di catena di fornitura internazionali dovrebbero considerare la clausola di hardship come uno strumento strategico di gestione del rischio contrattuale. Un contratto ben costruito non elimina la volatilità dei mercati, ma consente alle parti di affrontarla con regole chiare, riducendo l’incertezza e prevenendo contenziosi.

Executive Summary

The African Continental Free Trade Area (AfCFTA) remains one of the most ambitious integration projects in the world. Yet, several years into its operational phase, it has not (yet) delivered the structural shift many expected. A recent analysis underscores the gap between political momentum and economic reality: implementation remains uneven, the agreement is still used by only a portion of participating states, and non-tariff barriers and infrastructure deficits continue to dominate the cost of doing business across borders.  For Egypt, the opportunity is still real — but it depends less on treaty headlines and more on enabling conditions: trade logistics, customs efficiency, regulatory convergence, and competitive industrial capacity. 

Looking Back: The Promise of a Single African Market

When the AfCFTA was launched, expectations were understandably high. A continent-wide trade framework was supposed to reduce tariffs, facilitate trade in goods and services, and strengthen regional value chains — with the broader goal of moving African economies up the value ladder.

In my 2022 article, I asked whether AfCFTA could become a game changer for Egypt, given Egypt’s industrial base, strategic geography, and the potential to diversify export markets beyond traditional partners. (For background, see the earlier article here”).

The Reality Check: Intra-African Trade Remains Structurally Weak

Several years later, the interim assessment is sobering. As the Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) recently put it, AfCFTA is not a “game changer” yet, and only about half of member states currently meet the practical prerequisites to trade under the agreement.

A deeper reason is structural: no other world region trades so little with itself, and while statistics may undercount informal cross-border flows (especially in food), the overall picture remains unchanged.

Trade integration cannot deliver transformative outcomes if production, logistics, and institutions do not support scale.

Implementation Has Been Slow — and Often Symbolic

Operationalisation did not start with full-scale liberalisation. Instead, the AfCFTA began with a pilot approach: the Guided Trade Initiative (GTI) launched in October 2022, initially with eight states, later joined by additional countries, including Nigeria and South Africa by spring 2025.

The GTI created valuable learning effects, but it also underlined a key point: early progress was often presented through symbolic deals, while product coverage and volumes remained limited. FAZ highlights that only selected goods could be traded duty-free and that key sectors remained constrained for a long time due to missing or unresolved technical rules.

A pilot, however, cannot substitute for full operational certainty — the kind businesses need to restructure supply chains and invest.

Tariffs Are Not the Main Barrier — Trade Costs Are

AfCFTA is frequently discussed in terms of tariff liberalisation. Yet, evidence suggests that the largest gains do not come from tariffs but from reducing non-tariff barriers and improving trade infrastructure.

FAZ points to a central reality: tariffs tend to add around 20–30% to intra-African trade costs, whereas non-tariff costs can be far higher — driven by bureaucracy, lack of harmonised standards, inefficient border processes, and transport barriers.

This is the crux: even with reduced tariffs, trade will not expand meaningfully if goods still cannot move cheaply, quickly, and predictably.

Integration Complexity and Distributional Politics

Africa’s integration landscape is shaped by multiple overlapping regional economic communities and trade regimes. This creates legal and administrative complexity — often described as an integration “spaghetti bowl.” FAZ notes the challenge of coordination and the continued fragmentation of rules.

There is also a political economy dimension. Intra-African trade is heavily influenced by a small number of larger economies — and the distribution of benefits matters. FAZ highlights the dominance of major players (notably South Africa) and the concern that tariff liberalisation alone may entrench existing industrial advantages.

Where governments expect asymmetric outcomes, resistance often takes the form of delay, narrow implementation, or persistent non-tariff barriers.

What This Means for Egypt: The Opportunity Is Real — But Conditional

Egypt’s strategic case for AfCFTA participation remains strong: industrial potential, geographic location, and the opportunity to access and shape growing markets. But the experience so far suggests that the treaty text alone does not generate trade flows.

For Egypt’s private sector, the decisive factors are practical:

• predictable and efficient customs clearance and border procedures,
• logistics corridors and port efficiency,
• regulatory convergence (standards, certification, compliance),
• stable access to trade finance and payments,
• competitive energy and production conditions for manufacturing and processing.

AfCFTA can support these developments — but it cannot replace them.

The “Game Changer” Pathway: What Must Happen Next

FAZ concludes that AfCFTA will only become truly impactful if it is paired with the fundamentals: major infrastructure investment, stronger production and processing capacity, and a credible industrial policy.

At the same time, Africa faces a classic chicken-and-egg problem: without development there is limited investment appeal; without investment there is limited development.

For Egypt and its partners, a pragmatic strategy would be to:

1. treat AfCFTA as a platform for real trade-cost reduction, not only tariff debates;
2. focus on a limited number of scalable corridors and sectors where regional value chains can realistically grow;
3. strengthen implementation capacity so that preferences become usable for firms — especially SMEs;
4. enhance legal certainty and dispute resolution reliability for cross-border commerce.

Conclusion

AfCFTA remains a landmark achievement in terms of political commitment. But as of today, it has not yet been the “game changer” many hoped for.

For Egypt, the key question is no longer whether AfCFTA is visionary — it is. The question is whether governments and businesses can translate it into lower real trade costs, higher competitiveness, and bankable cross-border transactions. If those enabling conditions improve, AfCFTA’s promise can still become commercial reality.

Dopo il famigerato Liberation Day, molte imprese italiane hanno concesso uno sconto all’importatore americano per aiutarlo ad assorbire il dazio. A distanza di qualche mese, la Corte Suprema degli Stati Uniti dichiara illegittimi i dazi “reciproci”, ma lo stesso giorno il Presidente Trump ne annuncia di nuovi. In questo articolo vediamo, in modo pratico, come affrontare i vari scenari, passando da una logica reattiva e destrutturata a una gestione consapevole della volatilità dei prezzi e dei flussi commerciali, conseguenza dell’introduzione, della variazione e della revoca dei dazi.

Gli accordi commerciali di “Tariff Sharing”

Per molto tempo la domanda è stata lineare: chi assorbe l’extra-costo doganale? L’esportatore? L’importatore? Entrambi? La domanda resta importante, ma oggi è incompleta.

Il nuovo scenario, alla luce della recente sentenza della Corte di Giustizia degli Stati Uniti del 20.3.2026 è: che cosa accade se quel dazio viene poi annullato e rimborsato? Se il costo era stato condiviso tra le parti, il beneficio del rimborso deve seguire una logica coerente. In assenza di un chiaro accordo sul punto, però,  il rischio è un disallineamento economico che può compromettere il rapporto commerciale.

Immaginiamo una cantina italiana che vende i propri prodotti ad un importatore statunitense. A seguito dell’introduzione dei dazi reciproci, le parti hanno deciso che l’esportatore concederà uno sconto straordinario del 7,5%, esplicitamente motivato dall’esigenza di condividere l’impatto del dazio. La relazione commerciale prosegue, i volumi si mantengono, e l’importatore evita di scaricare integralmente l’aumento sul cliente finale.

Per effetto della sentenza della Corte Suprema (o, in futuro, di altra sentenza o decisione amministrativa) l’importatore ottiene un rimborso dei dazi pagati in quel periodo.

Se non si sono formalizzati accordi sul punto e la documentazione parla genericamente di “sconto commerciale” e non dice nulla sul rimborso, la situazione può essere difficile da ricostruire ex post e, soprattutto, fonte di tensioni commerciali. Con il risultato che una novità positiva (l’annullamento del dazio e il diritto al rimborso) diviene un fattore problematico che mette a rischio il rapporto.

L’esportatore ha diritto alla restituzione degli sconti concessi per mitigare i dazi?

In mancanza di un diverso accordo tra le parti, il diritto al rimborso spetta a chi ha versato il dazio, ossia, nella maggioranza dei casi, all’importatore. Quindi, il rischio è che l’importatore goda di un doppio beneficio (lo sconto e il rimborso del dazio) e che l’esportatore non ottenga nulla.

Per questo motivo è fondamentale che le parti non si limitino a negoziare i prezzi e gli sconti, ma stabiliscano le conseguenze dell’adozione o della modifica o revoca dei dazi sul contratto, compreso l’eventuale rimborso.

A tal fine, il primo passo è la corretta qualificazione e la documentazione degli sconti concessi. Se nelle e-mail, negli ordini commerciali, nelle note di credito e nelle fatture compare soltanto uno “sconto commerciale”, sarà più difficile sostenere in seguito che tale sconto fosse in realtà un contributo straordinario, temporaneo e legato al dazio. Al contrario, se la documentazione e il contratto chiariscono che si tratta di una misura di tariff sharing o tariff mitigation, la base per identificare ex post gli importi da restituire diventa molto più agevole.

L’obiettivo è costruire un quadro chiaro dell’andamento degli sconti e dei pagamenti per poter poi, eventualmente, riallineare i flussi economici alla logica originaria dell’accordo: se l’esportatore ha contribuito a coprire un costo che poi, in tutto o in parte, non si è più materializzato in via definitiva, avrà diritto alla rifusione del contributo versato.

Il contratto conterrà, dunque, oltre alla clausola di Tariff Sharing, anche quella di Tariff Reimbursement Allocation, che stabilisce che, se l’importatore riceve un rimborso, un credito o altro beneficio economico connesso al dazio per il quale l’esportatore aveva concesso uno sconto, l’importatore sia tenuto a restituire all’esportatore la parte corrispondente del beneficio, in misura integrale o proporzionale, a seconda di come le parti intendono distribuire rischio e incentivo.

Obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso

Non è chiaro se, nel caso dei dazi reciproci USA, gli importatori avranno diritto al rimborso presentando una semplice istanza amministrativa, oppure se sarà necessaria una causa legale. È più probabile il secondo scenario.

In generale, per ottenere il rimborso di un dazio servono iniziative, termini, documenti e il coordinamento con broker e consulenti doganali. Nella maggior parte dei casi, il soggetto che esercita il controllo operativo del processo è l’importatore (o chi agisce per suo conto).

Qui emerge un tema delicato ma molto concreto: se l’importatore sa che dovrà investire tempo e denaro per ottenere il rimborso, per poi dover condividerne il beneficio con l’esportatore, il suo incentivo ad attivarsi potrebbe ridursi. È esattamente per prevenire questa inerzia che il contratto dovrebbe contenere un obbligo espresso di attivazione, impostato come dovere di best efforts o commercially reasonable efforts.

Ad esempio, il contratto dovrebbe chiarire che l’importatore deve informarsi sulle condizioni e sui termini temporali della procedura, conservare la documentazione rilevante, informare periodicamente l’esportatore sullo stato delle iniziative e non rinunciare o ridurre unilateralmente la domanda quando ciò incide sul diritto economico dell’esportatore.

Accordi preventivi sul contenzioso e riparto dei costi

Quando il rimborso richiede una causa o un’attività legale strutturata, gli ostacoli sono di tipo organizzativo e finanziario: chi decide se e quando procedere, chi sceglie i legali, chi anticipa i costi, come si divide il recuperato netto, chi ha l’ultima parola su una transazione.

Questo, in generale, vale per tutti i contratti, non solo per questo caso: le modalità di risoluzione delle controversie vanno affrontate e decise prima di trovarsi di fronte al problema, altrimenti il contenzioso rischia di diventare una seconda negoziazione improvvisata nel momento peggiore, cioè quando le parti sono già sotto pressione per margini, cash flow e incertezza normativa. E diventa inevitabilmente molto più difficile trovare un’intesa.

Come gestire eventuali nuovi dazi (e il loro eventuale annullamento)

Per mettersi al riparo dall’incertezza, l’accordo dovrebbe quindi essere strutturato in due tempi.

• Il primo tempo regola l’impatto immediato del cambiamento di scenario, ad esempio l’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico: ne ho parlato in questo articolo).
• Il secondo disciplina il possibile “rollback” (diritto al rimborso, processo, criteri di riparto).

Questo approccio ha un vantaggio chiaro: non costringe le parti a discutere ogni volta che cambia il regime daziario o interviene una decisione di annullamento dei dazi. Invece di inseguire i cambiamenti del mercato, si adotta uno strumento per la gestione dei possibili scenari, molto più robusto sul piano commerciale e più semplice da gestire, poiché le regole sono già state concordate.

Ciò consente di regolare l’impatto dei dazi non come una variabile straordinaria, da concordare una tantum, ma come un fenomeno strutturale, mobile, che potrebbe durare a lungo.

Per questo è fondamentale saper costruire contratti che governano sia la situazione attuale, sia le possibili variazioni, compreso l’eventuale rimborso.

Conclusione: Tre azioni pratiche le imprese che esportano negli USA

La prima è concordare quali siano le conseguenze sul contratto dell’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento, o la sua revoca (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico dei prezzi, diritto alla condivisione del rimborso)

La seconda è documentare in modo chiaro l’eventuale sconto concesso per mitigare un dazio. Se resta un generico “sconto commerciale”, il diritto alla restituzione in caso di rimborso sarà molto più difficile da far valere.

La terza è stabilire che cosa accade in caso di annullamento o revoca del dazio: l’obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso e di gestire il processo amministrativo o il contenzioso, come ripartire i costi, chi controlla l’attività dei consulenti e dei legali, come si ripartiranno le somme recuperate.

Foreign franchisors entering into franchise agreements in Spain should take careful note of the content of the judgment issued by the Provincial Court of Córdoba on November 20, 2025, and require that the partner(s) and the directors of the franchisee company expressly guarantee and indemnify the payment of any debts arising from the franchise agreement.

Spanish corporate law establishes the principle of liability for the directors of corporations or limited liability companies when the company is subject to dissolution (for example, due to losses that reduce equity to less than 50% of the share capital) and, despite this, they fail to convene a meeting to adopt corrective measures (dissolution or capital increase).

In the case of the aforementioned ruling, the franchisor was unable to collect the debt arising from the franchise agreement from the franchisee due to the latter’s insolvency; so it decided to claim that debt from the company’s administrator based on the provision mentioned above, that is, due to the fact that the franchisee company was facing dissolution due to losses and the administrator had not convened a shareholders’ meeting, as was his obligation, so that the shareholders could decide how to resolve the situation.

The ruling we are discussing from the Court of Appeal of Córdoba upholds the lower court’s decision and dismisses the franchisor’s claim against the sole administrator of the franchisee company, stating that:

With regard to liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, the court recognised the existence of the corporate debts, the presence of grounds for dissolution, the breach of the legal obligations by the corporate administrator, and his liability, but found that a ground for exoneration from liability existed in accordance with the doctrine of “known risk.” Thus, it was noted that the plaintiff is a franchisor and X. S.L. was the franchisee, and it was evident from the electronic communications that the franchisee was under constant monitoring and the franchisor was aware of the risk involved in the operations, halting the shipment of goods (clothing) as soon as the limits of the guarantees granted were exceeded, meaning the plaintiff voluntarily assumed the risk. For all these reasons, the claim was dismissed.

In conclusion, and in light of the foregoing, the present franchise relationship and its conduct allow us to consider that it has been established that the franchisor (creditor) had greater knowledge of the franchisee’s (debtor’s) financial situation, beyond the information appearing in the annual accounts filed with the Commercial Registry, as it was the franchisee’s primary supplier. And this knowledge and control of the debt by the franchisor (through the increase in orders) justifies the exoneration of the corporate director’s liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, which leads to the dismissal of the appeal

The legal theory or principle of Known/Accepted Risk, to which the judgment refers, holds that harm caused to a third party, with or without a contractual relationship in place, is not considered unlawful if the victim was aware of the risk and voluntarily assumed it.

This doctrine was initially developed within the framework of tort liability: whoever engages in a risky activity and reaps its benefits must bear its negative consequences, that is, the risk—(cuius commodum, eius incommodum).

However, case law has extended the application of this theory to the field of contractual liability, as demonstrated in the judgment under discussion.

Therefore, since the plaintiff was aware of the defendant’s financial situation and solvency—having “monitored” its activity as a franchisor—and despite this, decided to maintain the contract’s validity, thereby increasing the debt, the ruling holds that the franchisor assumed the risk, which constituted grounds for exonerating the administrator from liability. However, more concerning than the above is that this “known risk” theory could be  considered applicable to the liability of the franchisee company itself, which could be exonerated from liability based on the franchisor’s monitoring of its activities.

The conclusion of all the above is that, based on this application of the known risk theory, franchisors may face difficulties in claiming debts owed by the franchisee company from its directors in the event of the company’s insolvency; therefore, it is highly advisable that, when signing the franchise agreement, a joint and several guarantee for the franchise’s potential future debts be required from its directors and partners, which, moreover, is a fairly standard practice.

In this way, the objection based on the theory of known risk would not come into play.

Il Vietnam è stato inserito nell’elenco dell’Unione europea delle giurisdizioni non cooperative a fini fiscali (Allegato I), a seguito dell’aggiornamento adottato dal Consiglio il 17 febbraio 2026.

Per le società europee che acquistano beni e servizi dal Vietnam, l’inserimento in tale elenco non costituisce un divieto assoluto di commercio, bensì un segnale che nei mesi a venire si renderà necessario un significativo rafforzamento della governance fiscale, delle aspettative documentali e, in taluni casi, delle procedure di esecuzione dei pagamenti. Il meccanismo dell’elenco UE è concepito non tanto per «nominare e svergognare» le giurisdizioni inadempienti, quanto per stimolare riforme positive attraverso la cooperazione e il dialogo; tuttavia, una volta che una giurisdizione è collocata nell’Allegato I, gli Stati membri dell’UE sono tenuti ad adottare «misure difensive» che possono incidere in misura rilevante sul trattamento fiscale, sugli obblighi di ritenuta alla fonte e sull’intensità delle attività ispettive per le operazioni aventi un collegamento con il Vietnam.

Cosa prevede (e cosa non prevede) la decisione dell’UE

La blacklist dell’UE è uno strumento di governance fiscale: essa non vieta alle imprese europee di importare merci dal Vietnam né di acquisire servizi vietnamiti, e non incide sul regime fiscale interno del Vietnam, sulle norme in materia di imposta sul reddito delle società, sul quadro normativo relativo alle ritenute alla fonte né sulle politiche in materia di investimenti.

Al contempo, l’Unione europea può approfondire la cooperazione con il Vietnam sul piano politico ed economico pur mantenendo la pressione sulla governance fiscale attraverso i meccanismi di inserimento negli elenchi; le imprese devono pertanto prepararsi a operare in un contesto di «partenariato accompagnato da vigilanza», senza attendersi una piena coerenza tra i due profili. In tal senso, nel gennaio 2026 l’UE e il Vietnam hanno elevato le proprie relazioni al rango di Partenariato Strategico Globale, configurato come piattaforma per il rafforzamento della cooperazione nei settori del commercio e degli investimenti, del clima e dell’energia, dello sviluppo sostenibile e della trasformazione digitale — segnale inequivoco che l’inserimento in lista è uno strumento tecnico di conformità e non una rottura diplomatica.

Il paradosso ideologico: una Repubblica socialista in un elenco di paradisi fiscali

La presenza del Vietnam nella lista nera risulta singolare alla luce del più ampio contesto politico. L’elenco UE fu concepito all’indomani dei grandi scandali sulla trasparenza fiscale (Panama Papers e LuxLeaks), al fine di far fronte alle giurisdizioni che facilitano strutture offshore o non soddisfano gli standard di scambio di informazioni. Nell’immaginario occidentale, il concetto di «paradiso fiscale» evoca microStati liberali o centri offshore, eppure il Vietnam, governato da un Partito Comunista, figura oggi nel medesimo elenco.

Ciò riflette la realtà del modello economico ibrido vietnamita: politicamente socialista, ma economicamente pragmatico sin dalle riforme del Đổi Mới della fine degli anni Ottanta, con incentivi fiscali selettivi per le zone economiche speciali, gli investimenti ad alta tecnologia e i settori prioritari, incentivi che in taluni casi possono ridurre significativamente l’onere fiscale effettivo per gli investitori stranieri. La preoccupazione dell’UE non riguarda l’aliquota nominale dell’imposta sul reddito delle società vietnamite, bensì, nella fase attuale, l’assenza di un’adeguata infrastruttura per lo scambio di informazioni, sebbene l’architettura dei regimi preferenziali vigenti abbia già suscitato critiche in passato. L’inserimento nell’elenco è una questione di conformità tecnica, non di ordine ideologico.

I criteri di inserimento e la cronologia

Il Vietnam è soggetto all’esame dell’UE sin dalla prima versione dell’elenco, pubblicata nel dicembre 2017, quando fu collocato nell’Allegato II (la «lista grigia») insieme alle giurisdizioni che si sono impegnate ad attuare riforme ma non hanno ancora raggiunto la piena conformità. Nell’ottobre 2025, il Vietnam fu rimosso dall’Allegato II in seguito all’adempimento degli impegni assunti in materia di rendicontazione Paese per Paese (Country-by-Country Reporting, CbCR), apparendo a quel punto sulla via della conformità integrale. Tuttavia, nel novembre 2025 il Forum Globale dell’OCSE pubblicò la propria valutazione tra pari, classificando il Vietnam come «Non Conforme» rispetto allo standard sullo scambio di informazioni su richiesta (Exchange of Information on Request, EOIR), profilo distinto dal CbCR, riscontrando riforme ancora incompiute e prevedendo che i miglioramenti del quadro CbCR non sarebbero pervenuti prima del 2027. Tale valutazione dell’OCSE ha direttamente determinato il passaggio, nel febbraio 2026, all’Allegato I, con un’escalation dalla lista grigia alla lista nera che ha saltato qualsiasi periodo intermedio di piena conformità.

I tre criteri fondamentali in base ai quali il Vietnam è stato valutato sono: 

• il Criterio 1 (trasparenza fiscale), che richiede la conformità agli standard AEOI ed EOIR nonché l’adesione alla Convenzione Multilaterale sull’Assistenza Amministrativa Reciproca in Materia Fiscale; 
• il Criterio 2 (equità fiscale), che esige l’assenza di regimi fiscali preferenziali dannosi e norme adeguate in materia di sostanza economica; e 
• il Criterio 3 (misure anti-BEPS), che impone l’attuazione degli standard minimi anti-BEPS dell’OCSE, incluso il CbCR. La carenza del Vietnam si è concentrata nel Criterio 1, specificamente nello standard EOIR, relativo alla capacità pratica e al quadro procedurale per rispondere alle richieste di informazioni delle autorità fiscali estere.

La risposta del Vietnam e la via verso la cancellazione dall’elenco

Il Ministero degli Affari Esteri del Vietnam ha risposto pubblicamente entro pochi giorni dall’inserimento in lista, difendendo il proprio operato in materia di trasparenza fiscale e dichiarando che il governo sta attuando un piano d’azione nazionale per recepire le raccomandazioni dell’OCSE e ampliare la cooperazione fiscale con i partner, inclusa l’UE. Il Vietnam ha manifestato disponibilità ad avviare un dialogo con le autorità europee per garantire valutazioni più oggettive e complete, nonché a promuovere la cooperazione ai fini di uno sviluppo condiviso e della prosperità comune.

I commentatori pratici suggeriscono che una tabella di marcia concreta sia realizzabile: con emendamenti legislativi (decreti e circolari sulle procedure EOIR), l’istituzione di un’unità EOIR dedicata, la pubblicazione di statistiche applicative e un attivo impegno tecnico con il Gruppo Codice di Condotta dell’UE tra ora e il settembre 2026, il Vietnam potrebbe realisticamente puntare alla rimozione dall’Allegato I nel prossimo ciclo di revisione UE dell’ottobre 2026, sebbene tale scadenza sia ambiziosa e la cancellazione dall’elenco non sia in alcun modo garantita. Il punto cruciale per le imprese europee è che, anche qualora l’inserimento si rivelasse relativamente breve se il Vietnam agisse con decisione, le società non devono rinviare i propri adeguamenti di conformità facendo affidamento su una rimozione anticipata: una risposta proporzionata e basata sul rischio è preferibile a una ristrutturazione radicale delle filiere di fornitura con collegamento vietnamita.

Come i diversi tipi di pagamento sono interessati in concreto

I beni (importazioni) presentano generalmente il profilo più lineare sul piano della sostanza, poiché di norma esiste una catena documentale chiara: ordini di acquisto, documenti di spedizione, pratiche doganali di importazione, bolle di consegna, verbali di ispezione e accettazione, nonché fatture corrispondenti. Il rischio aggiuntivo per i beni riguarda tipicamente non la genuinità dell’acquisto, bensì la coerenza complessiva della filiera e dei prezzi sotto controllo; in particolare, occorre che i margini e gli eventuali accordi infragruppo attorno al flusso di importazione abbiano senso commerciale e siano documentati in maniera uniforme.

I servizi (outsourcing, consulenza, sviluppo IT, marketing, assistenza) tendono ad attirare maggiori interrogativi, poiché «cosa è stato prestato» è più difficile da provare rispetto a un prodotto fisicamente spedito. Qualora un ente europeo corrisponda un compenso a un fornitore vietnamita per servizi, è opportuno predisporre un fascicolo probatorio ben organizzato: un ambito di lavoro chiaramente definito, registri delle ore o delle milestone, risultati consegnabili (relazioni, repository di codice, ticket), accettazioni controfirmate e una motivazione del prezzo coerente con il livello di competenze e di impegno richiesti.

I canoni e i pagamenti correlati alla proprietà intellettuale (licenze software, marchi, know-how, accesso alla tecnologia) sono particolarmente sensibili in quanto combinano la complessità della valutazione con questioni di qualificazione fiscale transfrontaliera. Ci si dovrà aspettare un vaglio approfondito dei seguenti profili: chi è il vero titolare e detentore del controllo sulla proprietà intellettuale, la catena contrattuale e i diritti di sublicenza, le modalità di determinazione del tasso di canone mediante benchmarking o accordi comparabili, nonché la genuinità del pagamento quale corrispettivo per la proprietà intellettuale anziché quale compenso mascherato per servizi.

Gli addebiti infragruppo (management fees, servizi condivisi, riaddebiti di costi) sono comunemente il primo ambito in cui le autorità fiscali e le controparti richiedono prove del «beneficio» e della logica di allocazione. Laddove il Vietnam sia inserito in una catena di valore di gruppo, è necessario essere pronti a dimostrare la ragione dell’addebito, le modalità di calcolo, il beneficio ricevuto dal destinatario, unitamente ad accordi infragruppo coerenti e a supporto documentale dei prezzi di trasferimento.

I flussi di finanziamento e di tesoreria (interessi, garanzie, cash pooling, factoring, trade finance) sono soggetti alla revisione tecnica più intensa, poiché implicano al contempo conseguenze fiscali e sensibilità sul piano della conformità antiriciclaggio e anticrimine finanziario. Anche laddove la struttura sia legittima, questi flussi hanno maggiori probabilità di essere sottoposti internamente a una revisione rafforzata e possono richiedere una documentazione di supporto più estesa prima dell’esecuzione.

La risposta delle banche europee: cosa accade in pratica

Le banche dell’UE operano secondo un approccio basato sul rischio in materia di criminalità finanziaria e conformità, e possono adottare decisioni di de-risking, ossia scegliere di limitare o cessare relazioni o tipologie di operazioni che ritengono eccedenti la propria propensione al rischio o troppo onerose dal punto di vista operativo. I quadri di vigilanza europei riconoscono il fenomeno del de-risking e invitano a valutazioni del rischio proporzionate e basate su prove concrete, piuttosto che a esclusioni indiscriminate; tuttavia, nella pratica le banche godono di un’ampia discrezionalità.

Per un’impresa europea che disponga un bonifico bancario in favore di una controparte vietnamita, le seguenti misure discrezionali possono emergere in concreto, anche qualora il pagamento sia pienamente lecito e commercialmente ordinario.

La banca può sospendere l’esecuzione e richiedere documenti aggiuntivi prima di sbloccare i fondi, cercando conferma sulla finalità e la legittimità dell’operazione nell’ambito dei propri controlli interni. Le richieste tipiche comprendono il contratto sottostante o il capitolato tecnico, le fatture, la prova della consegna o dell’esecuzione, una descrizione della finalità commerciale, nonché informazioni sulla titolarità effettiva o sulla struttura societaria del beneficiario.

La banca può instradare il pagamento attraverso file di revisione manuale anziché ricorrere all’elaborazione automatica, in particolare per i beneficiari di prima contattazione, gli importi insoliti per ammontare o i pagamenti con causali vaghe che non descrivono chiaramente lo scopo. Ciò genera ripercussioni operative: liquidazioni tardive ai fornitori, merce ferma in attesa della conferma di pagamento o sospensione del servizio laddove il fornitore operi secondo rigidi parametri di pagamento.

La banca può imporre condizioni interne nell’ambito dei propri controlli del rischio specifici per il cliente, richiedendo, ad esempio, indicazioni di pagamento più dettagliate, descrizioni più precise nelle fatture o flussi di pre-approvazione per i pagamenti sul corridoio Vietnam. In casi estremi, la banca può rifiutarsi di processare operazioni specifiche o decidere di abbandonare interi corridoi, tipologie di clienti o modelli di business come scelta di gestione del rischio. Taluni istituti finanziari tedeschi sono descritti come soggetti che applicano la due diligence rafforzata, richiedendo piena trasparenza sulla finalità e sulla titolarità per i pagamenti con collegamento vietnamita.

Qualora un pagamento venga rifiutato, la soluzione pratica consiste spesso nell’aggiustare le modalità esecutive (canale bancario alternativo, pacchetto documentale rivisto o meccanismo di pagamento modificato), mantenendo intatto il rapporto commerciale sottostante.

Le imprese europee sono invitate a predisporre un «Fascicolo di Conformità Bancaria» per i pagamenti sul corridoio Vietnam: una raccolta pre-assemblata di documenti (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale e informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in via preventiva o in risposta alle richieste della banca nel giro di ore anziché di giorni.

Misure difensive non fiscali e implicazioni per i finanziamenti UE

Al di là delle misure fiscali, l’inserimento nella blacklist dell’UE produce conseguenze non fiscali che incidono più ampiamente sul rapporto economico tra il Vietnam e l’Unione europea. I programmi di investimento dell’UE non possono far transitare finanziamenti attraverso entità localizzate in Vietnam, poiché l’utilizzo di tali enti contrasterebbe con la finalità legale fondamentale di questi strumenti, che sono concepiti per promuovere la buona governance, la trasparenza e il contrasto ai flussi finanziari illeciti. I fondi interessati comprendono il Fondo Europeo per lo Sviluppo Sostenibile (FEDS/NDICI), che riduce il rischio di investimenti rilevanti nei settori dell’energia e del digitale; il programma InvestEU (che ha sostituito il precedente FEIS); e il Mandato di Prestito Esterno, che prevede prestiti BEI per le grandi infrastrutture al di fuori dell’UE. Inoltre, il Quadro Generale per le cartolarizzazioni STS impone restrizioni separate all’utilizzo di entità domiciliate in giurisdizioni inserite nella lista nera nell’ambito delle strutture di cartolarizzazione. Per le entità vietnamite e i loro partner europei che operano su progetti a finanziamento donatore o a vocazione ESG, si tratta di un vincolo rilevante, poiché le società controllate e le altre imprese presenti in Vietnam possono essere escluse da tali fonti di finanziamento europeo.

DAC6 e rendicontazione pubblica Paese per Paese

Gli accordi transfrontalieri che coinvolgono il Vietnam sono ora soggetti a un controllo intensificato ai sensi della DAC6. In particolare, il Contrassegno C.1(b)(ii) può essere integrato laddove un pagamento transfrontaliero deducibile sia corrisposto da un’impresa associata stabilita nell’UE a un soggetto residente in Vietnam, ferme restando le modalità di recepimento specifiche di ciascuno Stato membro in ordine al test del beneficio principale e alle altre condizioni. Le grandi imprese multinazionali (con ricavi consolidati pari o superiori a 750 milioni di euro in ciascuno degli ultimi due esercizi fiscali) devono inoltre predisporre e divulgare pubblicamente un Rendiconto Pubblico Paese per Paese. Ai sensi della Direttiva UE sul CbCR pubblico, le attività in Vietnam devono essere rendicontate separatamente, senza aggregarle nella voce «Resto del Mondo», con indicazione dell’elenco di tutte le controllate consolidate, della descrizione delle attività, del numero di dipendenti equivalenti a tempo pieno, dei ricavi (inclusi quelli infragruppo), dell’utile o della perdita prima delle imposte, delle imposte sul reddito maturate e versate, nonché degli utili accumulati. Per gli esercizi 2025 e 2026, le informazioni relative al Vietnam sono già oggetto di rendicontazione separata da parte delle multinazionali rientranti nell’ambito di applicazione.

Note operative per l’Italia.

L’Italia si avvale della lista UE ai fini del monitoraggio e della deducibilità ai sensi dell’articolo 110 del TUIR: i costi connessi con controparti domiciliate in giurisdizioni di cui all’Allegato I sono generalmente deducibili fino al «valore normale», mentre gli importi eccedenti tale valore richiedono la prova di un effettivo interesse economico, e tutti tali costi devono essere indicati separatamente nella dichiarazione dei redditi annuale (Modello REDDITI). Il quadro normativo italiano è direttamente collegato alla lista UE, il che significa che lo status del Vietnam nell’Allegato I è efficace ai fini italiani dalla data di pubblicazione delle conclusioni del Consiglio nella Gazzetta Ufficiale dell’Unione europea, senza che sia richiesta alcuna ulteriore misura di recepimento nazionale.

Per i soggetti passivi italiani, i costi per servizi, i canoni e gli addebiti infragruppo verso il Vietnam costituiscono le categorie più sensibili: è indispensabile una documentazione solida dei risultati consegnabili, dei prezzi e della motivazione economica, e i team contabili devono garantire di poter isolare in modo netto i costi con collegamento vietnamita nel flusso di lavoro di reporting di fine anno.

Passi operativi per le imprese europee

1. Mappatura delle esposizioni. Identificare e quantificare tutti i flussi di pagamento relativi alle entità vietnamite, disaggregati per tipologia (beni, servizi, canoni, addebiti infragruppo, finanziamenti).
2. Analisi delle norme dello Stato membro di riferimento. Verificare quali misure difensive si applicano nella giurisdizione del soggetto passivo europeo, quando entrano in vigore (immediatamente o in modo graduale), se la giurisdizione adotta la lista UE in maniera dinamica o statica, le condizioni per l’esonero e la documentazione richiesta.
3. Conformità DAC6. Valutare se gli accordi con collegamento vietnamita integrano obblighi di comunicazione ai sensi della DAC6 (in particolare i pagamenti transfrontalieri deducibili tra imprese associate) e assicurarsi che l’infrastruttura di comunicazione sia operativa.
4. Prezzi di trasferimento e sostanza. Validare i servizi infragruppo, i canoni e le strutture di finanziamento riesaminando i prezzi, i test di beneficio e i termini contrattuali; rafforzare la documentazione contestuale prima della chiusura dell’esercizio.
5. Comunicazione del CbCR pubblico. Se rientranti nell’ambito di applicazione, valutare le implicazioni delle divulgazioni ai fini del CbCR pubblico per le operazioni in Vietnam e allineare le comunicazioni fiscali, legali, ESG e destinate agli investitori.
6. Due diligence sui fornitori. Implementare o rafforzare la due diligence sulle controparti vietnamite, includendo la verifica della residenza fiscale, la documentazione sulla titolarità effettiva e la conferma della sostanza e dell’attività economica.
7. Fascicolo di conformità bancaria. Predisporre un fascicolo documentale pre-assemblato per i pagamenti sul corridoio Vietnam (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale, informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in risposta alle richieste bancarie nel giro di ore anziché di giorni.
8. Monitoraggio del ciclo di revisione dell’ottobre 2026. Seguire i progressi del Vietnam sulle riforme EOIR e l’esito del ciclo di revisione del Gruppo Codice di Condotta dell’UE di ottobre 2026. Qualora il Vietnam fosse rimosso dall’Allegato I in tale occasione, gli Stati membri che adottano un approccio statico (Germania, Paesi Bassi) non applicheranno misure difensive nei confronti del Vietnam nelle proprie norme per il 2027; la Francia, che adotta anch’essa un approccio statico ma applica criteri domestici aggiuntivi, potrebbe nondimeno mantenere il Vietnam nel proprio elenco di giurisdizioni non cooperative anche dopo la sua cancellazione dalla lista UE. L’esito dell’ottobre 2026 è pertanto commercialmente rilevante per la pianificazione a medio termine.
9. Governance interna strutturata. Istituire meccanismi di controllo del rischio-giurisdizione nei flussi di approvazione per nuove entità, contratti, finanziamenti e accordi su proprietà intellettuale aventi collegamento con il Vietnam, al fine di garantire adeguata validazione e documentazione sin dalla fase di avvio.

Under French Law, franchisors and distributors are subject to two kinds of pre-contractual information obligations: each party must spontaneously inform their future partner of any information they know is decisive to their consent. In addition, for certain contracts – i.e a franchise agreement – there is a duty to disclose a limited amount of information in a document. These pre-contractual obligations are mandatory rules of public policy. Thus, these two obligations apply simultaneously to the franchisor, distributor or dealer when negotiating a contract with a partner.

Takeaways

• The information required by the DIP must be fully completed and updated ;
• The information not required by the DIP but provided by the franchisor must be carefully selected and sincere;
• Franchisee must be given the opportunity to request additional information from the franchisor;
• Franchisee’s experience in the economic sector enables the franchisor to considerably limit its exposure to the risk of contract cancellation due to a defect in the franchisee’s consent;
• Franchisor must keep the proof of the actual disclosure of pre-contractual information (whether mandatory or not).
• The general information obligation under common law (Article 1112-1 of the French Civil Code) may apply concurrently with the special disclosure obligation provided for under Article L. 330-3 of the French Commercial Code.

General duty of disclosure for all contractors

What is the scope of this pre-contractual information?

This obligation is imposed on all counterparties, for any kind of contract. Indeed, article 1112-1 of the Civil Code states that:

(§. 1) The party who knows information of decisive importance for the consent of the other party must inform the other party if the latter legitimately ignores this information or trusts its counterparty.

(§. 3) Of decisive importance is the information that is directly and necessarily related to the content of the contract or the quality of the parties. »

This obligation applies to all contracting parties for any type of contract.

French courts have ruled that this general information obligation may apply concurrently with the special disclosure obligation under Article L. 330-3 of the French Commercial Code (see below), answering the question in the affirmative (Paris Court of Appeal, 27 March 2024, no. 22/12665). The scope of the latter has however, been defined by the French Supreme Court (« Cour de cassation ») : only information bearing a direct and necessary link with the subject matter of the contract or the qualities of the parties is subject to the disclosure obligation (Cass. com., 14 May 2025, no. 23-17.948).

Who bears the burden of proof?

The burden of proof rests on the person who claims that the information was due to him. He must then prove (i) that the other party owed him the information but (ii) did not provide it (Article 1112-1 (§. 4) of the Civil Code)

Special duty of disclosure for franchise and distribution agreements

Which contracts are subject to this special rule?

French law requires (art. L.330-3 French Commercial Code) the provision of a pre-contractual information document (in French “DIP”) and the draft contract, by any person:

• which grants another person the right to use a trade mark, trade name or sign,

• while requiring an exclusive or quasi-exclusive commitment for the exercise of its activity (e.g. exclusive purchase obligation). The quasi-exclusive nature of the commitment is assessed on a case-by-case basis by French courts, independently of the 80% purchase threshold provided for under EU Regulation 2022/720, which is treated merely as an indicative reference.

Concretely, DIP must be provided, for example, to the franchisee, distributor, dealer or licensee of a brand, by its franchisor, supplier or licensor as soon as the two above conditions are met. French courts have moreover recently had occasion to confirm that the scope of the DIP obligation is not limited to franchise agreements but extends, in particular, to dealership agreements, provided the above-mentioned conditions are met (Paris Court of Appeal, 22 May 2024, no. 22/08672).

When the DIP must be provided?

DIP and draft contract must be provided at least 20 days before signing the contract, and, where applicable, before the payment of the sum required to be paid prior to the signature of the contract (for a reservation).

What information must be disclosed in the DIP?

Article R. 330-1 of the French Commercial Code requires that DIP mentions the following information (non-detailed list) concerning:

• Franchisor (identity and experience of the managers, career path, etc.);
• Franchisor’s business (in particular creation date, head office, bank accounts, history of the development of the business, annual accounts, etc.);
• Operating network (members list with indication of signing date of contracts, establishments list offering the same products/services in the area of the planned activity, number of members having ceased to be part of the network during the year preceding the issue of the DIP with indication of the reasons for leaving, etc.);
• Trademark licensed (date of registration, ownership and use);
• General state of the market (about products or services covered by the contract) and local state of the market (about the planned area) and information relating to factors of competition and development perspective. With respect to the local market, the French Supreme Court (« Cour de cassation ») has held that the franchisor is not required to conduct a market study, but that if one is provided, it must be accurate and verifiable (Cass. com., 18 Oct. 2023, no. 22-19.329).;
• Essential element of the draft contract and at least: its duration, contract renewal conditions, termination and assignment conditions and scope of exclusivities;
• Financial obligations weighing in on contracting party: nature and amount of the expenses and investments that will have to be incurred before starting operations (up-front entry fee, installation costs, etc.).

Beyond the exhaustiveness of the information required under the aforementioned provision, the DIP is subject to a qualitative standard. All information provided — including information provided spontaneously — must be accurate and truthful to ensure that the prospective network member’s consent is fully informed and free from any defect.

How to prove the disclosure of information?

The burden of proof for the delivery of the DIP rests on the debtor of this obligation: the franchisor (Cass. Com., 7 July 2004, n°02-15.950). The ideal for the franchisor is to have the franchisee sign and date his DIP on the day it is delivered and to keep the proof thereof.

The clause of contract indicating that the franchisee acknowledges having received a complete DIP does not provide proof of the delivery of a complete DIP (Cass. com, 10 January 2018, n° 15-25.287).

The franchisor is subject to a duty to update the DIP until the contract is signed

In a ruling dated 26 June 2024 (no. 23-14.085 PB), the French Supreme Court held that formal compliance of the DIP at the time of its delivery is not sufficient to exonerate the franchisor from all pre-contractual liability. This position was confirmed by a subsequent ruling of 4 December 2024 (no. 23-16.684).

These two decisions appear to establish a duty of ongoing updates incumbent upon the network head throughout the entire period between the delivery of the DIP and the execution of the contract. Where significant events occur during that interval — insolvency proceedings affecting network members, major litigation, or structural changes to the network — the network head is required to proactively inform the prospective member. The court then examines whether the failure to disclose such information was liable to distort the candidate’s assessment of the network and, consequently, to vitiate his consent (Cass. com., 26 June 2024, op. cit.).

A franchisor may therefore not shelter behind the initial regularity of the DIP to discharge its disclosure duty where the network’s situation has materially changed prior to the signing of the contract.

Sanction for breach of pre-contractual information duties

Criminal sanction

Failing to comply with the obligations relating to the DIP, franchisor or supplier can be sentenced to a criminal fine of up to 1,500 euros and up to 3,000 euros in the event of a repeat offence, the fine being multiplied by five for legal entities (article R.330-2 French commercial Code).

Cancellation of the contract for deceit

The contract may be declared null and void in case of breach of either article 1112-1 of the French Code civil or article L. 330-3 of the French Code de commerce. In both cases, failure to comply with the obligation to provide information is sanctioned if the applicant demonstrates that his or her consent has been vitiated by error, deceit or violence. In this respect, courts conduct a concrete, case-by-case assessment, taking into account in particular the professional experience and personal due diligence of the distributor: a sophisticated candidate will face greater difficulty in establishing deceit, and his experience in the relevant sector may be sufficient to exonerate the franchisor (Paris Court of Appeal, div. 5 – ch. 11, 26 Apr. 2024, no. 21/13205), even where the information provided was incomplete or inaccurate (Paris Court of Appeal, 20 Jan. 2021, no. 19/03382).

The path is therefore narrow for the franchisee: he cannot invoke error concerning profitability when it is he who draws up his plan, and even when this plan is drawn up by the franchisor or based on information drawn up and transmitted by the franchisor, the experience of the franchisee who knew the local market may exonerate the franchisor.

Regarding deceit, Courts strictly assess its two conditions which are:

• (a material element) the existence of a lie or deceptive reticence (article 1137 French Civil Code), and
• (an intentional element) the intention to deceive his counterparty (article 1130 French Civil Code).

Where applicable, the parties must return to the state they were in before the contract.

Damages

Although the claims for contract cancellation are subject to very strict conditions, it remains that franchisees/distributors may alternatively obtain damages on the basis of tort liability for non-compliance with the pre-contractual information obligation, subject to proof of fault (incomplete or incorrect information), damage (loss of opportunity of not contracting or contracting on more advantageous terms) and the causal link between the two.

Riassunto

Nel 1970, il distributore statunitense Blue Ribbon (la futura Nike) rischiò di perdere tutto. In pochi mesi passò dal controllare il 70% del mercato statunitense delle scarpe da corsa ad uno scontro legale con il suo fornitore giapponese. Il motivo? Un contratto scritto in modo frettoloso, che non prevedeva i target di fatturato, il periodo di preavviso per il recesso, e neppure chi fosse il proprietario dei marchi. Questo articolo esamina in modo pratico gli insegnamenti che si possono trarre da questa controversia: come negoziare un accordo di distribuzione internazionale, definire l’esclusività contrattuale e le clausole di fatturato minimo, la durata del contratto, la proprietà dei marchi, le clausole di risoluzione delle controversie e altro ancora.

Di cosa parlo in questo articolo: 

• La vertenza tra Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger e la nascita del marchio Nike
• Come negoziare un contratto di distribuzione internazionale
• L’esclusiva contrattuale in un accordo di distribuzione commerciale
• Gli obiettivi del contratto di distribuzione in esclusiva
• La durata del contratto di distribuzione all’estero
• Il periodo di preavviso per il recesso  da un contratto di distribuzione commerciale
• La gestione dello stock di prodotti dopo la cessazione del contratto
• La titolarità dei marchi nella distribuzione commerciale
• L’importanza della mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale
• Le clausole di risoluzione delle controversie internazionali

La storia di Nike e di un contratto scritto male

Perché il marchio di abbigliamento sportivo più celebre al mondo è Nike e non Onitsuka Tiger?

Mosso dalla propria passione per la corsa e dall’intuizione che vi fosse uno spazio nel mercato americano delle scarpe da atletica, al tempo dominato da Adidas, Phil Knight iniziò per primo, nel 1964, ad importare negli USA un brand di scarpe da atletica giapponese, Onitsuka Tiger.

Knight e il suo ex-allenatore di atletica, Bill Bowerman, fondarono Blue Ribbon Sports, con un capitale sociale di 1000 dollari, e in poco tempo le vendite presero il volo, arrivando in sei anni a conquistare il 70% del mercato americano.

La relazione commerciale tra Blue Ribbon e il produttore giapponese Onitsuka Tiger fu però, sin dall’inizio, molto tesa, nonostante le vendite delle scarpe negli USA andassero molto bene e le prospettive di crescita fossero positive.

Poco dopo il rinnovo, Knight scoprì che Onitsuka cercava un altro distributore negli USA. Temendo di essere messo da parte, decise di agire: trovò un nuovo fornitore in Giappone e lanciò il suo marchio, Nike.

Scoperto il progetto Nike, il produttore giapponese contestò a Blue Ribbon la violazione del patto di non concorrenza, che vietava al distributore di importare altri prodotti fabbricati in Giappone, dichiarando l’immediata risoluzione del contratto per inadempimento di Blue Ribbon.

A sua volta, Blue Ribbon sostenne che l’inadempimento sarebbe stato di Onitsuka Tiger, che aveva iniziato ad incontrare altri potenziali distributori quando il contratto era ancora in corso di validità e l’andamento dell’attività molto positivo.

Il giudice americano decise per l’underdog

Ne derivarono due cause, una in Giappone e una negli USA, che avrebbero potuto porre termine prematuramente alla storia di Nike.  Fortunatamente (per Nike) il Giudice americano decise a favore del distributore e la vertenza si chiuse con un accordo: Nike iniziava così il percorso che l’avrebbe portata 15 anni dopo a diventare il brand di articoli sportivi più importante al mondo.

Vediamo cosa ci insegna la storia di Nike e quali errori è bene evitare in un contratto di distribuzione internazionale.

Come negoziare un contratto di distribuzione commerciale internazionale

Come accade molto spesso a tanti imprenditori, Knight aveva negoziato il rinnovo dell’accordo di distribuzione dei prodotti Onitusuka negli USA da solo, senza l’assistenza di un avvocato.

Nella sua biografia Knight scrive che si pentì subito di avere legato il futuro della sua società ad un accordo di poche righe, scritto frettolosamente al termine di una riunione in cui le parti si erano focailizzate sugli aspetti commerciali del rapporto.

Il contratto prevedeva solamente il rinnovo del diritto di Blue Ribbon di distribuire i prodotti in esclusiva per gli USA per altri tre anni.

Accade spesso che i contratti di distribuzione internazionale siano affidati ad accordi verbali o contratti molto semplici e di durata breve: la spiegazione che viene fornita, solitamente, è che così facendo si può testare la relazione commerciale sul campo, senza vincolarsi troppo alla controparte.

Questo modo di fare, però, è sbagliato e pericoloso: il contratto non va inteso come un onere o un vincolo, ma come una garanzia dei diritti di entrambe le parti. Non concludere un contratto scritto, o farlo in modo molto sbrigativo, significa lasciare senza patti chiari elementi fondamentali del futuro rapporto, come quelli che hanno portato alla vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger: obiettivi commerciali, investimenti, titolarità dei marchi.

Se il contratto è internazionale l’esigenza di redigere un accordo completo ed equilibrato è ancor più forte, visto che in assenza di patti tra le parti, o in via integrativa a questi accordi, si applica una legge con la quale una delle parti non ha familiarità, che generalmente è quella del paese in cui opera il distributore.

Nel caso di Blue Ribbon, si trattava di un accordo dal quale dipendeva l’esistenza stessa della società, motivo per cui non coinvolgere un legale specializzato, che potesse aiutare l’imprenditore a individuare e negoziare le clausole importanti dell’accordo, era stato un comportamento molto imprudente.

Clausola di esclusiva territoriale, gli Obiettivi commerciali e i Target di fatturato minimo

Il primo motivo di contrasto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger fu la diversa valutazione dell’andamento delle vendite sul mercato USA.

Onitsuka sosteneva che il fatturato fosse inferiore alle potenzialità del mercato USA, mentre secondo Blue Ribbon il trend di vendite era molto positivo, visto che sino a quel momento aveva raddoppiato ogni anno il fatturato, conquistando una fetta importante del mercato del settore.

Venuta a conoscenza del fatto che Onitsuka stava valutando altri candidati per la distribuzione dei prodotti negli USA e temendo di trovarsi fuori dal mercato, Blue Ribbon preparò come Piano B il brand Nike: quando ciò venne scoperto dal produttore giapponese , la situazione precipitò e sfociò nel contenzioso giudiziario tra le parti.

La vertenza avrebbe forse potuto essere evitata se le parti avessero condiviso gli obiettivi commerciali e il contratto avesse previsto una clausola abbastanza standard negli accordi di distribuzione esclusiva, ossia un obiettivo minimo di vendita da parte del distributore (in inglese spesso definite “Minimum Turnover Clause”).

In un contratto di distribuzione in esclusiva il produttore concede al distributore una forte protezione territoriale  a fronte degli investimenti che il distributore pone in essere per sviluppare il mercato assegnatogli.

Per bilanciare la concessione dell’esclusiva è normale che il produttore richieda al distributore il cosiddetto Fatturato Minimo Garantito o Target Minimo, che deve essere raggiunto dal distributore ogni anno per mantenere lo status privilegiato che gli è stato concesso.

In caso di mancato raggiungimento del Target Minimo, il contratto generalmente prevede che il produttore abbia il diritto di recedere dal contratto (nel caso di accordo a tempo indeterminato) o di non rinnovare l’accordo (se il contratto è a tempo determinato) o di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Nel contratto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, l’accordo non prevedeva alcun obiettivo (ed infatti le parti si trovarono in disaccordo nel valutare i risultati del distributore) ed era stato appena rinnovato per tre anni, senza però che le parti avessero voluto o saputo fissare gli obiettivi del distributore. Un elemento cardine dell’accordo, quindi, era rimasto indeterminato. Gli obiettivi di fatturato minimo in un contratto pluriennale

Un approccio comune è il meccanismo di incremento percentuale predeterminato. Ad esempio: +10% il secondo anno, +30% il terzo anno, +50% il quarto. Non sempre, però, questi target riflettono le realtà di mercato. Nel secondo anno il mercato può scontare una recessione, nel terzo un nuovo concorrente può entrare sul mercato con un prodotto simile, etc.

Il problema degli automatismi è che i target vengono concordati senza disporre dei dati reali sulle potenzialità del prodotto sul mercato e sull’andamento delle vendite dei concorrenti, e possono quindi rivelarsi molto distanti dalle attuali possibilità di vendita del distributore.

Contestare al distributore di non avere raggiunto il target del secondo o terzo anno in una congiuntura economica recessiva, ad esempio, o nel caso in cui siano arrivati sul mercato nuovi prodotti o concorrenti, sarebbe una decisione certamente discutibile e fonte di probabili divergenze.

Meglio prevedere una procedura di determinazione consensuale dei target di anno in anno, stabilendo che gli obiettivi verranno concordati tra le parti alla luce dei dati raccolti e dell’andamento delle vendite nei mesi precedenti, con un certo preavviso prima del termine dell’anno in corso.  In caso di mancato accordo sul nuovo target, il contratto può prevedere che si applichi il target dell’anno precedente, o il diritto di recesso in capo alle parti, con un certo preavviso.

Va ricordato, d’altro canto, che il target può anche essere utilizzato come incentivo positivo per il distributore: si può prevedere, ad esempio, che se verrà raggiunto un certo fatturato, ciò consentirà di rinnovare l’accordo per un periodo più lungo, o di estendere l’esclusiva territoriale, o di ottenere certi sconti o agevolazioni commerciali per l’anno successivo.

Un ultimo consiglio è quello di ricordarsi che il contratto, una volta negoziato e concluso, va gestito nel tempo in maniera puntuale e corretta.

Accade spesso che il produttore non contesti il mancato raggiungimento del target, o decida di farlo solo dopo un lungo periodo nel quale i target annuali non erano stati raggiunti, o non erano stati aggiornati, senza che ciò portasse ad alcuna conseguenza sul contratto.

In tali casi è possibile che il distributore sostenga che vi fosse stata una rinuncia implicita ad avvalersi di questa tutela contrattuale e quindi che il recesso non sia valido o che il produttore non si sia comportato in buona fede.

Per evitare dispute, è opportuno ricordarsi di aggiornare ogni anno il Target e, nel caso di mancato raggiungimento, di comunicare al distributore l’intenzione del produttore di non avvalersi della clausola di salvaguardia, ricordando che rimane valida pro futuro. E’ anche importante prevedere espressamente nella clausola di Target Minimo che la non contestazione del mancato raggiungimento dell’obiettivo di un certo periodo non comporta una rinuncia tacita e quindi non viene meno il diritto di azionare la clausola di salvaguardia in futuro.

Da ultimo, è molto utile redigere dei verbali (“meeting minutes”) delle riunioni in cui le parti discutono dell’andamento delle vendite, formulano eventuali contestazioni, concordano le conseguenze del mancato raggiungimento dei target e gli obiettivi futuri: a distanza di tempo, magari di anni, questi appunti saranno preziosi per ricostruire la volontà delle parti in un certo momento storico.

Nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, le parti avrebbero potuto evitare il malinteso sull’andamento delle vendite scrivendo che il produttore si attendeva un certo miglioramento delle quote di mercato in certi stati della east coast nei successivi 48 mesi e in mancanza si sarebbe potuto muovere per ricercare un nuovo distributore per quella zona, da attivare dopo la scadenza del contratto.

La clausola di preavviso per il recesso dal contratto di distribuzione

L’altra contestazione insorta tra le parti la riguardava la violazione del patto di non concorrenza: la vendita del brand Nike da parte di Blue Ribbon, quando il contratto vietava di vendita di altre scarpe fabbricate in Giappone. Onitsuka Tiger sosteneva che Blue Ribbon avesse violato il patto di non concorrenza, mentre il distributore riteneva di non avere avuto altra possibilità, vista l’imminente decisione del produttore di porre fine all’accordo.

Questo tipo di vertenze si può evitare prevedendo con chiarezza un termine per il recesso (o per il mancato rinnovo): tale periodo ha la funzione fondamentale di permettere alle parti di prepararsi alla cessazione del rapporto e organizzare la propria attività dopo il termine.

In particolare, proprio per evitare malintesi come quello insorto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, si può prevedere che in tale periodo le parti avranno facoltà di prendere contatto con altri potenziali distributori e produttori, e che ciò non violi gli obblighi di esclusiva e di non concorrenza.

Nel caso di Blue Ribbon, in realtà, il distributore era andato ben oltre la ricerca di un altro fornitore, posto che aveva iniziato a vendere i prodotti Nike quando il contratto con Onitsuka era ancora valido: questo comportamento rappresenta una violazione grave di un accordo di esclusiva e avrebbe potuto costare molto caro al distributore.

Un aspetto particolare da considerare, a proposito del periodo di preavviso, è la sua durata: quanto deve essere lungo il periodo di preavviso per essere considerato congruo? Nel caso di rapporti commerciali di lungo corso, è importante dare alla parte destinataria del recesso un periodo di tempo sufficiente per riposizionarsi sul mercato, cercando distributori o fornitori alternativi oppure (come nel caso di Blue Ribbon/Nike) per creare e lanciare un proprio brand.

L’altro elemento da valutare, al momento di comunicare il recesso, è che il preavviso deve essere tale da consentire al distributore di ammortizzare gli investimenti fatti per fare fronte alle proprie obbligazioni durante il contratto; nel caso di Blue Ribbon il distributore, su espressa richiesta del produttore, aveva aperto una serie di negozi mono-marca sia sulla West che sulla East Coast.

Una chiusura del contratto poco tempo dopo il suo rinnovo e con un preavviso troppo breve non avrebbe consentito dal distributore di riorganizzare la rete di vendita con un prodotto sostitutivo, forzando la chiusura dei negozi che fino a quel momento avevano venduto le scarpe giapponesi.

Generalmente è consigliabile prevedere un periodo di preavviso per il recesso di  almeno 6 mesi, ma nei contratti di distribuzione internazionale va prestata attenzione, oltre agli investimenti effettuati dalle parti, anche alla quota di fatturato del distributore rappresentata dai prodotti del produttore.

Nel caso in cui questa quota nel tempo sia divenuta molto alta sarà difficile per il distributore trovare un prodotto alternativo in pochi mesi: le parti, in tal caso, dovranno tenere in considerazione l’evoluzione del rapporto, la situazione di mercato e le prospettive di riposizionamento del distributore e concordare un preavviso adeguato, anche più lungo di quello originariamente previsto nel contratto.

E’ anche importante verificare se esistono norme specifiche sulla durata del periodo di preavviso per il recesso nella legge applicabile al contratto (si veda ad esempio, un approfondimento sulla  distribuzione commerciale in Francia)  e cosa preveda, anche in mancanza di norme sul punto, la giurisprudenza in materia di recesso dai rapporti commerciali (in taluni casi il termine ritenuto congruo per un contratto di concessione di vendita di lunga durata può arrivare a 24 mesi).

Come gestire lo stock di prodotti al termine del contratto di distribuzione

Infine, è normale che, al momento della chiusura del contratto, il distributore sia ancora in possesso di importanti stock di prodotti: ciò può essere problematico, ad esempio perché il distributore può avviare iniziative commerciali per liquidare lo stock (vendite flash o vendite tramite canali web con forti sconti) che possono andare in contrasto con le politiche commerciali del produttore e dei nuovi distributori.

Per evitare queste situazioni una clausola che si può prevedere nel contratto di distribuzione è quella relativa al  diritto del produttore di riacquistare lo stock esistente al termine del contratto, fissando già il prezzo di riacquisto (ad esempio pari al prezzo di vendita al distributore per i prodotti della stagione in corso, con uno sconto del 30% per i prodotti della stagione precedente e con uno sconto più alto per i prodotti venduti più di 24 mesi prima).

La titolarità dei marchi in un contratto di distribuzione internazionale 

Nel corso del rapporto di distribuzione Blue Ribbon aveva creato un nuovo tipo di suola per le scarpe da corsa e coniato i marchi Cortez e Boston  per i modelli di punta della collezione, che avevano riscosso un grande successo tra il pubblico, guadagnando una grande popolarità: al termine del contratto entrambe le parti rivendicarono la titolarità dei marchi.

Ciò può accadere di frequente in rapporti di distribuzione internazionale: il distributore registra il marchio del produttore nel paese in cui opera, per evitare che lo faccia un concorrente e per tutelare il marchio nel caso di vendita di prodotti contraffatti; oppure il distributore, come nella vertenza di cui parliamo, collabora alla creazione di nuovi marchi destinati al suo mercato.

Al termine del rapporto, in assenza di un patto chiaro tra le parti, può generarsi una vertenza come quella del caso Nike: chi è titolare, produttore o distributore?

Per evitare malintesi, il primo consiglio è di registrare il marchio in tutti i paesi in cui vengono distribuiti i prodotti, e non solo. Nel caso della Cina, ad esempio, è bene registrare il marchio comunque, per prevenire che terzi in mala fede si accaparrino il marchio (per un approfondimento, la Tutela del Marchio in Cina).

È poi opportuno prevedere nel contratto di distribuzione una clausola che vieta al distributore di registrare il marchio (o marchi simili) nel paese in cui opera, con espressa previsione del diritto del produttore di chiederne il trasferimento qualora ciò accadesse.

Una clausola di questo tipo avrebbe impedito l’insorgenza della vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger.

I fatti che raccontiamo risalgono ai primi anni ‘70: oggi oltre a fare chiarezza sulla titolarità del marchio e sulle modalità di utilizzo da parte del distributore e della sua rete commerciale è bene che il contratto ne disciplini anche l’uso del marchio e dei segni distintivi del produttore sui canali di comunicazione, in particolare i social media.

È consigliabile si preveda in modo chiaro che il produttore è il titolare dei profili social media, dei contenuti che vengono creati, e dei dati generati dell’attività di vendita, marketing e comunicazione nel paese in cui opera il distributore, che ha solo la licenza di utilizzarli, in conformità alle istruzioni del titolare.

Inoltre, è bene che l’accordo stabilisca come verrà utilizzato il marchio e la condivisione delle politiche di comunicazione e promozione delle vendite sul mercato, per evitare iniziative che possono dare effetti negativi o controproducenti.

La clausola può anche essere rafforzata con la previsione di penali contrattuali nel caso in cui, al termine dell’accordo, il distributore si rifiuti di trasferire il controllo dei canali digitali e dei dati generati nel corso dell’attività.

La mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale

Un altro spunto interessante offerto dalla vicenda Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger è legato alla gestione dei conflitti nei rapporti di distribuzione internazionale: situazioni come quella che abbiamo visto possono essere risolte con efficacia grazie all’utilizzo della mediazione. Si tratta di un tentativo di conciliazione del contenzioso, affidato ad un ente specializzato, con l’obiettivo di trovare un accordo bonario che consenta di evitare l’azione giudiziaria.

La mediazione può essere prevista in contratto come primo step, prima dell’eventuale causa o arbitrato, oppure può essere iniziata volontariamente all’interno di una procedura giudiziaria o arbitrale già in corso.

I vantaggi sono molteplici: il principale è la possibilità di trovare una soluzione commerciale che soddisfi gli interessi di entrambe le parti e, possibilmente, consenta la prosecuzione del rapporto, invece di limitare il confronto alle posizioni sulle quali le parti si sono arenate e che hanno portato al contenzioso.

Un altro aspetto interessante della mediazione è superare i conflitti personali: nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, un elemento decisivo per l’escalation dei problemi tra le parti era stato il difficile rapporto personale tra il CEO di Blue Ribbon e l’Export manager del produttore giapponese, aggravato da forti differenze culturali.

La mediazione prevede l’introduzione di una figura terza, in grado di dialogare con le parti e di guidarle nell’esplorazione di soluzioni di reciproco interesse, che può rivelarsi decisiva per superare i problemi di comunicazione o le ostilità personali.

Clausola di risoluzione delle controversie in un contratto internazionale

Il contenzioso tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger portò le parti ad iniziare due cause parallele, una negli USA (iniziata dal distributore) e una in Giappone (radicata dal produttore).

Ciò si rese possibile perché il contratto non prevedeva in modo espresso la modalità di risoluzione delle eventuali controversie, generando così una situazione molto complicata, per di più su due fronti giudiziari in diversi paesi.

Le clausole che stabiliscono quale legge si applica ad un contratto e quale sia la modalità di risoluzione delle vertenze vengono dette “midnight clauses”, perché spesso sono le ultime clausole del contratto, negoziate a notte fonda.

Si tratta, in realtà, di clausole molto importanti che devono essere definite in modo consapevole, per evitare soluzioni inefficaci o controproducenti: rimando, per un approfondimento, a  questo articolo sulla clausola di scelta del foro in un contratto internazionale.

FAQ sul Contratto di Distribuzione commerciale internazionale

Che cosa significa “esclusiva territoriale” in un accordo di distribuzione?

Significa che il produttore concede al distributore il diritto di vendere esclusivamente i prodotti in un territorio (ad esempio, un paese), offrendo una protezione commerciale in cambio degli investimenti necessari del distributore per sviluppare il mercato.

Che cos’è una “Minimum Turnover Clause” o clausola di fatturato minimo?

È una clausola tipica dei contratti di distribuzione in esclusiva che prevede un obiettivo minimo di vendite o fatturato che il distributore deve raggiungere (di solito su base annuale) per mantenere lo status di distributore esclusivo.

Cosa succede se il distributore non raggiunge il target minimo?

Di regola la clausola prevede il diritto del produttore di recedere (se a tempo indeterminato), di non rinnovare (se a tempo determinato) il contratto oppure di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Come si definiscono gli obiettivi di fatturato in un contratto di distribuzione pluriennale?

In alternativa a meccanismi automatici di incremento percentuale, che non sono consigliabili, è essere utile prevedere una procedura per concordare i target anno per anno sulla base dei dati disponibili e dell’effettivo andamento delle vendite, con regole per gestire l’eventuale mancato accordo (ad esempio l’applicazione del target o del fatturato realizzato nell’anno precedente)

Qual è un periodo di preavviso “congruo” per recedere da un contratto di distribuzione internazionale?

Dipende dagli investimenti, dalla durata del rapporto e dall’importanza dei prodotti nel portafoglio del distributore. In generale si considera opportuno un preavviso di almeno 6 mesi, ma in alcuni contesti può essere necessario un periodo più lungo, valutando cosa prevede anche la legge applicabile e la giurisprudenza.

Durante il preavviso si possono contattare altri fornitori o distributori senza violare l’esclusiva?

Una buona prassi è disciplinarlo espressamente nel contratto: si può prevedere, ad esempio,  che nel periodo di preavviso, le parti possano prendere contatto con altri candidati senza che ciò sia considerato una violazione degli obblighi di esclusiva o non concorrenza, evitando malintesi e contenziosi.

Come si gestisce lo stock di prodotti alla fine del contratto?

Per evitare vendite dopo la cessazione del contratto, con modalità non allineate alla strategia commerciale del produttore e del nuovo distributore, il contratto può prevedere il diritto del produttore di riacquistare lo stock residuo, fissando criteri e prezzi (ad esempio in base alla stagionalità e all’anzianità dei prodotti).

E’ utile una clausola di mediazione nei contratti di distribuzione internazionale?

La mediazione può aiutare a trovare una soluzione commerciale, a superare problemi di comunicazione o conflitti personali e culturali e a proseguire il rapporto commerciale. In generale, la procedura di mediazione può essere attivata in tempi rapidi e costi molto inferiori rispetto a quelli di una causa o di un arbitrato.

Perché è importante definire la clausola di legge applicabile e le modalità di risoluzione delle controversie?

Si tratta di una clausola molto complessa, che presuppone la conoscenza dei sistemi legali dei paesi e dei costi e tempi di gestione dei contenziosi. Si tratta di una clausola che va negoziata caso per caso, al fine di garantire una gestione efficace dei contenziosi.

From Reporting to Governance and Risk Allocation

Environmental, Social and Governance (ESG) considerations are playing an increasingly influential role in how businesses operate, invest, and manage risk, especially within the European Union, where corporate sustainability and responsibility regulation have been on the agenda in recent years.

With the adoption of the Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) and the Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), many companies anticipated a significant shift in compliance. Since then, the EU has introduced simplification measures to streamline reporting and due diligence obligations, reduce the administrative burden, and improve proportionality, particularly for small and medium-sized enterprises (SMEs), while maintaining the core sustainability objectives.

While opinions may differ regarding the evolution of environmental, social, and governance (ESG) in EU regulation and the subsequent postponements of reporting obligations, regulatory developments appear to have, in practice, supported a shift in perspective. Sustainability is no longer viewed solely as a reporting requirement, but increasingly as a matter of governance, strategy, and risk allocation. This development is welcome, as the regulatory framework’s underlying objective is to advance the green transition, which in turn requires a change in how companies integrate sustainability into their decision-making and operations.

This focus on sustainability influences businesses of all sizes, including SMEs. Even companies not directly subject to the CSRD or CSDDD anticipate that ESG requirements will be passed down through the supply chain. Many non-reporting SMEs are already embedding sustainability practices, and this trend is likely to continue. In other words, sustainability policies are already affecting companies well before any formal reporting obligations kick in.

Environmental, Social, and Governance in Contract Architecture

One of the key means of implementing environmental, social, and governance obligations and objectives in day-to-day business operations is through commercial contracts and the requirements and commitments embedded in them.

Even where a company itself is not directly subject to extensive reporting or due diligence obligations, corporate sustainability and responsibility expectations flow through the market via contractual relationships. Larger undertakings within the scope of CSRD and, in due course, the CSDDD require contractual assurances, information rights, and cooperation from their business partners, including SMEs operating within their supply chains. As a result, corporate sustainability and responsibility become a question of contractual architecture. Companies must consider not only price mechanisms, liability caps and termination triggers, but also how environmental, social and governance risks and obligations are addressed and allocated between the parties through legally enforceable contractual terms.

Translating Policies into Binding Obligations

A typical starting point is the incorporation of a code of conduct or sustainability policies into commercial contracts, often by reference and through an express obligation on the contracting party to comply with them. From a legal standpoint, this raises important drafting questions. Many codes are drafted as high-level public statements. When such policies are converted into contractual commitments, their wording, scope, and hierarchy relative to the main agreement require careful consideration. The obligations must be sufficiently clear to define the parties’ expectations, coherent with other contractual provisions, and proportionate to the commercial relationship. The obligations must also be capable of practical implementation and effective monitoring in the context of the agreement.

In practical terms, this may mean requiring the supplier to comply with specific labour standards, maintain documented environmental management procedures, report on emissions data, ensure traceability of key raw materials, or allow reasonable access for audits. Clearly defining what is expected, how compliance is demonstrated, and what consequences follow from non-compliance is essential for the clause to function effectively. Otherwise, clauses that appear comprehensive in theory and ambitious in scope may offer limited enforceability in practice, and their impact may remain marginal if compliance cannot be effectively monitored and verified. If policies are not properly translated into binding and operational obligations, the company risks a mismatch between what it promises publicly and what is actually required under its contracts. This may undermine consistency, weaken risk management, and expose the company to reputational and governance risks if its own stated principles cannot be enforced within its supply or distribution chain.

As part of this process, companies must also consider the protection of trade secrets and confidential information. For example, broad audit or data-reporting obligations may raise concerns about sensitive business information. Contractual terms should balance transparency with the need to protect legitimately proprietary data. Clauses such as confidentiality agreements or carve-outs for trade secrets can be used to ensure that sharing ESG-related information does not compromise confidential business information or competitive advantages.

Environmental, Social and Governance Clauses Across Different Contract Types

Besides codes of conduct and sustainability policies, environmental, social and governance-related clauses increasingly take more tailored and transaction-specific forms. In shareholder agreements, sustainability objectives may be reflected in governance structures or even linked to financial outcomes, for example by aligning dividend policies or incentive mechanisms with agreed climate targets. In employment contracts, obligations may extend beyond general compliance and include participation in corporate sustainability training programmes or adherence to internal sustainability guidelines as part of performance expectations.

In supply and manufacturing agreements, environmental, social and governance provisions may address traceability of raw materials, emissions reporting, waste management, energy efficiency standards or the right to replace a supplier if its environmental practices materially conflict with the contracting party’s sustainability commitments. Such contractual mechanisms increasingly affect SMEs operating as suppliers, as ESG expectations pass through the supply chain.

Construction contracts often include detailed requirements regarding material selection, lifecycle impacts, carbon footprint calculations and recycling or waste reduction procedures. For example, in Finland, legislation imposes low-carbon and energy efficiency requirements for new buildings, and a party undertaking a construction project is subject to mandatory reporting obligations relating to construction and demolition waste. These statutory requirements are typically reflected and implemented in the relevant project and construction contracts.

Across these different contract types, the practical significance is consistent. Environmental, social and governance considerations move from the level of general policy into legally enforceable obligations tailored to each specific legal relationship. Contracts function as a mechanism for allocating responsibility, managing compliance risk and aligning commercial incentives with sustainability objectives.

Proportionate Monitoring and Audit Rights

In the contractual implementation and monitoring of environmental, social and governance obligations, audit and information rights play a central role. They are closely linked to effective oversight and form an integral part of a coherent contractual framework. In practice, companies typically seek access to relevant data from their business partners and, where appropriate, establish inspection or audit rights to enable meaningful monitoring and verification, whether conducted directly by the company or, commonly, by an independent expert appointed for that purpose.

However, such arrangements must remain balanced. Overly burdensome provisions may needlessly disrupt day-to-day operations and reduce the willingness to cooperate, particularly for SMEs with limited administrative capacity. By contrast, well-designed mechanisms that balance transparency with confidentiality and operational feasibility are more defensible and more likely to function effectively in practice.

Contractual Remedies

As a general principle, the consequences of a breach are determined by the terms agreed between the parties. In practice, the parties will typically first seek to resolve the matter through discussion and good faith negotiations, allowing the non-compliant party an opportunity to clarify the situation and implement corrective actions within a reasonable timeframe. If negotiations do not lead to a resolution, it may be appropriate to proceed to stronger measures, such as contractual penalties, indemnification obligations, price adjustments, temporary suspension rights or other agreed sanctions, applied in light of the nature and severity of the breach.

The contract should clearly define what constitutes a breach, how it is assessed and what remedies are available in each scenario. Clear and proportionate step-by-step remedy structures enhance legal certainty, reduce the risk of disputes and ensure that material or repeated breaches may trigger more significant consequences, including termination where justified.

Strategic and Voluntary Environmental, Social and Governance Commitments

In the current EU landscape, implementing ESG considerations in commercial contracts is no longer simply a matter of reacting to directives. It is a broader exercise in risk management and corporate governance. Even as the implementation details of the directives may continue to evolve, market expectations, financing conditions and reputational considerations remain key drivers of sustainability integration.

In addition, some companies choose to position themselves as frontrunners in sustainability for strategic and reputational reasons. They may therefore incorporate voluntary environmental, social and governance mechanisms and requirements into their contracts that go beyond, or are not directly derived from, binding directives. By doing so, they signal to investors, customers and other stakeholders that sustainability is treated as a core business priority rather than merely a compliance obligation.

At the same time, it is important to recognise the practical limits of such commitments. Ambitious sustainability requirements may be more challenging for SMEs with limited financial and administrative resources. Meeting extensive reporting, certification or traceability standards can require investments in systems, personnel and external expertise. If contractual expectations are not calibrated to the size and capacity of the counterparty, they may limit the ability of SMEs to participate in certain supply chains. A balanced and proportionate approach helps ensure that sustainability objectives remain achievable and commercially workable across the contractual chain.

Conclusion

For legal practitioners, the central task is not to increase the number of environmental, social and governance clauses as such, but to ensure their quality, coherence and practical relevance. The objective is to design contractual mechanisms that are proportionate, enforceable and aligned with the company’s actual risk profile, industry context and sustainability priorities. Commercial contracts remain one of the most concrete tools for translating sustainability strategy into operational practice. Moreover, every contract lawyer should understand and apply key sustainability principles in their work, ensuring that ESG commitments become integral to legal advice and contract drafting.

Quando la crisi energetica mette in crisi le filiere internazionali

Lo Stretto di Hormuz è probabilmente il punto strategico più importante per il commercio mondiale di petrolio. Circa il 20% del petrolio e del gas globale, infatti, transita ogni giorno da questo stretto passaggio tra il Golfo di Oman e il Golfo Persico.

A seguito della guerra scoppiata nell’area, l’effetto sui mercati energetici è stato quasi immediato: il prezzo del petrolio è salito rapidamente oltre i 100 USD/barile e non è chiaro dove potrà arrivare nei prossimi mesi. Con esso aumentano i costi di trasporto, produzione e approvvigionamento lungo l’intera catena industriale in molti settori.

Per molte imprese che operano nel commercio internazionale questo fenomeno produce un problema molto concreto. Contratti conclusi mesi (o anni) prima – magari a prezzo fisso – devono essere eseguiti in un contesto economico completamente diverso.

Un produttore che ha venduto merci con consegna tra sei o dodici mesi può trovarsi a produrre e spedire con costi energetici molto più alti, mentre il prezzo concordato con il cliente rimane invariato.

È una situazione che si ripresenta ciclicamente, per diverse ragioni: dalla pandemia Covid‑19 alla successiva crisi delle materie prime, fino alle tensioni geopolitiche attuali.

Quando l’aumento dei costi è così repentino e significativo, sorge inevitabilmente una domanda: il contratto deve essere eseguito comunque alle condizioni originarie oppure è possibile sospendere o rinegoziare l’accordo per adattarlo alle nuove circostanze?

La risposta dipende da diversi fattori: innanzitutto da ciò che le parti hanno previsto (o non previsto) nel contratto, ma anche dalla legge applicabile al rapporto e dall’interpretazione che giudici o arbitri potranno dare delle norme in caso di controversia.

Forza maggiore e Hardship: due concetti diversi

Quando si verificano eventi straordinari – come una guerra, una crisi energetica o l’interruzione di una rotta commerciale – molti operatori invocano immediatamente la forza maggiore. Tuttavia, nella maggior parte dei casi queste situazioni rientrano piuttosto nella categoria della eccessiva onerosità sopravvenuta (hardship).

È quindi fondamentale distinguere tra queste due situazioni.

Quando un evento rappresenta causa di Forza Maggiore

La forza maggiore riguarda i casi in cui un evento straordinario e imprevedibile rende impossibile eseguire il contratto.

Le caratteristiche della causa di esonero dalla responsabilità dipendono dalla legge applicabile al rapporto commerciale, ma generalmente richiedono:

• imprevedibilità dell’evento;
• estraneità alla sfera di controllo della parte colpita;
• impossibilità di evitare o superare l’evento con ragionevoli sforzi.

Esempi tipici sono:

• ordini dell’autorità che impongono la chiusura della produzione
• embargo o divieti di esportazione
• blocchi logistici causati da guerra

In queste situazioni la prestazione non è semplicemente più costosa: diventa oggettivamente impossibile. La conseguenza è che la parte che non può adempiere è generalmente esonerata da responsabilità per la durata dell’evento.

Hardship (eccessiva onerosità sopravvenuta)

Diversa è la situazione in cui l’esecuzione del contratto rimane possibile ma diventa economicamente molto più onerosa.

Il concetto di hardship si basa generalmente su quattro presupposti:

1. evento sopravvenuto dopo la conclusione del contratto
2. imprevedibilità e straordinarietà dell’evento
3. alterazione sostanziale dell’equilibrio economico del contratto
4. eccessiva onerosità della prestazione, ma non impossibilità

Un forte aumento del prezzo del petrolio, del gas o di altre materie prime rientra spesso in questa categoria.

Le merci possono essere prodotte e consegnate, ma farlo può comportare costi molto superiori rispetto a quelli previsti al momento della firma del contratto.

L’effetto a cascata lungo la supply chain internazionale

Nelle filiere industriali globali la stessa merce è spesso oggetto di una sequenza di contratti collegati.

Il produttore vende a un trader, che vende a un’impresa di trasformazione, che rivende a un importatore in un altro paese, che a sua volta distribuisce il prodotto sul mercato finale.

Quando si verifica un evento di hardship – ad esempio un forte aumento del prezzo dell’energia – l’effetto tende quindi a propagarsi lungo tutta la supply chain.

Il primo soggetto colpito dall’aumento dei costi cercherà di trasferire l’incremento alla propria controparte contrattuale, che a sua volta si troverà nella stessa situazione nei confronti dell’anello successivo della catena.

Il rischio è evidente: uno degli operatori nel mezzo della catena può subire un aumento dei costi a monte senza essere in grado di trasferirlo a valle.

Questo è uno dei problemi più frequenti nelle supply chain internazionali.

Cosa accade se manca una clausola sulla fluttuazione dei prezzi

Nella pratica commerciale accade spesso che le parti operino sulla base di ordini e conferme d’ordine senza un vero contratto scritto, oppure che il contratto esista ma non contenga alcuna clausola sulla fluttuazione dei prezzi o sull’hardship.

In questi casi, quando si verifica un forte aumento dei costi, occorre verificare quale legge si applica ai singoli contratti di vendita lungo la supply chain.

Questo può generare situazioni molto diverse tra loro:

• una legge può consentire la revisione del prezzo o la risoluzione del contratto
• un’altra normativa può non prevedere rimedi equivalenti
• un terzo contratto può contenere clausole contrattuali molto più restrittive

Il risultato pratico è che un operatore nel mezzo della catena può subire un aumento dei prezzi dal proprio fornitore senza poterlo ribaltare sul cliente.

Una normativa comune: la Convenzione di Vienna sulla vendita internazionale (CISG)

Fortunatamente, molti contratti di vendita internazionale sono regolati dalla Convenzione di Vienna del 1980 sulla vendita internazionale di beni mobili (CISG).

La convenzione è stata ratificata da 97 paesi, tra cui l’Italia e la maggior parte dei principali partner commerciali, come USA, Canada, Cina, Germania, Francia, Spagna, etc.

La norma centrale è l’articolo 79, secondo il quale una parte non è responsabile per l’inadempimento se dimostra che esso è dovuto a un impedimento:

• fuori dal suo controllo
• imprevedibile al momento della conclusione del contratto
• inevitabile o non superabile

Tradizionalmente questa norma è stata applicata ai casi di forza maggiore.

Negli ultimi anni si è discusso se possa essere applicata anche ai casi di hardship, ma la giurisprudenza internazionale tende ad essere molto prudente.

La giurisprudenza internazionale sull’Hardship

Le decisioni dei tribunali mostrano un orientamento piuttosto rigoroso.

In alcuni casi anche aumenti molto significativi dei costi delle materie prime non sono stati considerati sufficienti per modificare o sospendere il contratto.

Il ragionamento è semplice: chi opera professionalmente nel commercio internazionale deve mettere in conto una certa volatilità dei mercati.

Solo quando l’aumento dei costi supera un livello eccezionale e imprevedibile tale da alterare radicalmente l’equilibrio del contratto si può parlare di hardship.

Uno dei casi più citati è la decisione della Corte Suprema belga nel caso Scafom, che ha riconosciuto il diritto di rinegoziare il contratto a seguito di un aumento del 70% del prezzo dell’acciaio.

Tuttavia si tratta di casi relativamente rari.

Le clausole generiche che non servono.

Molti contratti contengono clausole di hardship copiate da modelli standard (boilerplate).

Il problema è che queste clausole spesso:

• elencano gli effetti dell’hardship
• ma non definiscono quando l’hardship si verifica realmente

Il risultato è che, quando i prezzi aumentano, le parti possono avere opinioni molto diverse su cosa costituisca un aumento “eccezionale” e se l’evento in questione fosse “imprevedibile” o meno.

La clausola, quindi, non risolve il problema, ma lo rimanda alla discussione tra le parti e, in caso di mancata intesa, ai giudici o agli arbitri.

Quali parametri possono definire una situazione di Hardship

Per rendere la clausola realmente operativa è utile prevedere parametri oggettivi.

Tra i più utilizzati nei contratti internazionali:

• aumento o diminuzione del prezzo di una materia prima oltre una certa soglia (±20% o ±30%)
• incremento dei costi di trasporto o logistica entro certi limiti;
• oscillazioni rilevanti del tasso di cambio oltre un range determinato;
• introduzione di dazi o restrizioni commerciali

Questi parametri, legati a range di tolleranza,  consentono alle parti di identificare rapidamente e senza discussioni l’evento di hardship.

I rimedi in caso di Hardship

Una clausola efficace dovrebbe prevedere anche come gestire la situazione.

Le soluzioni più utilizzate sono:

• rinegoziazione in buona fede del contratto
• revisione automatica del prezzo
• nomina di un terzo esperto indipendente per determinare il nuovo prezzo
• sospensione temporanea del contratto
• diritto di recesso se non si raggiunge un accordo

Questi strumenti permettono alle parti di gestire la crisi senza arrivare al contenzioso.

Audit sui contratti in corso: cosa fare adesso

A questo punto la domanda pratica diventa: come gestire il problema nei rapporti commerciali esistenti?

Il primo passo è effettuare un audit dei contratti in essere con fornitori e clienti.

1. Introdurre contratti completi nei nuovi rapporti

Se i rapporti sono regolati solo da ordini e conferme d’ordine, è opportuno cogliere l’occasione per predisporre contratti di vendita internazionale completi, che includano:

• clausola di hardship
• disciplina delle garanzie
• rimedi per inadempimento
• limitazioni di responsabilità

2. Aggiornare i contratti esistenti

Se il rapporto è già regolato da un contratto, occorre verificare se esiste una clausola di hardship.

In caso contrario può essere utile proporre alla controparte:

• un nuovo contratto, oppure
• un addendum contrattuale dedicato alla gestione della fluttuazione dei prezzi.

Questo consente di prevenire conflitti futuri e dotare entrambe le parti di strumenti chiari per gestire eventuali shock dei prezzi lungo la supply chain.

Conclusione

Le crisi delle materie prime e dell’energia dimostrano quanto i contratti internazionali siano esposti a cambiamenti improvvisi delle condizioni economiche. Quando il contratto non disciplina in modo chiaro la gestione dell’hardship, il rischio non scompare: semplicemente si sposta lungo la supply chain fino a fermarsi sull’anello più debole della catena.

Per questo motivo le imprese che operano all’interno di catena di fornitura internazionali dovrebbero considerare la clausola di hardship come uno strumento strategico di gestione del rischio contrattuale. Un contratto ben costruito non elimina la volatilità dei mercati, ma consente alle parti di affrontarla con regole chiare, riducendo l’incertezza e prevenendo contenziosi.

Executive Summary

The African Continental Free Trade Area (AfCFTA) remains one of the most ambitious integration projects in the world. Yet, several years into its operational phase, it has not (yet) delivered the structural shift many expected. A recent analysis underscores the gap between political momentum and economic reality: implementation remains uneven, the agreement is still used by only a portion of participating states, and non-tariff barriers and infrastructure deficits continue to dominate the cost of doing business across borders.  For Egypt, the opportunity is still real — but it depends less on treaty headlines and more on enabling conditions: trade logistics, customs efficiency, regulatory convergence, and competitive industrial capacity. 

Looking Back: The Promise of a Single African Market

When the AfCFTA was launched, expectations were understandably high. A continent-wide trade framework was supposed to reduce tariffs, facilitate trade in goods and services, and strengthen regional value chains — with the broader goal of moving African economies up the value ladder.

In my 2022 article, I asked whether AfCFTA could become a game changer for Egypt, given Egypt’s industrial base, strategic geography, and the potential to diversify export markets beyond traditional partners. (For background, see the earlier article here”).

The Reality Check: Intra-African Trade Remains Structurally Weak

Several years later, the interim assessment is sobering. As the Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) recently put it, AfCFTA is not a “game changer” yet, and only about half of member states currently meet the practical prerequisites to trade under the agreement.

A deeper reason is structural: no other world region trades so little with itself, and while statistics may undercount informal cross-border flows (especially in food), the overall picture remains unchanged.

Trade integration cannot deliver transformative outcomes if production, logistics, and institutions do not support scale.

Implementation Has Been Slow — and Often Symbolic

Operationalisation did not start with full-scale liberalisation. Instead, the AfCFTA began with a pilot approach: the Guided Trade Initiative (GTI) launched in October 2022, initially with eight states, later joined by additional countries, including Nigeria and South Africa by spring 2025.

The GTI created valuable learning effects, but it also underlined a key point: early progress was often presented through symbolic deals, while product coverage and volumes remained limited. FAZ highlights that only selected goods could be traded duty-free and that key sectors remained constrained for a long time due to missing or unresolved technical rules.

A pilot, however, cannot substitute for full operational certainty — the kind businesses need to restructure supply chains and invest.

Tariffs Are Not the Main Barrier — Trade Costs Are

AfCFTA is frequently discussed in terms of tariff liberalisation. Yet, evidence suggests that the largest gains do not come from tariffs but from reducing non-tariff barriers and improving trade infrastructure.

FAZ points to a central reality: tariffs tend to add around 20–30% to intra-African trade costs, whereas non-tariff costs can be far higher — driven by bureaucracy, lack of harmonised standards, inefficient border processes, and transport barriers.

This is the crux: even with reduced tariffs, trade will not expand meaningfully if goods still cannot move cheaply, quickly, and predictably.

Integration Complexity and Distributional Politics

Africa’s integration landscape is shaped by multiple overlapping regional economic communities and trade regimes. This creates legal and administrative complexity — often described as an integration “spaghetti bowl.” FAZ notes the challenge of coordination and the continued fragmentation of rules.

There is also a political economy dimension. Intra-African trade is heavily influenced by a small number of larger economies — and the distribution of benefits matters. FAZ highlights the dominance of major players (notably South Africa) and the concern that tariff liberalisation alone may entrench existing industrial advantages.

Where governments expect asymmetric outcomes, resistance often takes the form of delay, narrow implementation, or persistent non-tariff barriers.

What This Means for Egypt: The Opportunity Is Real — But Conditional

Egypt’s strategic case for AfCFTA participation remains strong: industrial potential, geographic location, and the opportunity to access and shape growing markets. But the experience so far suggests that the treaty text alone does not generate trade flows.

For Egypt’s private sector, the decisive factors are practical:

• predictable and efficient customs clearance and border procedures,
• logistics corridors and port efficiency,
• regulatory convergence (standards, certification, compliance),
• stable access to trade finance and payments,
• competitive energy and production conditions for manufacturing and processing.

AfCFTA can support these developments — but it cannot replace them.

The “Game Changer” Pathway: What Must Happen Next

FAZ concludes that AfCFTA will only become truly impactful if it is paired with the fundamentals: major infrastructure investment, stronger production and processing capacity, and a credible industrial policy.

At the same time, Africa faces a classic chicken-and-egg problem: without development there is limited investment appeal; without investment there is limited development.

For Egypt and its partners, a pragmatic strategy would be to:

1. treat AfCFTA as a platform for real trade-cost reduction, not only tariff debates;
2. focus on a limited number of scalable corridors and sectors where regional value chains can realistically grow;
3. strengthen implementation capacity so that preferences become usable for firms — especially SMEs;
4. enhance legal certainty and dispute resolution reliability for cross-border commerce.

Conclusion

AfCFTA remains a landmark achievement in terms of political commitment. But as of today, it has not yet been the “game changer” many hoped for.

For Egypt, the key question is no longer whether AfCFTA is visionary — it is. The question is whether governments and businesses can translate it into lower real trade costs, higher competitiveness, and bankable cross-border transactions. If those enabling conditions improve, AfCFTA’s promise can still become commercial reality.

Dopo il famigerato Liberation Day, molte imprese italiane hanno concesso uno sconto all’importatore americano per aiutarlo ad assorbire il dazio. A distanza di qualche mese, la Corte Suprema degli Stati Uniti dichiara illegittimi i dazi “reciproci”, ma lo stesso giorno il Presidente Trump ne annuncia di nuovi. In questo articolo vediamo, in modo pratico, come affrontare i vari scenari, passando da una logica reattiva e destrutturata a una gestione consapevole della volatilità dei prezzi e dei flussi commerciali, conseguenza dell’introduzione, della variazione e della revoca dei dazi.

Gli accordi commerciali di “Tariff Sharing”

Per molto tempo la domanda è stata lineare: chi assorbe l’extra-costo doganale? L’esportatore? L’importatore? Entrambi? La domanda resta importante, ma oggi è incompleta.

Il nuovo scenario, alla luce della recente sentenza della Corte di Giustizia degli Stati Uniti del 20.3.2026 è: che cosa accade se quel dazio viene poi annullato e rimborsato? Se il costo era stato condiviso tra le parti, il beneficio del rimborso deve seguire una logica coerente. In assenza di un chiaro accordo sul punto, però,  il rischio è un disallineamento economico che può compromettere il rapporto commerciale.

Immaginiamo una cantina italiana che vende i propri prodotti ad un importatore statunitense. A seguito dell’introduzione dei dazi reciproci, le parti hanno deciso che l’esportatore concederà uno sconto straordinario del 7,5%, esplicitamente motivato dall’esigenza di condividere l’impatto del dazio. La relazione commerciale prosegue, i volumi si mantengono, e l’importatore evita di scaricare integralmente l’aumento sul cliente finale.

Per effetto della sentenza della Corte Suprema (o, in futuro, di altra sentenza o decisione amministrativa) l’importatore ottiene un rimborso dei dazi pagati in quel periodo.

Se non si sono formalizzati accordi sul punto e la documentazione parla genericamente di “sconto commerciale” e non dice nulla sul rimborso, la situazione può essere difficile da ricostruire ex post e, soprattutto, fonte di tensioni commerciali. Con il risultato che una novità positiva (l’annullamento del dazio e il diritto al rimborso) diviene un fattore problematico che mette a rischio il rapporto.

L’esportatore ha diritto alla restituzione degli sconti concessi per mitigare i dazi?

In mancanza di un diverso accordo tra le parti, il diritto al rimborso spetta a chi ha versato il dazio, ossia, nella maggioranza dei casi, all’importatore. Quindi, il rischio è che l’importatore goda di un doppio beneficio (lo sconto e il rimborso del dazio) e che l’esportatore non ottenga nulla.

Per questo motivo è fondamentale che le parti non si limitino a negoziare i prezzi e gli sconti, ma stabiliscano le conseguenze dell’adozione o della modifica o revoca dei dazi sul contratto, compreso l’eventuale rimborso.

A tal fine, il primo passo è la corretta qualificazione e la documentazione degli sconti concessi. Se nelle e-mail, negli ordini commerciali, nelle note di credito e nelle fatture compare soltanto uno “sconto commerciale”, sarà più difficile sostenere in seguito che tale sconto fosse in realtà un contributo straordinario, temporaneo e legato al dazio. Al contrario, se la documentazione e il contratto chiariscono che si tratta di una misura di tariff sharing o tariff mitigation, la base per identificare ex post gli importi da restituire diventa molto più agevole.

L’obiettivo è costruire un quadro chiaro dell’andamento degli sconti e dei pagamenti per poter poi, eventualmente, riallineare i flussi economici alla logica originaria dell’accordo: se l’esportatore ha contribuito a coprire un costo che poi, in tutto o in parte, non si è più materializzato in via definitiva, avrà diritto alla rifusione del contributo versato.

Il contratto conterrà, dunque, oltre alla clausola di Tariff Sharing, anche quella di Tariff Reimbursement Allocation, che stabilisce che, se l’importatore riceve un rimborso, un credito o altro beneficio economico connesso al dazio per il quale l’esportatore aveva concesso uno sconto, l’importatore sia tenuto a restituire all’esportatore la parte corrispondente del beneficio, in misura integrale o proporzionale, a seconda di come le parti intendono distribuire rischio e incentivo.

Obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso

Non è chiaro se, nel caso dei dazi reciproci USA, gli importatori avranno diritto al rimborso presentando una semplice istanza amministrativa, oppure se sarà necessaria una causa legale. È più probabile il secondo scenario.

In generale, per ottenere il rimborso di un dazio servono iniziative, termini, documenti e il coordinamento con broker e consulenti doganali. Nella maggior parte dei casi, il soggetto che esercita il controllo operativo del processo è l’importatore (o chi agisce per suo conto).

Qui emerge un tema delicato ma molto concreto: se l’importatore sa che dovrà investire tempo e denaro per ottenere il rimborso, per poi dover condividerne il beneficio con l’esportatore, il suo incentivo ad attivarsi potrebbe ridursi. È esattamente per prevenire questa inerzia che il contratto dovrebbe contenere un obbligo espresso di attivazione, impostato come dovere di best efforts o commercially reasonable efforts.

Ad esempio, il contratto dovrebbe chiarire che l’importatore deve informarsi sulle condizioni e sui termini temporali della procedura, conservare la documentazione rilevante, informare periodicamente l’esportatore sullo stato delle iniziative e non rinunciare o ridurre unilateralmente la domanda quando ciò incide sul diritto economico dell’esportatore.

Accordi preventivi sul contenzioso e riparto dei costi

Quando il rimborso richiede una causa o un’attività legale strutturata, gli ostacoli sono di tipo organizzativo e finanziario: chi decide se e quando procedere, chi sceglie i legali, chi anticipa i costi, come si divide il recuperato netto, chi ha l’ultima parola su una transazione.

Questo, in generale, vale per tutti i contratti, non solo per questo caso: le modalità di risoluzione delle controversie vanno affrontate e decise prima di trovarsi di fronte al problema, altrimenti il contenzioso rischia di diventare una seconda negoziazione improvvisata nel momento peggiore, cioè quando le parti sono già sotto pressione per margini, cash flow e incertezza normativa. E diventa inevitabilmente molto più difficile trovare un’intesa.

Come gestire eventuali nuovi dazi (e il loro eventuale annullamento)

Per mettersi al riparo dall’incertezza, l’accordo dovrebbe quindi essere strutturato in due tempi.

• Il primo tempo regola l’impatto immediato del cambiamento di scenario, ad esempio l’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico: ne ho parlato in questo articolo).
• Il secondo disciplina il possibile “rollback” (diritto al rimborso, processo, criteri di riparto).

Questo approccio ha un vantaggio chiaro: non costringe le parti a discutere ogni volta che cambia il regime daziario o interviene una decisione di annullamento dei dazi. Invece di inseguire i cambiamenti del mercato, si adotta uno strumento per la gestione dei possibili scenari, molto più robusto sul piano commerciale e più semplice da gestire, poiché le regole sono già state concordate.

Ciò consente di regolare l’impatto dei dazi non come una variabile straordinaria, da concordare una tantum, ma come un fenomeno strutturale, mobile, che potrebbe durare a lungo.

Per questo è fondamentale saper costruire contratti che governano sia la situazione attuale, sia le possibili variazioni, compreso l’eventuale rimborso.

Conclusione: Tre azioni pratiche le imprese che esportano negli USA

La prima è concordare quali siano le conseguenze sul contratto dell’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento, o la sua revoca (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico dei prezzi, diritto alla condivisione del rimborso)

La seconda è documentare in modo chiaro l’eventuale sconto concesso per mitigare un dazio. Se resta un generico “sconto commerciale”, il diritto alla restituzione in caso di rimborso sarà molto più difficile da far valere.

La terza è stabilire che cosa accade in caso di annullamento o revoca del dazio: l’obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso e di gestire il processo amministrativo o il contenzioso, come ripartire i costi, chi controlla l’attività dei consulenti e dei legali, come si ripartiranno le somme recuperate.

Foreign franchisors entering into franchise agreements in Spain should take careful note of the content of the judgment issued by the Provincial Court of Córdoba on November 20, 2025, and require that the partner(s) and the directors of the franchisee company expressly guarantee and indemnify the payment of any debts arising from the franchise agreement.

Spanish corporate law establishes the principle of liability for the directors of corporations or limited liability companies when the company is subject to dissolution (for example, due to losses that reduce equity to less than 50% of the share capital) and, despite this, they fail to convene a meeting to adopt corrective measures (dissolution or capital increase).

In the case of the aforementioned ruling, the franchisor was unable to collect the debt arising from the franchise agreement from the franchisee due to the latter’s insolvency; so it decided to claim that debt from the company’s administrator based on the provision mentioned above, that is, due to the fact that the franchisee company was facing dissolution due to losses and the administrator had not convened a shareholders’ meeting, as was his obligation, so that the shareholders could decide how to resolve the situation.

The ruling we are discussing from the Court of Appeal of Córdoba upholds the lower court’s decision and dismisses the franchisor’s claim against the sole administrator of the franchisee company, stating that:

With regard to liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, the court recognised the existence of the corporate debts, the presence of grounds for dissolution, the breach of the legal obligations by the corporate administrator, and his liability, but found that a ground for exoneration from liability existed in accordance with the doctrine of “known risk.” Thus, it was noted that the plaintiff is a franchisor and X. S.L. was the franchisee, and it was evident from the electronic communications that the franchisee was under constant monitoring and the franchisor was aware of the risk involved in the operations, halting the shipment of goods (clothing) as soon as the limits of the guarantees granted were exceeded, meaning the plaintiff voluntarily assumed the risk. For all these reasons, the claim was dismissed.

In conclusion, and in light of the foregoing, the present franchise relationship and its conduct allow us to consider that it has been established that the franchisor (creditor) had greater knowledge of the franchisee’s (debtor’s) financial situation, beyond the information appearing in the annual accounts filed with the Commercial Registry, as it was the franchisee’s primary supplier. And this knowledge and control of the debt by the franchisor (through the increase in orders) justifies the exoneration of the corporate director’s liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, which leads to the dismissal of the appeal

The legal theory or principle of Known/Accepted Risk, to which the judgment refers, holds that harm caused to a third party, with or without a contractual relationship in place, is not considered unlawful if the victim was aware of the risk and voluntarily assumed it.

This doctrine was initially developed within the framework of tort liability: whoever engages in a risky activity and reaps its benefits must bear its negative consequences, that is, the risk—(cuius commodum, eius incommodum).

However, case law has extended the application of this theory to the field of contractual liability, as demonstrated in the judgment under discussion.

Therefore, since the plaintiff was aware of the defendant’s financial situation and solvency—having “monitored” its activity as a franchisor—and despite this, decided to maintain the contract’s validity, thereby increasing the debt, the ruling holds that the franchisor assumed the risk, which constituted grounds for exonerating the administrator from liability. However, more concerning than the above is that this “known risk” theory could be  considered applicable to the liability of the franchisee company itself, which could be exonerated from liability based on the franchisor’s monitoring of its activities.

The conclusion of all the above is that, based on this application of the known risk theory, franchisors may face difficulties in claiming debts owed by the franchisee company from its directors in the event of the company’s insolvency; therefore, it is highly advisable that, when signing the franchise agreement, a joint and several guarantee for the franchise’s potential future debts be required from its directors and partners, which, moreover, is a fairly standard practice.

In this way, the objection based on the theory of known risk would not come into play.

Il Vietnam è stato inserito nell’elenco dell’Unione europea delle giurisdizioni non cooperative a fini fiscali (Allegato I), a seguito dell’aggiornamento adottato dal Consiglio il 17 febbraio 2026.

Per le società europee che acquistano beni e servizi dal Vietnam, l’inserimento in tale elenco non costituisce un divieto assoluto di commercio, bensì un segnale che nei mesi a venire si renderà necessario un significativo rafforzamento della governance fiscale, delle aspettative documentali e, in taluni casi, delle procedure di esecuzione dei pagamenti. Il meccanismo dell’elenco UE è concepito non tanto per «nominare e svergognare» le giurisdizioni inadempienti, quanto per stimolare riforme positive attraverso la cooperazione e il dialogo; tuttavia, una volta che una giurisdizione è collocata nell’Allegato I, gli Stati membri dell’UE sono tenuti ad adottare «misure difensive» che possono incidere in misura rilevante sul trattamento fiscale, sugli obblighi di ritenuta alla fonte e sull’intensità delle attività ispettive per le operazioni aventi un collegamento con il Vietnam.

Cosa prevede (e cosa non prevede) la decisione dell’UE

La blacklist dell’UE è uno strumento di governance fiscale: essa non vieta alle imprese europee di importare merci dal Vietnam né di acquisire servizi vietnamiti, e non incide sul regime fiscale interno del Vietnam, sulle norme in materia di imposta sul reddito delle società, sul quadro normativo relativo alle ritenute alla fonte né sulle politiche in materia di investimenti.

Al contempo, l’Unione europea può approfondire la cooperazione con il Vietnam sul piano politico ed economico pur mantenendo la pressione sulla governance fiscale attraverso i meccanismi di inserimento negli elenchi; le imprese devono pertanto prepararsi a operare in un contesto di «partenariato accompagnato da vigilanza», senza attendersi una piena coerenza tra i due profili. In tal senso, nel gennaio 2026 l’UE e il Vietnam hanno elevato le proprie relazioni al rango di Partenariato Strategico Globale, configurato come piattaforma per il rafforzamento della cooperazione nei settori del commercio e degli investimenti, del clima e dell’energia, dello sviluppo sostenibile e della trasformazione digitale — segnale inequivoco che l’inserimento in lista è uno strumento tecnico di conformità e non una rottura diplomatica.

Il paradosso ideologico: una Repubblica socialista in un elenco di paradisi fiscali

La presenza del Vietnam nella lista nera risulta singolare alla luce del più ampio contesto politico. L’elenco UE fu concepito all’indomani dei grandi scandali sulla trasparenza fiscale (Panama Papers e LuxLeaks), al fine di far fronte alle giurisdizioni che facilitano strutture offshore o non soddisfano gli standard di scambio di informazioni. Nell’immaginario occidentale, il concetto di «paradiso fiscale» evoca microStati liberali o centri offshore, eppure il Vietnam, governato da un Partito Comunista, figura oggi nel medesimo elenco.

Ciò riflette la realtà del modello economico ibrido vietnamita: politicamente socialista, ma economicamente pragmatico sin dalle riforme del Đổi Mới della fine degli anni Ottanta, con incentivi fiscali selettivi per le zone economiche speciali, gli investimenti ad alta tecnologia e i settori prioritari, incentivi che in taluni casi possono ridurre significativamente l’onere fiscale effettivo per gli investitori stranieri. La preoccupazione dell’UE non riguarda l’aliquota nominale dell’imposta sul reddito delle società vietnamite, bensì, nella fase attuale, l’assenza di un’adeguata infrastruttura per lo scambio di informazioni, sebbene l’architettura dei regimi preferenziali vigenti abbia già suscitato critiche in passato. L’inserimento nell’elenco è una questione di conformità tecnica, non di ordine ideologico.

I criteri di inserimento e la cronologia

Il Vietnam è soggetto all’esame dell’UE sin dalla prima versione dell’elenco, pubblicata nel dicembre 2017, quando fu collocato nell’Allegato II (la «lista grigia») insieme alle giurisdizioni che si sono impegnate ad attuare riforme ma non hanno ancora raggiunto la piena conformità. Nell’ottobre 2025, il Vietnam fu rimosso dall’Allegato II in seguito all’adempimento degli impegni assunti in materia di rendicontazione Paese per Paese (Country-by-Country Reporting, CbCR), apparendo a quel punto sulla via della conformità integrale. Tuttavia, nel novembre 2025 il Forum Globale dell’OCSE pubblicò la propria valutazione tra pari, classificando il Vietnam come «Non Conforme» rispetto allo standard sullo scambio di informazioni su richiesta (Exchange of Information on Request, EOIR), profilo distinto dal CbCR, riscontrando riforme ancora incompiute e prevedendo che i miglioramenti del quadro CbCR non sarebbero pervenuti prima del 2027. Tale valutazione dell’OCSE ha direttamente determinato il passaggio, nel febbraio 2026, all’Allegato I, con un’escalation dalla lista grigia alla lista nera che ha saltato qualsiasi periodo intermedio di piena conformità.

I tre criteri fondamentali in base ai quali il Vietnam è stato valutato sono: 

• il Criterio 1 (trasparenza fiscale), che richiede la conformità agli standard AEOI ed EOIR nonché l’adesione alla Convenzione Multilaterale sull’Assistenza Amministrativa Reciproca in Materia Fiscale; 
• il Criterio 2 (equità fiscale), che esige l’assenza di regimi fiscali preferenziali dannosi e norme adeguate in materia di sostanza economica; e 
• il Criterio 3 (misure anti-BEPS), che impone l’attuazione degli standard minimi anti-BEPS dell’OCSE, incluso il CbCR. La carenza del Vietnam si è concentrata nel Criterio 1, specificamente nello standard EOIR, relativo alla capacità pratica e al quadro procedurale per rispondere alle richieste di informazioni delle autorità fiscali estere.

La risposta del Vietnam e la via verso la cancellazione dall’elenco

Il Ministero degli Affari Esteri del Vietnam ha risposto pubblicamente entro pochi giorni dall’inserimento in lista, difendendo il proprio operato in materia di trasparenza fiscale e dichiarando che il governo sta attuando un piano d’azione nazionale per recepire le raccomandazioni dell’OCSE e ampliare la cooperazione fiscale con i partner, inclusa l’UE. Il Vietnam ha manifestato disponibilità ad avviare un dialogo con le autorità europee per garantire valutazioni più oggettive e complete, nonché a promuovere la cooperazione ai fini di uno sviluppo condiviso e della prosperità comune.

I commentatori pratici suggeriscono che una tabella di marcia concreta sia realizzabile: con emendamenti legislativi (decreti e circolari sulle procedure EOIR), l’istituzione di un’unità EOIR dedicata, la pubblicazione di statistiche applicative e un attivo impegno tecnico con il Gruppo Codice di Condotta dell’UE tra ora e il settembre 2026, il Vietnam potrebbe realisticamente puntare alla rimozione dall’Allegato I nel prossimo ciclo di revisione UE dell’ottobre 2026, sebbene tale scadenza sia ambiziosa e la cancellazione dall’elenco non sia in alcun modo garantita. Il punto cruciale per le imprese europee è che, anche qualora l’inserimento si rivelasse relativamente breve se il Vietnam agisse con decisione, le società non devono rinviare i propri adeguamenti di conformità facendo affidamento su una rimozione anticipata: una risposta proporzionata e basata sul rischio è preferibile a una ristrutturazione radicale delle filiere di fornitura con collegamento vietnamita.

Come i diversi tipi di pagamento sono interessati in concreto

I beni (importazioni) presentano generalmente il profilo più lineare sul piano della sostanza, poiché di norma esiste una catena documentale chiara: ordini di acquisto, documenti di spedizione, pratiche doganali di importazione, bolle di consegna, verbali di ispezione e accettazione, nonché fatture corrispondenti. Il rischio aggiuntivo per i beni riguarda tipicamente non la genuinità dell’acquisto, bensì la coerenza complessiva della filiera e dei prezzi sotto controllo; in particolare, occorre che i margini e gli eventuali accordi infragruppo attorno al flusso di importazione abbiano senso commerciale e siano documentati in maniera uniforme.

I servizi (outsourcing, consulenza, sviluppo IT, marketing, assistenza) tendono ad attirare maggiori interrogativi, poiché «cosa è stato prestato» è più difficile da provare rispetto a un prodotto fisicamente spedito. Qualora un ente europeo corrisponda un compenso a un fornitore vietnamita per servizi, è opportuno predisporre un fascicolo probatorio ben organizzato: un ambito di lavoro chiaramente definito, registri delle ore o delle milestone, risultati consegnabili (relazioni, repository di codice, ticket), accettazioni controfirmate e una motivazione del prezzo coerente con il livello di competenze e di impegno richiesti.

I canoni e i pagamenti correlati alla proprietà intellettuale (licenze software, marchi, know-how, accesso alla tecnologia) sono particolarmente sensibili in quanto combinano la complessità della valutazione con questioni di qualificazione fiscale transfrontaliera. Ci si dovrà aspettare un vaglio approfondito dei seguenti profili: chi è il vero titolare e detentore del controllo sulla proprietà intellettuale, la catena contrattuale e i diritti di sublicenza, le modalità di determinazione del tasso di canone mediante benchmarking o accordi comparabili, nonché la genuinità del pagamento quale corrispettivo per la proprietà intellettuale anziché quale compenso mascherato per servizi.

Gli addebiti infragruppo (management fees, servizi condivisi, riaddebiti di costi) sono comunemente il primo ambito in cui le autorità fiscali e le controparti richiedono prove del «beneficio» e della logica di allocazione. Laddove il Vietnam sia inserito in una catena di valore di gruppo, è necessario essere pronti a dimostrare la ragione dell’addebito, le modalità di calcolo, il beneficio ricevuto dal destinatario, unitamente ad accordi infragruppo coerenti e a supporto documentale dei prezzi di trasferimento.

I flussi di finanziamento e di tesoreria (interessi, garanzie, cash pooling, factoring, trade finance) sono soggetti alla revisione tecnica più intensa, poiché implicano al contempo conseguenze fiscali e sensibilità sul piano della conformità antiriciclaggio e anticrimine finanziario. Anche laddove la struttura sia legittima, questi flussi hanno maggiori probabilità di essere sottoposti internamente a una revisione rafforzata e possono richiedere una documentazione di supporto più estesa prima dell’esecuzione.

La risposta delle banche europee: cosa accade in pratica

Le banche dell’UE operano secondo un approccio basato sul rischio in materia di criminalità finanziaria e conformità, e possono adottare decisioni di de-risking, ossia scegliere di limitare o cessare relazioni o tipologie di operazioni che ritengono eccedenti la propria propensione al rischio o troppo onerose dal punto di vista operativo. I quadri di vigilanza europei riconoscono il fenomeno del de-risking e invitano a valutazioni del rischio proporzionate e basate su prove concrete, piuttosto che a esclusioni indiscriminate; tuttavia, nella pratica le banche godono di un’ampia discrezionalità.

Per un’impresa europea che disponga un bonifico bancario in favore di una controparte vietnamita, le seguenti misure discrezionali possono emergere in concreto, anche qualora il pagamento sia pienamente lecito e commercialmente ordinario.

La banca può sospendere l’esecuzione e richiedere documenti aggiuntivi prima di sbloccare i fondi, cercando conferma sulla finalità e la legittimità dell’operazione nell’ambito dei propri controlli interni. Le richieste tipiche comprendono il contratto sottostante o il capitolato tecnico, le fatture, la prova della consegna o dell’esecuzione, una descrizione della finalità commerciale, nonché informazioni sulla titolarità effettiva o sulla struttura societaria del beneficiario.

La banca può instradare il pagamento attraverso file di revisione manuale anziché ricorrere all’elaborazione automatica, in particolare per i beneficiari di prima contattazione, gli importi insoliti per ammontare o i pagamenti con causali vaghe che non descrivono chiaramente lo scopo. Ciò genera ripercussioni operative: liquidazioni tardive ai fornitori, merce ferma in attesa della conferma di pagamento o sospensione del servizio laddove il fornitore operi secondo rigidi parametri di pagamento.

La banca può imporre condizioni interne nell’ambito dei propri controlli del rischio specifici per il cliente, richiedendo, ad esempio, indicazioni di pagamento più dettagliate, descrizioni più precise nelle fatture o flussi di pre-approvazione per i pagamenti sul corridoio Vietnam. In casi estremi, la banca può rifiutarsi di processare operazioni specifiche o decidere di abbandonare interi corridoi, tipologie di clienti o modelli di business come scelta di gestione del rischio. Taluni istituti finanziari tedeschi sono descritti come soggetti che applicano la due diligence rafforzata, richiedendo piena trasparenza sulla finalità e sulla titolarità per i pagamenti con collegamento vietnamita.

Qualora un pagamento venga rifiutato, la soluzione pratica consiste spesso nell’aggiustare le modalità esecutive (canale bancario alternativo, pacchetto documentale rivisto o meccanismo di pagamento modificato), mantenendo intatto il rapporto commerciale sottostante.

Le imprese europee sono invitate a predisporre un «Fascicolo di Conformità Bancaria» per i pagamenti sul corridoio Vietnam: una raccolta pre-assemblata di documenti (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale e informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in via preventiva o in risposta alle richieste della banca nel giro di ore anziché di giorni.

Misure difensive non fiscali e implicazioni per i finanziamenti UE

Al di là delle misure fiscali, l’inserimento nella blacklist dell’UE produce conseguenze non fiscali che incidono più ampiamente sul rapporto economico tra il Vietnam e l’Unione europea. I programmi di investimento dell’UE non possono far transitare finanziamenti attraverso entità localizzate in Vietnam, poiché l’utilizzo di tali enti contrasterebbe con la finalità legale fondamentale di questi strumenti, che sono concepiti per promuovere la buona governance, la trasparenza e il contrasto ai flussi finanziari illeciti. I fondi interessati comprendono il Fondo Europeo per lo Sviluppo Sostenibile (FEDS/NDICI), che riduce il rischio di investimenti rilevanti nei settori dell’energia e del digitale; il programma InvestEU (che ha sostituito il precedente FEIS); e il Mandato di Prestito Esterno, che prevede prestiti BEI per le grandi infrastrutture al di fuori dell’UE. Inoltre, il Quadro Generale per le cartolarizzazioni STS impone restrizioni separate all’utilizzo di entità domiciliate in giurisdizioni inserite nella lista nera nell’ambito delle strutture di cartolarizzazione. Per le entità vietnamite e i loro partner europei che operano su progetti a finanziamento donatore o a vocazione ESG, si tratta di un vincolo rilevante, poiché le società controllate e le altre imprese presenti in Vietnam possono essere escluse da tali fonti di finanziamento europeo.

DAC6 e rendicontazione pubblica Paese per Paese

Gli accordi transfrontalieri che coinvolgono il Vietnam sono ora soggetti a un controllo intensificato ai sensi della DAC6. In particolare, il Contrassegno C.1(b)(ii) può essere integrato laddove un pagamento transfrontaliero deducibile sia corrisposto da un’impresa associata stabilita nell’UE a un soggetto residente in Vietnam, ferme restando le modalità di recepimento specifiche di ciascuno Stato membro in ordine al test del beneficio principale e alle altre condizioni. Le grandi imprese multinazionali (con ricavi consolidati pari o superiori a 750 milioni di euro in ciascuno degli ultimi due esercizi fiscali) devono inoltre predisporre e divulgare pubblicamente un Rendiconto Pubblico Paese per Paese. Ai sensi della Direttiva UE sul CbCR pubblico, le attività in Vietnam devono essere rendicontate separatamente, senza aggregarle nella voce «Resto del Mondo», con indicazione dell’elenco di tutte le controllate consolidate, della descrizione delle attività, del numero di dipendenti equivalenti a tempo pieno, dei ricavi (inclusi quelli infragruppo), dell’utile o della perdita prima delle imposte, delle imposte sul reddito maturate e versate, nonché degli utili accumulati. Per gli esercizi 2025 e 2026, le informazioni relative al Vietnam sono già oggetto di rendicontazione separata da parte delle multinazionali rientranti nell’ambito di applicazione.

Note operative per l’Italia.

L’Italia si avvale della lista UE ai fini del monitoraggio e della deducibilità ai sensi dell’articolo 110 del TUIR: i costi connessi con controparti domiciliate in giurisdizioni di cui all’Allegato I sono generalmente deducibili fino al «valore normale», mentre gli importi eccedenti tale valore richiedono la prova di un effettivo interesse economico, e tutti tali costi devono essere indicati separatamente nella dichiarazione dei redditi annuale (Modello REDDITI). Il quadro normativo italiano è direttamente collegato alla lista UE, il che significa che lo status del Vietnam nell’Allegato I è efficace ai fini italiani dalla data di pubblicazione delle conclusioni del Consiglio nella Gazzetta Ufficiale dell’Unione europea, senza che sia richiesta alcuna ulteriore misura di recepimento nazionale.

Per i soggetti passivi italiani, i costi per servizi, i canoni e gli addebiti infragruppo verso il Vietnam costituiscono le categorie più sensibili: è indispensabile una documentazione solida dei risultati consegnabili, dei prezzi e della motivazione economica, e i team contabili devono garantire di poter isolare in modo netto i costi con collegamento vietnamita nel flusso di lavoro di reporting di fine anno.

Passi operativi per le imprese europee

1. Mappatura delle esposizioni. Identificare e quantificare tutti i flussi di pagamento relativi alle entità vietnamite, disaggregati per tipologia (beni, servizi, canoni, addebiti infragruppo, finanziamenti).
2. Analisi delle norme dello Stato membro di riferimento. Verificare quali misure difensive si applicano nella giurisdizione del soggetto passivo europeo, quando entrano in vigore (immediatamente o in modo graduale), se la giurisdizione adotta la lista UE in maniera dinamica o statica, le condizioni per l’esonero e la documentazione richiesta.
3. Conformità DAC6. Valutare se gli accordi con collegamento vietnamita integrano obblighi di comunicazione ai sensi della DAC6 (in particolare i pagamenti transfrontalieri deducibili tra imprese associate) e assicurarsi che l’infrastruttura di comunicazione sia operativa.
4. Prezzi di trasferimento e sostanza. Validare i servizi infragruppo, i canoni e le strutture di finanziamento riesaminando i prezzi, i test di beneficio e i termini contrattuali; rafforzare la documentazione contestuale prima della chiusura dell’esercizio.
5. Comunicazione del CbCR pubblico. Se rientranti nell’ambito di applicazione, valutare le implicazioni delle divulgazioni ai fini del CbCR pubblico per le operazioni in Vietnam e allineare le comunicazioni fiscali, legali, ESG e destinate agli investitori.
6. Due diligence sui fornitori. Implementare o rafforzare la due diligence sulle controparti vietnamite, includendo la verifica della residenza fiscale, la documentazione sulla titolarità effettiva e la conferma della sostanza e dell’attività economica.
7. Fascicolo di conformità bancaria. Predisporre un fascicolo documentale pre-assemblato per i pagamenti sul corridoio Vietnam (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale, informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in risposta alle richieste bancarie nel giro di ore anziché di giorni.
8. Monitoraggio del ciclo di revisione dell’ottobre 2026. Seguire i progressi del Vietnam sulle riforme EOIR e l’esito del ciclo di revisione del Gruppo Codice di Condotta dell’UE di ottobre 2026. Qualora il Vietnam fosse rimosso dall’Allegato I in tale occasione, gli Stati membri che adottano un approccio statico (Germania, Paesi Bassi) non applicheranno misure difensive nei confronti del Vietnam nelle proprie norme per il 2027; la Francia, che adotta anch’essa un approccio statico ma applica criteri domestici aggiuntivi, potrebbe nondimeno mantenere il Vietnam nel proprio elenco di giurisdizioni non cooperative anche dopo la sua cancellazione dalla lista UE. L’esito dell’ottobre 2026 è pertanto commercialmente rilevante per la pianificazione a medio termine.
9. Governance interna strutturata. Istituire meccanismi di controllo del rischio-giurisdizione nei flussi di approvazione per nuove entità, contratti, finanziamenti e accordi su proprietà intellettuale aventi collegamento con il Vietnam, al fine di garantire adeguata validazione e documentazione sin dalla fase di avvio.

Under French Law, franchisors and distributors are subject to two kinds of pre-contractual information obligations: each party must spontaneously inform their future partner of any information they know is decisive to their consent. In addition, for certain contracts – i.e a franchise agreement – there is a duty to disclose a limited amount of information in a document. These pre-contractual obligations are mandatory rules of public policy. Thus, these two obligations apply simultaneously to the franchisor, distributor or dealer when negotiating a contract with a partner.

Takeaways

• The information required by the DIP must be fully completed and updated ;
• The information not required by the DIP but provided by the franchisor must be carefully selected and sincere;
• Franchisee must be given the opportunity to request additional information from the franchisor;
• Franchisee’s experience in the economic sector enables the franchisor to considerably limit its exposure to the risk of contract cancellation due to a defect in the franchisee’s consent;
• Franchisor must keep the proof of the actual disclosure of pre-contractual information (whether mandatory or not).
• The general information obligation under common law (Article 1112-1 of the French Civil Code) may apply concurrently with the special disclosure obligation provided for under Article L. 330-3 of the French Commercial Code.

General duty of disclosure for all contractors

What is the scope of this pre-contractual information?

This obligation is imposed on all counterparties, for any kind of contract. Indeed, article 1112-1 of the Civil Code states that:

(§. 1) The party who knows information of decisive importance for the consent of the other party must inform the other party if the latter legitimately ignores this information or trusts its counterparty.

(§. 3) Of decisive importance is the information that is directly and necessarily related to the content of the contract or the quality of the parties. »

This obligation applies to all contracting parties for any type of contract.

French courts have ruled that this general information obligation may apply concurrently with the special disclosure obligation under Article L. 330-3 of the French Commercial Code (see below), answering the question in the affirmative (Paris Court of Appeal, 27 March 2024, no. 22/12665). The scope of the latter has however, been defined by the French Supreme Court (« Cour de cassation ») : only information bearing a direct and necessary link with the subject matter of the contract or the qualities of the parties is subject to the disclosure obligation (Cass. com., 14 May 2025, no. 23-17.948).

Who bears the burden of proof?

The burden of proof rests on the person who claims that the information was due to him. He must then prove (i) that the other party owed him the information but (ii) did not provide it (Article 1112-1 (§. 4) of the Civil Code)

Special duty of disclosure for franchise and distribution agreements

Which contracts are subject to this special rule?

French law requires (art. L.330-3 French Commercial Code) the provision of a pre-contractual information document (in French “DIP”) and the draft contract, by any person:

• which grants another person the right to use a trade mark, trade name or sign,

• while requiring an exclusive or quasi-exclusive commitment for the exercise of its activity (e.g. exclusive purchase obligation). The quasi-exclusive nature of the commitment is assessed on a case-by-case basis by French courts, independently of the 80% purchase threshold provided for under EU Regulation 2022/720, which is treated merely as an indicative reference.

Concretely, DIP must be provided, for example, to the franchisee, distributor, dealer or licensee of a brand, by its franchisor, supplier or licensor as soon as the two above conditions are met. French courts have moreover recently had occasion to confirm that the scope of the DIP obligation is not limited to franchise agreements but extends, in particular, to dealership agreements, provided the above-mentioned conditions are met (Paris Court of Appeal, 22 May 2024, no. 22/08672).

When the DIP must be provided?

DIP and draft contract must be provided at least 20 days before signing the contract, and, where applicable, before the payment of the sum required to be paid prior to the signature of the contract (for a reservation).

What information must be disclosed in the DIP?

Article R. 330-1 of the French Commercial Code requires that DIP mentions the following information (non-detailed list) concerning:

• Franchisor (identity and experience of the managers, career path, etc.);
• Franchisor’s business (in particular creation date, head office, bank accounts, history of the development of the business, annual accounts, etc.);
• Operating network (members list with indication of signing date of contracts, establishments list offering the same products/services in the area of the planned activity, number of members having ceased to be part of the network during the year preceding the issue of the DIP with indication of the reasons for leaving, etc.);
• Trademark licensed (date of registration, ownership and use);
• General state of the market (about products or services covered by the contract) and local state of the market (about the planned area) and information relating to factors of competition and development perspective. With respect to the local market, the French Supreme Court (« Cour de cassation ») has held that the franchisor is not required to conduct a market study, but that if one is provided, it must be accurate and verifiable (Cass. com., 18 Oct. 2023, no. 22-19.329).;
• Essential element of the draft contract and at least: its duration, contract renewal conditions, termination and assignment conditions and scope of exclusivities;
• Financial obligations weighing in on contracting party: nature and amount of the expenses and investments that will have to be incurred before starting operations (up-front entry fee, installation costs, etc.).

Beyond the exhaustiveness of the information required under the aforementioned provision, the DIP is subject to a qualitative standard. All information provided — including information provided spontaneously — must be accurate and truthful to ensure that the prospective network member’s consent is fully informed and free from any defect.

How to prove the disclosure of information?

The burden of proof for the delivery of the DIP rests on the debtor of this obligation: the franchisor (Cass. Com., 7 July 2004, n°02-15.950). The ideal for the franchisor is to have the franchisee sign and date his DIP on the day it is delivered and to keep the proof thereof.

The clause of contract indicating that the franchisee acknowledges having received a complete DIP does not provide proof of the delivery of a complete DIP (Cass. com, 10 January 2018, n° 15-25.287).

The franchisor is subject to a duty to update the DIP until the contract is signed

In a ruling dated 26 June 2024 (no. 23-14.085 PB), the French Supreme Court held that formal compliance of the DIP at the time of its delivery is not sufficient to exonerate the franchisor from all pre-contractual liability. This position was confirmed by a subsequent ruling of 4 December 2024 (no. 23-16.684).

These two decisions appear to establish a duty of ongoing updates incumbent upon the network head throughout the entire period between the delivery of the DIP and the execution of the contract. Where significant events occur during that interval — insolvency proceedings affecting network members, major litigation, or structural changes to the network — the network head is required to proactively inform the prospective member. The court then examines whether the failure to disclose such information was liable to distort the candidate’s assessment of the network and, consequently, to vitiate his consent (Cass. com., 26 June 2024, op. cit.).

A franchisor may therefore not shelter behind the initial regularity of the DIP to discharge its disclosure duty where the network’s situation has materially changed prior to the signing of the contract.

Sanction for breach of pre-contractual information duties

Criminal sanction

Failing to comply with the obligations relating to the DIP, franchisor or supplier can be sentenced to a criminal fine of up to 1,500 euros and up to 3,000 euros in the event of a repeat offence, the fine being multiplied by five for legal entities (article R.330-2 French commercial Code).

Cancellation of the contract for deceit

The contract may be declared null and void in case of breach of either article 1112-1 of the French Code civil or article L. 330-3 of the French Code de commerce. In both cases, failure to comply with the obligation to provide information is sanctioned if the applicant demonstrates that his or her consent has been vitiated by error, deceit or violence. In this respect, courts conduct a concrete, case-by-case assessment, taking into account in particular the professional experience and personal due diligence of the distributor: a sophisticated candidate will face greater difficulty in establishing deceit, and his experience in the relevant sector may be sufficient to exonerate the franchisor (Paris Court of Appeal, div. 5 – ch. 11, 26 Apr. 2024, no. 21/13205), even where the information provided was incomplete or inaccurate (Paris Court of Appeal, 20 Jan. 2021, no. 19/03382).

The path is therefore narrow for the franchisee: he cannot invoke error concerning profitability when it is he who draws up his plan, and even when this plan is drawn up by the franchisor or based on information drawn up and transmitted by the franchisor, the experience of the franchisee who knew the local market may exonerate the franchisor.

Regarding deceit, Courts strictly assess its two conditions which are:

• (a material element) the existence of a lie or deceptive reticence (article 1137 French Civil Code), and
• (an intentional element) the intention to deceive his counterparty (article 1130 French Civil Code).

Where applicable, the parties must return to the state they were in before the contract.

Damages

Although the claims for contract cancellation are subject to very strict conditions, it remains that franchisees/distributors may alternatively obtain damages on the basis of tort liability for non-compliance with the pre-contractual information obligation, subject to proof of fault (incomplete or incorrect information), damage (loss of opportunity of not contracting or contracting on more advantageous terms) and the causal link between the two.

Riassunto

Nel 1970, il distributore statunitense Blue Ribbon (la futura Nike) rischiò di perdere tutto. In pochi mesi passò dal controllare il 70% del mercato statunitense delle scarpe da corsa ad uno scontro legale con il suo fornitore giapponese. Il motivo? Un contratto scritto in modo frettoloso, che non prevedeva i target di fatturato, il periodo di preavviso per il recesso, e neppure chi fosse il proprietario dei marchi. Questo articolo esamina in modo pratico gli insegnamenti che si possono trarre da questa controversia: come negoziare un accordo di distribuzione internazionale, definire l’esclusività contrattuale e le clausole di fatturato minimo, la durata del contratto, la proprietà dei marchi, le clausole di risoluzione delle controversie e altro ancora.

Di cosa parlo in questo articolo: 

• La vertenza tra Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger e la nascita del marchio Nike
• Come negoziare un contratto di distribuzione internazionale
• L’esclusiva contrattuale in un accordo di distribuzione commerciale
• Gli obiettivi del contratto di distribuzione in esclusiva
• La durata del contratto di distribuzione all’estero
• Il periodo di preavviso per il recesso  da un contratto di distribuzione commerciale
• La gestione dello stock di prodotti dopo la cessazione del contratto
• La titolarità dei marchi nella distribuzione commerciale
• L’importanza della mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale
• Le clausole di risoluzione delle controversie internazionali

La storia di Nike e di un contratto scritto male

Perché il marchio di abbigliamento sportivo più celebre al mondo è Nike e non Onitsuka Tiger?

Mosso dalla propria passione per la corsa e dall’intuizione che vi fosse uno spazio nel mercato americano delle scarpe da atletica, al tempo dominato da Adidas, Phil Knight iniziò per primo, nel 1964, ad importare negli USA un brand di scarpe da atletica giapponese, Onitsuka Tiger.

Knight e il suo ex-allenatore di atletica, Bill Bowerman, fondarono Blue Ribbon Sports, con un capitale sociale di 1000 dollari, e in poco tempo le vendite presero il volo, arrivando in sei anni a conquistare il 70% del mercato americano.

La relazione commerciale tra Blue Ribbon e il produttore giapponese Onitsuka Tiger fu però, sin dall’inizio, molto tesa, nonostante le vendite delle scarpe negli USA andassero molto bene e le prospettive di crescita fossero positive.

Poco dopo il rinnovo, Knight scoprì che Onitsuka cercava un altro distributore negli USA. Temendo di essere messo da parte, decise di agire: trovò un nuovo fornitore in Giappone e lanciò il suo marchio, Nike.

Scoperto il progetto Nike, il produttore giapponese contestò a Blue Ribbon la violazione del patto di non concorrenza, che vietava al distributore di importare altri prodotti fabbricati in Giappone, dichiarando l’immediata risoluzione del contratto per inadempimento di Blue Ribbon.

A sua volta, Blue Ribbon sostenne che l’inadempimento sarebbe stato di Onitsuka Tiger, che aveva iniziato ad incontrare altri potenziali distributori quando il contratto era ancora in corso di validità e l’andamento dell’attività molto positivo.

Il giudice americano decise per l’underdog

Ne derivarono due cause, una in Giappone e una negli USA, che avrebbero potuto porre termine prematuramente alla storia di Nike.  Fortunatamente (per Nike) il Giudice americano decise a favore del distributore e la vertenza si chiuse con un accordo: Nike iniziava così il percorso che l’avrebbe portata 15 anni dopo a diventare il brand di articoli sportivi più importante al mondo.

Vediamo cosa ci insegna la storia di Nike e quali errori è bene evitare in un contratto di distribuzione internazionale.

Come negoziare un contratto di distribuzione commerciale internazionale

Come accade molto spesso a tanti imprenditori, Knight aveva negoziato il rinnovo dell’accordo di distribuzione dei prodotti Onitusuka negli USA da solo, senza l’assistenza di un avvocato.

Nella sua biografia Knight scrive che si pentì subito di avere legato il futuro della sua società ad un accordo di poche righe, scritto frettolosamente al termine di una riunione in cui le parti si erano focailizzate sugli aspetti commerciali del rapporto.

Il contratto prevedeva solamente il rinnovo del diritto di Blue Ribbon di distribuire i prodotti in esclusiva per gli USA per altri tre anni.

Accade spesso che i contratti di distribuzione internazionale siano affidati ad accordi verbali o contratti molto semplici e di durata breve: la spiegazione che viene fornita, solitamente, è che così facendo si può testare la relazione commerciale sul campo, senza vincolarsi troppo alla controparte.

Questo modo di fare, però, è sbagliato e pericoloso: il contratto non va inteso come un onere o un vincolo, ma come una garanzia dei diritti di entrambe le parti. Non concludere un contratto scritto, o farlo in modo molto sbrigativo, significa lasciare senza patti chiari elementi fondamentali del futuro rapporto, come quelli che hanno portato alla vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger: obiettivi commerciali, investimenti, titolarità dei marchi.

Se il contratto è internazionale l’esigenza di redigere un accordo completo ed equilibrato è ancor più forte, visto che in assenza di patti tra le parti, o in via integrativa a questi accordi, si applica una legge con la quale una delle parti non ha familiarità, che generalmente è quella del paese in cui opera il distributore.

Nel caso di Blue Ribbon, si trattava di un accordo dal quale dipendeva l’esistenza stessa della società, motivo per cui non coinvolgere un legale specializzato, che potesse aiutare l’imprenditore a individuare e negoziare le clausole importanti dell’accordo, era stato un comportamento molto imprudente.

Clausola di esclusiva territoriale, gli Obiettivi commerciali e i Target di fatturato minimo

Il primo motivo di contrasto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger fu la diversa valutazione dell’andamento delle vendite sul mercato USA.

Onitsuka sosteneva che il fatturato fosse inferiore alle potenzialità del mercato USA, mentre secondo Blue Ribbon il trend di vendite era molto positivo, visto che sino a quel momento aveva raddoppiato ogni anno il fatturato, conquistando una fetta importante del mercato del settore.

Venuta a conoscenza del fatto che Onitsuka stava valutando altri candidati per la distribuzione dei prodotti negli USA e temendo di trovarsi fuori dal mercato, Blue Ribbon preparò come Piano B il brand Nike: quando ciò venne scoperto dal produttore giapponese , la situazione precipitò e sfociò nel contenzioso giudiziario tra le parti.

La vertenza avrebbe forse potuto essere evitata se le parti avessero condiviso gli obiettivi commerciali e il contratto avesse previsto una clausola abbastanza standard negli accordi di distribuzione esclusiva, ossia un obiettivo minimo di vendita da parte del distributore (in inglese spesso definite “Minimum Turnover Clause”).

In un contratto di distribuzione in esclusiva il produttore concede al distributore una forte protezione territoriale  a fronte degli investimenti che il distributore pone in essere per sviluppare il mercato assegnatogli.

Per bilanciare la concessione dell’esclusiva è normale che il produttore richieda al distributore il cosiddetto Fatturato Minimo Garantito o Target Minimo, che deve essere raggiunto dal distributore ogni anno per mantenere lo status privilegiato che gli è stato concesso.

In caso di mancato raggiungimento del Target Minimo, il contratto generalmente prevede che il produttore abbia il diritto di recedere dal contratto (nel caso di accordo a tempo indeterminato) o di non rinnovare l’accordo (se il contratto è a tempo determinato) o di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Nel contratto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, l’accordo non prevedeva alcun obiettivo (ed infatti le parti si trovarono in disaccordo nel valutare i risultati del distributore) ed era stato appena rinnovato per tre anni, senza però che le parti avessero voluto o saputo fissare gli obiettivi del distributore. Un elemento cardine dell’accordo, quindi, era rimasto indeterminato. Gli obiettivi di fatturato minimo in un contratto pluriennale

Un approccio comune è il meccanismo di incremento percentuale predeterminato. Ad esempio: +10% il secondo anno, +30% il terzo anno, +50% il quarto. Non sempre, però, questi target riflettono le realtà di mercato. Nel secondo anno il mercato può scontare una recessione, nel terzo un nuovo concorrente può entrare sul mercato con un prodotto simile, etc.

Il problema degli automatismi è che i target vengono concordati senza disporre dei dati reali sulle potenzialità del prodotto sul mercato e sull’andamento delle vendite dei concorrenti, e possono quindi rivelarsi molto distanti dalle attuali possibilità di vendita del distributore.

Contestare al distributore di non avere raggiunto il target del secondo o terzo anno in una congiuntura economica recessiva, ad esempio, o nel caso in cui siano arrivati sul mercato nuovi prodotti o concorrenti, sarebbe una decisione certamente discutibile e fonte di probabili divergenze.

Meglio prevedere una procedura di determinazione consensuale dei target di anno in anno, stabilendo che gli obiettivi verranno concordati tra le parti alla luce dei dati raccolti e dell’andamento delle vendite nei mesi precedenti, con un certo preavviso prima del termine dell’anno in corso.  In caso di mancato accordo sul nuovo target, il contratto può prevedere che si applichi il target dell’anno precedente, o il diritto di recesso in capo alle parti, con un certo preavviso.

Va ricordato, d’altro canto, che il target può anche essere utilizzato come incentivo positivo per il distributore: si può prevedere, ad esempio, che se verrà raggiunto un certo fatturato, ciò consentirà di rinnovare l’accordo per un periodo più lungo, o di estendere l’esclusiva territoriale, o di ottenere certi sconti o agevolazioni commerciali per l’anno successivo.

Un ultimo consiglio è quello di ricordarsi che il contratto, una volta negoziato e concluso, va gestito nel tempo in maniera puntuale e corretta.

Accade spesso che il produttore non contesti il mancato raggiungimento del target, o decida di farlo solo dopo un lungo periodo nel quale i target annuali non erano stati raggiunti, o non erano stati aggiornati, senza che ciò portasse ad alcuna conseguenza sul contratto.

In tali casi è possibile che il distributore sostenga che vi fosse stata una rinuncia implicita ad avvalersi di questa tutela contrattuale e quindi che il recesso non sia valido o che il produttore non si sia comportato in buona fede.

Per evitare dispute, è opportuno ricordarsi di aggiornare ogni anno il Target e, nel caso di mancato raggiungimento, di comunicare al distributore l’intenzione del produttore di non avvalersi della clausola di salvaguardia, ricordando che rimane valida pro futuro. E’ anche importante prevedere espressamente nella clausola di Target Minimo che la non contestazione del mancato raggiungimento dell’obiettivo di un certo periodo non comporta una rinuncia tacita e quindi non viene meno il diritto di azionare la clausola di salvaguardia in futuro.

Da ultimo, è molto utile redigere dei verbali (“meeting minutes”) delle riunioni in cui le parti discutono dell’andamento delle vendite, formulano eventuali contestazioni, concordano le conseguenze del mancato raggiungimento dei target e gli obiettivi futuri: a distanza di tempo, magari di anni, questi appunti saranno preziosi per ricostruire la volontà delle parti in un certo momento storico.

Nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, le parti avrebbero potuto evitare il malinteso sull’andamento delle vendite scrivendo che il produttore si attendeva un certo miglioramento delle quote di mercato in certi stati della east coast nei successivi 48 mesi e in mancanza si sarebbe potuto muovere per ricercare un nuovo distributore per quella zona, da attivare dopo la scadenza del contratto.

La clausola di preavviso per il recesso dal contratto di distribuzione

L’altra contestazione insorta tra le parti la riguardava la violazione del patto di non concorrenza: la vendita del brand Nike da parte di Blue Ribbon, quando il contratto vietava di vendita di altre scarpe fabbricate in Giappone. Onitsuka Tiger sosteneva che Blue Ribbon avesse violato il patto di non concorrenza, mentre il distributore riteneva di non avere avuto altra possibilità, vista l’imminente decisione del produttore di porre fine all’accordo.

Questo tipo di vertenze si può evitare prevedendo con chiarezza un termine per il recesso (o per il mancato rinnovo): tale periodo ha la funzione fondamentale di permettere alle parti di prepararsi alla cessazione del rapporto e organizzare la propria attività dopo il termine.

In particolare, proprio per evitare malintesi come quello insorto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, si può prevedere che in tale periodo le parti avranno facoltà di prendere contatto con altri potenziali distributori e produttori, e che ciò non violi gli obblighi di esclusiva e di non concorrenza.

Nel caso di Blue Ribbon, in realtà, il distributore era andato ben oltre la ricerca di un altro fornitore, posto che aveva iniziato a vendere i prodotti Nike quando il contratto con Onitsuka era ancora valido: questo comportamento rappresenta una violazione grave di un accordo di esclusiva e avrebbe potuto costare molto caro al distributore.

Un aspetto particolare da considerare, a proposito del periodo di preavviso, è la sua durata: quanto deve essere lungo il periodo di preavviso per essere considerato congruo? Nel caso di rapporti commerciali di lungo corso, è importante dare alla parte destinataria del recesso un periodo di tempo sufficiente per riposizionarsi sul mercato, cercando distributori o fornitori alternativi oppure (come nel caso di Blue Ribbon/Nike) per creare e lanciare un proprio brand.

L’altro elemento da valutare, al momento di comunicare il recesso, è che il preavviso deve essere tale da consentire al distributore di ammortizzare gli investimenti fatti per fare fronte alle proprie obbligazioni durante il contratto; nel caso di Blue Ribbon il distributore, su espressa richiesta del produttore, aveva aperto una serie di negozi mono-marca sia sulla West che sulla East Coast.

Una chiusura del contratto poco tempo dopo il suo rinnovo e con un preavviso troppo breve non avrebbe consentito dal distributore di riorganizzare la rete di vendita con un prodotto sostitutivo, forzando la chiusura dei negozi che fino a quel momento avevano venduto le scarpe giapponesi.

Generalmente è consigliabile prevedere un periodo di preavviso per il recesso di  almeno 6 mesi, ma nei contratti di distribuzione internazionale va prestata attenzione, oltre agli investimenti effettuati dalle parti, anche alla quota di fatturato del distributore rappresentata dai prodotti del produttore.

Nel caso in cui questa quota nel tempo sia divenuta molto alta sarà difficile per il distributore trovare un prodotto alternativo in pochi mesi: le parti, in tal caso, dovranno tenere in considerazione l’evoluzione del rapporto, la situazione di mercato e le prospettive di riposizionamento del distributore e concordare un preavviso adeguato, anche più lungo di quello originariamente previsto nel contratto.

E’ anche importante verificare se esistono norme specifiche sulla durata del periodo di preavviso per il recesso nella legge applicabile al contratto (si veda ad esempio, un approfondimento sulla  distribuzione commerciale in Francia)  e cosa preveda, anche in mancanza di norme sul punto, la giurisprudenza in materia di recesso dai rapporti commerciali (in taluni casi il termine ritenuto congruo per un contratto di concessione di vendita di lunga durata può arrivare a 24 mesi).

Come gestire lo stock di prodotti al termine del contratto di distribuzione

Infine, è normale che, al momento della chiusura del contratto, il distributore sia ancora in possesso di importanti stock di prodotti: ciò può essere problematico, ad esempio perché il distributore può avviare iniziative commerciali per liquidare lo stock (vendite flash o vendite tramite canali web con forti sconti) che possono andare in contrasto con le politiche commerciali del produttore e dei nuovi distributori.

Per evitare queste situazioni una clausola che si può prevedere nel contratto di distribuzione è quella relativa al  diritto del produttore di riacquistare lo stock esistente al termine del contratto, fissando già il prezzo di riacquisto (ad esempio pari al prezzo di vendita al distributore per i prodotti della stagione in corso, con uno sconto del 30% per i prodotti della stagione precedente e con uno sconto più alto per i prodotti venduti più di 24 mesi prima).

La titolarità dei marchi in un contratto di distribuzione internazionale 

Nel corso del rapporto di distribuzione Blue Ribbon aveva creato un nuovo tipo di suola per le scarpe da corsa e coniato i marchi Cortez e Boston  per i modelli di punta della collezione, che avevano riscosso un grande successo tra il pubblico, guadagnando una grande popolarità: al termine del contratto entrambe le parti rivendicarono la titolarità dei marchi.

Ciò può accadere di frequente in rapporti di distribuzione internazionale: il distributore registra il marchio del produttore nel paese in cui opera, per evitare che lo faccia un concorrente e per tutelare il marchio nel caso di vendita di prodotti contraffatti; oppure il distributore, come nella vertenza di cui parliamo, collabora alla creazione di nuovi marchi destinati al suo mercato.

Al termine del rapporto, in assenza di un patto chiaro tra le parti, può generarsi una vertenza come quella del caso Nike: chi è titolare, produttore o distributore?

Per evitare malintesi, il primo consiglio è di registrare il marchio in tutti i paesi in cui vengono distribuiti i prodotti, e non solo. Nel caso della Cina, ad esempio, è bene registrare il marchio comunque, per prevenire che terzi in mala fede si accaparrino il marchio (per un approfondimento, la Tutela del Marchio in Cina).

È poi opportuno prevedere nel contratto di distribuzione una clausola che vieta al distributore di registrare il marchio (o marchi simili) nel paese in cui opera, con espressa previsione del diritto del produttore di chiederne il trasferimento qualora ciò accadesse.

Una clausola di questo tipo avrebbe impedito l’insorgenza della vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger.

I fatti che raccontiamo risalgono ai primi anni ‘70: oggi oltre a fare chiarezza sulla titolarità del marchio e sulle modalità di utilizzo da parte del distributore e della sua rete commerciale è bene che il contratto ne disciplini anche l’uso del marchio e dei segni distintivi del produttore sui canali di comunicazione, in particolare i social media.

È consigliabile si preveda in modo chiaro che il produttore è il titolare dei profili social media, dei contenuti che vengono creati, e dei dati generati dell’attività di vendita, marketing e comunicazione nel paese in cui opera il distributore, che ha solo la licenza di utilizzarli, in conformità alle istruzioni del titolare.

Inoltre, è bene che l’accordo stabilisca come verrà utilizzato il marchio e la condivisione delle politiche di comunicazione e promozione delle vendite sul mercato, per evitare iniziative che possono dare effetti negativi o controproducenti.

La clausola può anche essere rafforzata con la previsione di penali contrattuali nel caso in cui, al termine dell’accordo, il distributore si rifiuti di trasferire il controllo dei canali digitali e dei dati generati nel corso dell’attività.

La mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale

Un altro spunto interessante offerto dalla vicenda Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger è legato alla gestione dei conflitti nei rapporti di distribuzione internazionale: situazioni come quella che abbiamo visto possono essere risolte con efficacia grazie all’utilizzo della mediazione. Si tratta di un tentativo di conciliazione del contenzioso, affidato ad un ente specializzato, con l’obiettivo di trovare un accordo bonario che consenta di evitare l’azione giudiziaria.

La mediazione può essere prevista in contratto come primo step, prima dell’eventuale causa o arbitrato, oppure può essere iniziata volontariamente all’interno di una procedura giudiziaria o arbitrale già in corso.

I vantaggi sono molteplici: il principale è la possibilità di trovare una soluzione commerciale che soddisfi gli interessi di entrambe le parti e, possibilmente, consenta la prosecuzione del rapporto, invece di limitare il confronto alle posizioni sulle quali le parti si sono arenate e che hanno portato al contenzioso.

Un altro aspetto interessante della mediazione è superare i conflitti personali: nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, un elemento decisivo per l’escalation dei problemi tra le parti era stato il difficile rapporto personale tra il CEO di Blue Ribbon e l’Export manager del produttore giapponese, aggravato da forti differenze culturali.

La mediazione prevede l’introduzione di una figura terza, in grado di dialogare con le parti e di guidarle nell’esplorazione di soluzioni di reciproco interesse, che può rivelarsi decisiva per superare i problemi di comunicazione o le ostilità personali.

Clausola di risoluzione delle controversie in un contratto internazionale

Il contenzioso tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger portò le parti ad iniziare due cause parallele, una negli USA (iniziata dal distributore) e una in Giappone (radicata dal produttore).

Ciò si rese possibile perché il contratto non prevedeva in modo espresso la modalità di risoluzione delle eventuali controversie, generando così una situazione molto complicata, per di più su due fronti giudiziari in diversi paesi.

Le clausole che stabiliscono quale legge si applica ad un contratto e quale sia la modalità di risoluzione delle vertenze vengono dette “midnight clauses”, perché spesso sono le ultime clausole del contratto, negoziate a notte fonda.

Si tratta, in realtà, di clausole molto importanti che devono essere definite in modo consapevole, per evitare soluzioni inefficaci o controproducenti: rimando, per un approfondimento, a  questo articolo sulla clausola di scelta del foro in un contratto internazionale.

FAQ sul Contratto di Distribuzione commerciale internazionale

Che cosa significa “esclusiva territoriale” in un accordo di distribuzione?

Significa che il produttore concede al distributore il diritto di vendere esclusivamente i prodotti in un territorio (ad esempio, un paese), offrendo una protezione commerciale in cambio degli investimenti necessari del distributore per sviluppare il mercato.

Che cos’è una “Minimum Turnover Clause” o clausola di fatturato minimo?

È una clausola tipica dei contratti di distribuzione in esclusiva che prevede un obiettivo minimo di vendite o fatturato che il distributore deve raggiungere (di solito su base annuale) per mantenere lo status di distributore esclusivo.

Cosa succede se il distributore non raggiunge il target minimo?

Di regola la clausola prevede il diritto del produttore di recedere (se a tempo indeterminato), di non rinnovare (se a tempo determinato) il contratto oppure di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Come si definiscono gli obiettivi di fatturato in un contratto di distribuzione pluriennale?

In alternativa a meccanismi automatici di incremento percentuale, che non sono consigliabili, è essere utile prevedere una procedura per concordare i target anno per anno sulla base dei dati disponibili e dell’effettivo andamento delle vendite, con regole per gestire l’eventuale mancato accordo (ad esempio l’applicazione del target o del fatturato realizzato nell’anno precedente)

Qual è un periodo di preavviso “congruo” per recedere da un contratto di distribuzione internazionale?

Dipende dagli investimenti, dalla durata del rapporto e dall’importanza dei prodotti nel portafoglio del distributore. In generale si considera opportuno un preavviso di almeno 6 mesi, ma in alcuni contesti può essere necessario un periodo più lungo, valutando cosa prevede anche la legge applicabile e la giurisprudenza.

Durante il preavviso si possono contattare altri fornitori o distributori senza violare l’esclusiva?

Una buona prassi è disciplinarlo espressamente nel contratto: si può prevedere, ad esempio,  che nel periodo di preavviso, le parti possano prendere contatto con altri candidati senza che ciò sia considerato una violazione degli obblighi di esclusiva o non concorrenza, evitando malintesi e contenziosi.

Come si gestisce lo stock di prodotti alla fine del contratto?

Per evitare vendite dopo la cessazione del contratto, con modalità non allineate alla strategia commerciale del produttore e del nuovo distributore, il contratto può prevedere il diritto del produttore di riacquistare lo stock residuo, fissando criteri e prezzi (ad esempio in base alla stagionalità e all’anzianità dei prodotti).

E’ utile una clausola di mediazione nei contratti di distribuzione internazionale?

La mediazione può aiutare a trovare una soluzione commerciale, a superare problemi di comunicazione o conflitti personali e culturali e a proseguire il rapporto commerciale. In generale, la procedura di mediazione può essere attivata in tempi rapidi e costi molto inferiori rispetto a quelli di una causa o di un arbitrato.

Perché è importante definire la clausola di legge applicabile e le modalità di risoluzione delle controversie?

Si tratta di una clausola molto complessa, che presuppone la conoscenza dei sistemi legali dei paesi e dei costi e tempi di gestione dei contenziosi. Si tratta di una clausola che va negoziata caso per caso, al fine di garantire una gestione efficace dei contenziosi.

From Reporting to Governance and Risk Allocation

Environmental, Social and Governance (ESG) considerations are playing an increasingly influential role in how businesses operate, invest, and manage risk, especially within the European Union, where corporate sustainability and responsibility regulation have been on the agenda in recent years.

With the adoption of the Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) and the Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), many companies anticipated a significant shift in compliance. Since then, the EU has introduced simplification measures to streamline reporting and due diligence obligations, reduce the administrative burden, and improve proportionality, particularly for small and medium-sized enterprises (SMEs), while maintaining the core sustainability objectives.

While opinions may differ regarding the evolution of environmental, social, and governance (ESG) in EU regulation and the subsequent postponements of reporting obligations, regulatory developments appear to have, in practice, supported a shift in perspective. Sustainability is no longer viewed solely as a reporting requirement, but increasingly as a matter of governance, strategy, and risk allocation. This development is welcome, as the regulatory framework’s underlying objective is to advance the green transition, which in turn requires a change in how companies integrate sustainability into their decision-making and operations.

This focus on sustainability influences businesses of all sizes, including SMEs. Even companies not directly subject to the CSRD or CSDDD anticipate that ESG requirements will be passed down through the supply chain. Many non-reporting SMEs are already embedding sustainability practices, and this trend is likely to continue. In other words, sustainability policies are already affecting companies well before any formal reporting obligations kick in.

Environmental, Social, and Governance in Contract Architecture

One of the key means of implementing environmental, social, and governance obligations and objectives in day-to-day business operations is through commercial contracts and the requirements and commitments embedded in them.

Even where a company itself is not directly subject to extensive reporting or due diligence obligations, corporate sustainability and responsibility expectations flow through the market via contractual relationships. Larger undertakings within the scope of CSRD and, in due course, the CSDDD require contractual assurances, information rights, and cooperation from their business partners, including SMEs operating within their supply chains. As a result, corporate sustainability and responsibility become a question of contractual architecture. Companies must consider not only price mechanisms, liability caps and termination triggers, but also how environmental, social and governance risks and obligations are addressed and allocated between the parties through legally enforceable contractual terms.

Translating Policies into Binding Obligations

A typical starting point is the incorporation of a code of conduct or sustainability policies into commercial contracts, often by reference and through an express obligation on the contracting party to comply with them. From a legal standpoint, this raises important drafting questions. Many codes are drafted as high-level public statements. When such policies are converted into contractual commitments, their wording, scope, and hierarchy relative to the main agreement require careful consideration. The obligations must be sufficiently clear to define the parties’ expectations, coherent with other contractual provisions, and proportionate to the commercial relationship. The obligations must also be capable of practical implementation and effective monitoring in the context of the agreement.

In practical terms, this may mean requiring the supplier to comply with specific labour standards, maintain documented environmental management procedures, report on emissions data, ensure traceability of key raw materials, or allow reasonable access for audits. Clearly defining what is expected, how compliance is demonstrated, and what consequences follow from non-compliance is essential for the clause to function effectively. Otherwise, clauses that appear comprehensive in theory and ambitious in scope may offer limited enforceability in practice, and their impact may remain marginal if compliance cannot be effectively monitored and verified. If policies are not properly translated into binding and operational obligations, the company risks a mismatch between what it promises publicly and what is actually required under its contracts. This may undermine consistency, weaken risk management, and expose the company to reputational and governance risks if its own stated principles cannot be enforced within its supply or distribution chain.

As part of this process, companies must also consider the protection of trade secrets and confidential information. For example, broad audit or data-reporting obligations may raise concerns about sensitive business information. Contractual terms should balance transparency with the need to protect legitimately proprietary data. Clauses such as confidentiality agreements or carve-outs for trade secrets can be used to ensure that sharing ESG-related information does not compromise confidential business information or competitive advantages.

Environmental, Social and Governance Clauses Across Different Contract Types

Besides codes of conduct and sustainability policies, environmental, social and governance-related clauses increasingly take more tailored and transaction-specific forms. In shareholder agreements, sustainability objectives may be reflected in governance structures or even linked to financial outcomes, for example by aligning dividend policies or incentive mechanisms with agreed climate targets. In employment contracts, obligations may extend beyond general compliance and include participation in corporate sustainability training programmes or adherence to internal sustainability guidelines as part of performance expectations.

In supply and manufacturing agreements, environmental, social and governance provisions may address traceability of raw materials, emissions reporting, waste management, energy efficiency standards or the right to replace a supplier if its environmental practices materially conflict with the contracting party’s sustainability commitments. Such contractual mechanisms increasingly affect SMEs operating as suppliers, as ESG expectations pass through the supply chain.

Construction contracts often include detailed requirements regarding material selection, lifecycle impacts, carbon footprint calculations and recycling or waste reduction procedures. For example, in Finland, legislation imposes low-carbon and energy efficiency requirements for new buildings, and a party undertaking a construction project is subject to mandatory reporting obligations relating to construction and demolition waste. These statutory requirements are typically reflected and implemented in the relevant project and construction contracts.

Across these different contract types, the practical significance is consistent. Environmental, social and governance considerations move from the level of general policy into legally enforceable obligations tailored to each specific legal relationship. Contracts function as a mechanism for allocating responsibility, managing compliance risk and aligning commercial incentives with sustainability objectives.

Proportionate Monitoring and Audit Rights

In the contractual implementation and monitoring of environmental, social and governance obligations, audit and information rights play a central role. They are closely linked to effective oversight and form an integral part of a coherent contractual framework. In practice, companies typically seek access to relevant data from their business partners and, where appropriate, establish inspection or audit rights to enable meaningful monitoring and verification, whether conducted directly by the company or, commonly, by an independent expert appointed for that purpose.

However, such arrangements must remain balanced. Overly burdensome provisions may needlessly disrupt day-to-day operations and reduce the willingness to cooperate, particularly for SMEs with limited administrative capacity. By contrast, well-designed mechanisms that balance transparency with confidentiality and operational feasibility are more defensible and more likely to function effectively in practice.

Contractual Remedies

As a general principle, the consequences of a breach are determined by the terms agreed between the parties. In practice, the parties will typically first seek to resolve the matter through discussion and good faith negotiations, allowing the non-compliant party an opportunity to clarify the situation and implement corrective actions within a reasonable timeframe. If negotiations do not lead to a resolution, it may be appropriate to proceed to stronger measures, such as contractual penalties, indemnification obligations, price adjustments, temporary suspension rights or other agreed sanctions, applied in light of the nature and severity of the breach.

The contract should clearly define what constitutes a breach, how it is assessed and what remedies are available in each scenario. Clear and proportionate step-by-step remedy structures enhance legal certainty, reduce the risk of disputes and ensure that material or repeated breaches may trigger more significant consequences, including termination where justified.

Strategic and Voluntary Environmental, Social and Governance Commitments

In the current EU landscape, implementing ESG considerations in commercial contracts is no longer simply a matter of reacting to directives. It is a broader exercise in risk management and corporate governance. Even as the implementation details of the directives may continue to evolve, market expectations, financing conditions and reputational considerations remain key drivers of sustainability integration.

In addition, some companies choose to position themselves as frontrunners in sustainability for strategic and reputational reasons. They may therefore incorporate voluntary environmental, social and governance mechanisms and requirements into their contracts that go beyond, or are not directly derived from, binding directives. By doing so, they signal to investors, customers and other stakeholders that sustainability is treated as a core business priority rather than merely a compliance obligation.

At the same time, it is important to recognise the practical limits of such commitments. Ambitious sustainability requirements may be more challenging for SMEs with limited financial and administrative resources. Meeting extensive reporting, certification or traceability standards can require investments in systems, personnel and external expertise. If contractual expectations are not calibrated to the size and capacity of the counterparty, they may limit the ability of SMEs to participate in certain supply chains. A balanced and proportionate approach helps ensure that sustainability objectives remain achievable and commercially workable across the contractual chain.

Conclusion

For legal practitioners, the central task is not to increase the number of environmental, social and governance clauses as such, but to ensure their quality, coherence and practical relevance. The objective is to design contractual mechanisms that are proportionate, enforceable and aligned with the company’s actual risk profile, industry context and sustainability priorities. Commercial contracts remain one of the most concrete tools for translating sustainability strategy into operational practice. Moreover, every contract lawyer should understand and apply key sustainability principles in their work, ensuring that ESG commitments become integral to legal advice and contract drafting.

Quando la crisi energetica mette in crisi le filiere internazionali

Lo Stretto di Hormuz è probabilmente il punto strategico più importante per il commercio mondiale di petrolio. Circa il 20% del petrolio e del gas globale, infatti, transita ogni giorno da questo stretto passaggio tra il Golfo di Oman e il Golfo Persico.

A seguito della guerra scoppiata nell’area, l’effetto sui mercati energetici è stato quasi immediato: il prezzo del petrolio è salito rapidamente oltre i 100 USD/barile e non è chiaro dove potrà arrivare nei prossimi mesi. Con esso aumentano i costi di trasporto, produzione e approvvigionamento lungo l’intera catena industriale in molti settori.

Per molte imprese che operano nel commercio internazionale questo fenomeno produce un problema molto concreto. Contratti conclusi mesi (o anni) prima – magari a prezzo fisso – devono essere eseguiti in un contesto economico completamente diverso.

Un produttore che ha venduto merci con consegna tra sei o dodici mesi può trovarsi a produrre e spedire con costi energetici molto più alti, mentre il prezzo concordato con il cliente rimane invariato.

È una situazione che si ripresenta ciclicamente, per diverse ragioni: dalla pandemia Covid‑19 alla successiva crisi delle materie prime, fino alle tensioni geopolitiche attuali.

Quando l’aumento dei costi è così repentino e significativo, sorge inevitabilmente una domanda: il contratto deve essere eseguito comunque alle condizioni originarie oppure è possibile sospendere o rinegoziare l’accordo per adattarlo alle nuove circostanze?

La risposta dipende da diversi fattori: innanzitutto da ciò che le parti hanno previsto (o non previsto) nel contratto, ma anche dalla legge applicabile al rapporto e dall’interpretazione che giudici o arbitri potranno dare delle norme in caso di controversia.

Forza maggiore e Hardship: due concetti diversi

Quando si verificano eventi straordinari – come una guerra, una crisi energetica o l’interruzione di una rotta commerciale – molti operatori invocano immediatamente la forza maggiore. Tuttavia, nella maggior parte dei casi queste situazioni rientrano piuttosto nella categoria della eccessiva onerosità sopravvenuta (hardship).

È quindi fondamentale distinguere tra queste due situazioni.

Quando un evento rappresenta causa di Forza Maggiore

La forza maggiore riguarda i casi in cui un evento straordinario e imprevedibile rende impossibile eseguire il contratto.

Le caratteristiche della causa di esonero dalla responsabilità dipendono dalla legge applicabile al rapporto commerciale, ma generalmente richiedono:

• imprevedibilità dell’evento;
• estraneità alla sfera di controllo della parte colpita;
• impossibilità di evitare o superare l’evento con ragionevoli sforzi.

Esempi tipici sono:

• ordini dell’autorità che impongono la chiusura della produzione
• embargo o divieti di esportazione
• blocchi logistici causati da guerra

In queste situazioni la prestazione non è semplicemente più costosa: diventa oggettivamente impossibile. La conseguenza è che la parte che non può adempiere è generalmente esonerata da responsabilità per la durata dell’evento.

Hardship (eccessiva onerosità sopravvenuta)

Diversa è la situazione in cui l’esecuzione del contratto rimane possibile ma diventa economicamente molto più onerosa.

Il concetto di hardship si basa generalmente su quattro presupposti:

1. evento sopravvenuto dopo la conclusione del contratto
2. imprevedibilità e straordinarietà dell’evento
3. alterazione sostanziale dell’equilibrio economico del contratto
4. eccessiva onerosità della prestazione, ma non impossibilità

Un forte aumento del prezzo del petrolio, del gas o di altre materie prime rientra spesso in questa categoria.

Le merci possono essere prodotte e consegnate, ma farlo può comportare costi molto superiori rispetto a quelli previsti al momento della firma del contratto.

L’effetto a cascata lungo la supply chain internazionale

Nelle filiere industriali globali la stessa merce è spesso oggetto di una sequenza di contratti collegati.

Il produttore vende a un trader, che vende a un’impresa di trasformazione, che rivende a un importatore in un altro paese, che a sua volta distribuisce il prodotto sul mercato finale.

Quando si verifica un evento di hardship – ad esempio un forte aumento del prezzo dell’energia – l’effetto tende quindi a propagarsi lungo tutta la supply chain.

Il primo soggetto colpito dall’aumento dei costi cercherà di trasferire l’incremento alla propria controparte contrattuale, che a sua volta si troverà nella stessa situazione nei confronti dell’anello successivo della catena.

Il rischio è evidente: uno degli operatori nel mezzo della catena può subire un aumento dei costi a monte senza essere in grado di trasferirlo a valle.

Questo è uno dei problemi più frequenti nelle supply chain internazionali.

Cosa accade se manca una clausola sulla fluttuazione dei prezzi

Nella pratica commerciale accade spesso che le parti operino sulla base di ordini e conferme d’ordine senza un vero contratto scritto, oppure che il contratto esista ma non contenga alcuna clausola sulla fluttuazione dei prezzi o sull’hardship.

In questi casi, quando si verifica un forte aumento dei costi, occorre verificare quale legge si applica ai singoli contratti di vendita lungo la supply chain.

Questo può generare situazioni molto diverse tra loro:

• una legge può consentire la revisione del prezzo o la risoluzione del contratto
• un’altra normativa può non prevedere rimedi equivalenti
• un terzo contratto può contenere clausole contrattuali molto più restrittive

Il risultato pratico è che un operatore nel mezzo della catena può subire un aumento dei prezzi dal proprio fornitore senza poterlo ribaltare sul cliente.

Una normativa comune: la Convenzione di Vienna sulla vendita internazionale (CISG)

Fortunatamente, molti contratti di vendita internazionale sono regolati dalla Convenzione di Vienna del 1980 sulla vendita internazionale di beni mobili (CISG).

La convenzione è stata ratificata da 97 paesi, tra cui l’Italia e la maggior parte dei principali partner commerciali, come USA, Canada, Cina, Germania, Francia, Spagna, etc.

La norma centrale è l’articolo 79, secondo il quale una parte non è responsabile per l’inadempimento se dimostra che esso è dovuto a un impedimento:

• fuori dal suo controllo
• imprevedibile al momento della conclusione del contratto
• inevitabile o non superabile

Tradizionalmente questa norma è stata applicata ai casi di forza maggiore.

Negli ultimi anni si è discusso se possa essere applicata anche ai casi di hardship, ma la giurisprudenza internazionale tende ad essere molto prudente.

La giurisprudenza internazionale sull’Hardship

Le decisioni dei tribunali mostrano un orientamento piuttosto rigoroso.

In alcuni casi anche aumenti molto significativi dei costi delle materie prime non sono stati considerati sufficienti per modificare o sospendere il contratto.

Il ragionamento è semplice: chi opera professionalmente nel commercio internazionale deve mettere in conto una certa volatilità dei mercati.

Solo quando l’aumento dei costi supera un livello eccezionale e imprevedibile tale da alterare radicalmente l’equilibrio del contratto si può parlare di hardship.

Uno dei casi più citati è la decisione della Corte Suprema belga nel caso Scafom, che ha riconosciuto il diritto di rinegoziare il contratto a seguito di un aumento del 70% del prezzo dell’acciaio.

Tuttavia si tratta di casi relativamente rari.

Le clausole generiche che non servono.

Molti contratti contengono clausole di hardship copiate da modelli standard (boilerplate).

Il problema è che queste clausole spesso:

• elencano gli effetti dell’hardship
• ma non definiscono quando l’hardship si verifica realmente

Il risultato è che, quando i prezzi aumentano, le parti possono avere opinioni molto diverse su cosa costituisca un aumento “eccezionale” e se l’evento in questione fosse “imprevedibile” o meno.

La clausola, quindi, non risolve il problema, ma lo rimanda alla discussione tra le parti e, in caso di mancata intesa, ai giudici o agli arbitri.

Quali parametri possono definire una situazione di Hardship

Per rendere la clausola realmente operativa è utile prevedere parametri oggettivi.

Tra i più utilizzati nei contratti internazionali:

• aumento o diminuzione del prezzo di una materia prima oltre una certa soglia (±20% o ±30%)
• incremento dei costi di trasporto o logistica entro certi limiti;
• oscillazioni rilevanti del tasso di cambio oltre un range determinato;
• introduzione di dazi o restrizioni commerciali

Questi parametri, legati a range di tolleranza,  consentono alle parti di identificare rapidamente e senza discussioni l’evento di hardship.

I rimedi in caso di Hardship

Una clausola efficace dovrebbe prevedere anche come gestire la situazione.

Le soluzioni più utilizzate sono:

• rinegoziazione in buona fede del contratto
• revisione automatica del prezzo
• nomina di un terzo esperto indipendente per determinare il nuovo prezzo
• sospensione temporanea del contratto
• diritto di recesso se non si raggiunge un accordo

Questi strumenti permettono alle parti di gestire la crisi senza arrivare al contenzioso.

Audit sui contratti in corso: cosa fare adesso

A questo punto la domanda pratica diventa: come gestire il problema nei rapporti commerciali esistenti?

Il primo passo è effettuare un audit dei contratti in essere con fornitori e clienti.

1. Introdurre contratti completi nei nuovi rapporti

Se i rapporti sono regolati solo da ordini e conferme d’ordine, è opportuno cogliere l’occasione per predisporre contratti di vendita internazionale completi, che includano:

• clausola di hardship
• disciplina delle garanzie
• rimedi per inadempimento
• limitazioni di responsabilità

2. Aggiornare i contratti esistenti

Se il rapporto è già regolato da un contratto, occorre verificare se esiste una clausola di hardship.

In caso contrario può essere utile proporre alla controparte:

• un nuovo contratto, oppure
• un addendum contrattuale dedicato alla gestione della fluttuazione dei prezzi.

Questo consente di prevenire conflitti futuri e dotare entrambe le parti di strumenti chiari per gestire eventuali shock dei prezzi lungo la supply chain.

Conclusione

Le crisi delle materie prime e dell’energia dimostrano quanto i contratti internazionali siano esposti a cambiamenti improvvisi delle condizioni economiche. Quando il contratto non disciplina in modo chiaro la gestione dell’hardship, il rischio non scompare: semplicemente si sposta lungo la supply chain fino a fermarsi sull’anello più debole della catena.

Per questo motivo le imprese che operano all’interno di catena di fornitura internazionali dovrebbero considerare la clausola di hardship come uno strumento strategico di gestione del rischio contrattuale. Un contratto ben costruito non elimina la volatilità dei mercati, ma consente alle parti di affrontarla con regole chiare, riducendo l’incertezza e prevenendo contenziosi.

Executive Summary

The African Continental Free Trade Area (AfCFTA) remains one of the most ambitious integration projects in the world. Yet, several years into its operational phase, it has not (yet) delivered the structural shift many expected. A recent analysis underscores the gap between political momentum and economic reality: implementation remains uneven, the agreement is still used by only a portion of participating states, and non-tariff barriers and infrastructure deficits continue to dominate the cost of doing business across borders.  For Egypt, the opportunity is still real — but it depends less on treaty headlines and more on enabling conditions: trade logistics, customs efficiency, regulatory convergence, and competitive industrial capacity. 

Looking Back: The Promise of a Single African Market

When the AfCFTA was launched, expectations were understandably high. A continent-wide trade framework was supposed to reduce tariffs, facilitate trade in goods and services, and strengthen regional value chains — with the broader goal of moving African economies up the value ladder.

In my 2022 article, I asked whether AfCFTA could become a game changer for Egypt, given Egypt’s industrial base, strategic geography, and the potential to diversify export markets beyond traditional partners. (For background, see the earlier article here”).

The Reality Check: Intra-African Trade Remains Structurally Weak

Several years later, the interim assessment is sobering. As the Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) recently put it, AfCFTA is not a “game changer” yet, and only about half of member states currently meet the practical prerequisites to trade under the agreement.

A deeper reason is structural: no other world region trades so little with itself, and while statistics may undercount informal cross-border flows (especially in food), the overall picture remains unchanged.

Trade integration cannot deliver transformative outcomes if production, logistics, and institutions do not support scale.

Implementation Has Been Slow — and Often Symbolic

Operationalisation did not start with full-scale liberalisation. Instead, the AfCFTA began with a pilot approach: the Guided Trade Initiative (GTI) launched in October 2022, initially with eight states, later joined by additional countries, including Nigeria and South Africa by spring 2025.

The GTI created valuable learning effects, but it also underlined a key point: early progress was often presented through symbolic deals, while product coverage and volumes remained limited. FAZ highlights that only selected goods could be traded duty-free and that key sectors remained constrained for a long time due to missing or unresolved technical rules.

A pilot, however, cannot substitute for full operational certainty — the kind businesses need to restructure supply chains and invest.

Tariffs Are Not the Main Barrier — Trade Costs Are

AfCFTA is frequently discussed in terms of tariff liberalisation. Yet, evidence suggests that the largest gains do not come from tariffs but from reducing non-tariff barriers and improving trade infrastructure.

FAZ points to a central reality: tariffs tend to add around 20–30% to intra-African trade costs, whereas non-tariff costs can be far higher — driven by bureaucracy, lack of harmonised standards, inefficient border processes, and transport barriers.

This is the crux: even with reduced tariffs, trade will not expand meaningfully if goods still cannot move cheaply, quickly, and predictably.

Integration Complexity and Distributional Politics

Africa’s integration landscape is shaped by multiple overlapping regional economic communities and trade regimes. This creates legal and administrative complexity — often described as an integration “spaghetti bowl.” FAZ notes the challenge of coordination and the continued fragmentation of rules.

There is also a political economy dimension. Intra-African trade is heavily influenced by a small number of larger economies — and the distribution of benefits matters. FAZ highlights the dominance of major players (notably South Africa) and the concern that tariff liberalisation alone may entrench existing industrial advantages.

Where governments expect asymmetric outcomes, resistance often takes the form of delay, narrow implementation, or persistent non-tariff barriers.

What This Means for Egypt: The Opportunity Is Real — But Conditional

Egypt’s strategic case for AfCFTA participation remains strong: industrial potential, geographic location, and the opportunity to access and shape growing markets. But the experience so far suggests that the treaty text alone does not generate trade flows.

For Egypt’s private sector, the decisive factors are practical:

• predictable and efficient customs clearance and border procedures,
• logistics corridors and port efficiency,
• regulatory convergence (standards, certification, compliance),
• stable access to trade finance and payments,
• competitive energy and production conditions for manufacturing and processing.

AfCFTA can support these developments — but it cannot replace them.

The “Game Changer” Pathway: What Must Happen Next

FAZ concludes that AfCFTA will only become truly impactful if it is paired with the fundamentals: major infrastructure investment, stronger production and processing capacity, and a credible industrial policy.

At the same time, Africa faces a classic chicken-and-egg problem: without development there is limited investment appeal; without investment there is limited development.

For Egypt and its partners, a pragmatic strategy would be to:

1. treat AfCFTA as a platform for real trade-cost reduction, not only tariff debates;
2. focus on a limited number of scalable corridors and sectors where regional value chains can realistically grow;
3. strengthen implementation capacity so that preferences become usable for firms — especially SMEs;
4. enhance legal certainty and dispute resolution reliability for cross-border commerce.

Conclusion

AfCFTA remains a landmark achievement in terms of political commitment. But as of today, it has not yet been the “game changer” many hoped for.

For Egypt, the key question is no longer whether AfCFTA is visionary — it is. The question is whether governments and businesses can translate it into lower real trade costs, higher competitiveness, and bankable cross-border transactions. If those enabling conditions improve, AfCFTA’s promise can still become commercial reality.

Dopo il famigerato Liberation Day, molte imprese italiane hanno concesso uno sconto all’importatore americano per aiutarlo ad assorbire il dazio. A distanza di qualche mese, la Corte Suprema degli Stati Uniti dichiara illegittimi i dazi “reciproci”, ma lo stesso giorno il Presidente Trump ne annuncia di nuovi. In questo articolo vediamo, in modo pratico, come affrontare i vari scenari, passando da una logica reattiva e destrutturata a una gestione consapevole della volatilità dei prezzi e dei flussi commerciali, conseguenza dell’introduzione, della variazione e della revoca dei dazi.

Gli accordi commerciali di “Tariff Sharing”

Per molto tempo la domanda è stata lineare: chi assorbe l’extra-costo doganale? L’esportatore? L’importatore? Entrambi? La domanda resta importante, ma oggi è incompleta.

Il nuovo scenario, alla luce della recente sentenza della Corte di Giustizia degli Stati Uniti del 20.3.2026 è: che cosa accade se quel dazio viene poi annullato e rimborsato? Se il costo era stato condiviso tra le parti, il beneficio del rimborso deve seguire una logica coerente. In assenza di un chiaro accordo sul punto, però,  il rischio è un disallineamento economico che può compromettere il rapporto commerciale.

Immaginiamo una cantina italiana che vende i propri prodotti ad un importatore statunitense. A seguito dell’introduzione dei dazi reciproci, le parti hanno deciso che l’esportatore concederà uno sconto straordinario del 7,5%, esplicitamente motivato dall’esigenza di condividere l’impatto del dazio. La relazione commerciale prosegue, i volumi si mantengono, e l’importatore evita di scaricare integralmente l’aumento sul cliente finale.

Per effetto della sentenza della Corte Suprema (o, in futuro, di altra sentenza o decisione amministrativa) l’importatore ottiene un rimborso dei dazi pagati in quel periodo.

Se non si sono formalizzati accordi sul punto e la documentazione parla genericamente di “sconto commerciale” e non dice nulla sul rimborso, la situazione può essere difficile da ricostruire ex post e, soprattutto, fonte di tensioni commerciali. Con il risultato che una novità positiva (l’annullamento del dazio e il diritto al rimborso) diviene un fattore problematico che mette a rischio il rapporto.

L’esportatore ha diritto alla restituzione degli sconti concessi per mitigare i dazi?

In mancanza di un diverso accordo tra le parti, il diritto al rimborso spetta a chi ha versato il dazio, ossia, nella maggioranza dei casi, all’importatore. Quindi, il rischio è che l’importatore goda di un doppio beneficio (lo sconto e il rimborso del dazio) e che l’esportatore non ottenga nulla.

Per questo motivo è fondamentale che le parti non si limitino a negoziare i prezzi e gli sconti, ma stabiliscano le conseguenze dell’adozione o della modifica o revoca dei dazi sul contratto, compreso l’eventuale rimborso.

A tal fine, il primo passo è la corretta qualificazione e la documentazione degli sconti concessi. Se nelle e-mail, negli ordini commerciali, nelle note di credito e nelle fatture compare soltanto uno “sconto commerciale”, sarà più difficile sostenere in seguito che tale sconto fosse in realtà un contributo straordinario, temporaneo e legato al dazio. Al contrario, se la documentazione e il contratto chiariscono che si tratta di una misura di tariff sharing o tariff mitigation, la base per identificare ex post gli importi da restituire diventa molto più agevole.

L’obiettivo è costruire un quadro chiaro dell’andamento degli sconti e dei pagamenti per poter poi, eventualmente, riallineare i flussi economici alla logica originaria dell’accordo: se l’esportatore ha contribuito a coprire un costo che poi, in tutto o in parte, non si è più materializzato in via definitiva, avrà diritto alla rifusione del contributo versato.

Il contratto conterrà, dunque, oltre alla clausola di Tariff Sharing, anche quella di Tariff Reimbursement Allocation, che stabilisce che, se l’importatore riceve un rimborso, un credito o altro beneficio economico connesso al dazio per il quale l’esportatore aveva concesso uno sconto, l’importatore sia tenuto a restituire all’esportatore la parte corrispondente del beneficio, in misura integrale o proporzionale, a seconda di come le parti intendono distribuire rischio e incentivo.

Obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso

Non è chiaro se, nel caso dei dazi reciproci USA, gli importatori avranno diritto al rimborso presentando una semplice istanza amministrativa, oppure se sarà necessaria una causa legale. È più probabile il secondo scenario.

In generale, per ottenere il rimborso di un dazio servono iniziative, termini, documenti e il coordinamento con broker e consulenti doganali. Nella maggior parte dei casi, il soggetto che esercita il controllo operativo del processo è l’importatore (o chi agisce per suo conto).

Qui emerge un tema delicato ma molto concreto: se l’importatore sa che dovrà investire tempo e denaro per ottenere il rimborso, per poi dover condividerne il beneficio con l’esportatore, il suo incentivo ad attivarsi potrebbe ridursi. È esattamente per prevenire questa inerzia che il contratto dovrebbe contenere un obbligo espresso di attivazione, impostato come dovere di best efforts o commercially reasonable efforts.

Ad esempio, il contratto dovrebbe chiarire che l’importatore deve informarsi sulle condizioni e sui termini temporali della procedura, conservare la documentazione rilevante, informare periodicamente l’esportatore sullo stato delle iniziative e non rinunciare o ridurre unilateralmente la domanda quando ciò incide sul diritto economico dell’esportatore.

Accordi preventivi sul contenzioso e riparto dei costi

Quando il rimborso richiede una causa o un’attività legale strutturata, gli ostacoli sono di tipo organizzativo e finanziario: chi decide se e quando procedere, chi sceglie i legali, chi anticipa i costi, come si divide il recuperato netto, chi ha l’ultima parola su una transazione.

Questo, in generale, vale per tutti i contratti, non solo per questo caso: le modalità di risoluzione delle controversie vanno affrontate e decise prima di trovarsi di fronte al problema, altrimenti il contenzioso rischia di diventare una seconda negoziazione improvvisata nel momento peggiore, cioè quando le parti sono già sotto pressione per margini, cash flow e incertezza normativa. E diventa inevitabilmente molto più difficile trovare un’intesa.

Come gestire eventuali nuovi dazi (e il loro eventuale annullamento)

Per mettersi al riparo dall’incertezza, l’accordo dovrebbe quindi essere strutturato in due tempi.

• Il primo tempo regola l’impatto immediato del cambiamento di scenario, ad esempio l’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico: ne ho parlato in questo articolo).
• Il secondo disciplina il possibile “rollback” (diritto al rimborso, processo, criteri di riparto).

Questo approccio ha un vantaggio chiaro: non costringe le parti a discutere ogni volta che cambia il regime daziario o interviene una decisione di annullamento dei dazi. Invece di inseguire i cambiamenti del mercato, si adotta uno strumento per la gestione dei possibili scenari, molto più robusto sul piano commerciale e più semplice da gestire, poiché le regole sono già state concordate.

Ciò consente di regolare l’impatto dei dazi non come una variabile straordinaria, da concordare una tantum, ma come un fenomeno strutturale, mobile, che potrebbe durare a lungo.

Per questo è fondamentale saper costruire contratti che governano sia la situazione attuale, sia le possibili variazioni, compreso l’eventuale rimborso.

Conclusione: Tre azioni pratiche le imprese che esportano negli USA

La prima è concordare quali siano le conseguenze sul contratto dell’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento, o la sua revoca (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico dei prezzi, diritto alla condivisione del rimborso)

La seconda è documentare in modo chiaro l’eventuale sconto concesso per mitigare un dazio. Se resta un generico “sconto commerciale”, il diritto alla restituzione in caso di rimborso sarà molto più difficile da far valere.

La terza è stabilire che cosa accade in caso di annullamento o revoca del dazio: l’obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso e di gestire il processo amministrativo o il contenzioso, come ripartire i costi, chi controlla l’attività dei consulenti e dei legali, come si ripartiranno le somme recuperate.

Foreign franchisors entering into franchise agreements in Spain should take careful note of the content of the judgment issued by the Provincial Court of Córdoba on November 20, 2025, and require that the partner(s) and the directors of the franchisee company expressly guarantee and indemnify the payment of any debts arising from the franchise agreement.

Spanish corporate law establishes the principle of liability for the directors of corporations or limited liability companies when the company is subject to dissolution (for example, due to losses that reduce equity to less than 50% of the share capital) and, despite this, they fail to convene a meeting to adopt corrective measures (dissolution or capital increase).

In the case of the aforementioned ruling, the franchisor was unable to collect the debt arising from the franchise agreement from the franchisee due to the latter’s insolvency; so it decided to claim that debt from the company’s administrator based on the provision mentioned above, that is, due to the fact that the franchisee company was facing dissolution due to losses and the administrator had not convened a shareholders’ meeting, as was his obligation, so that the shareholders could decide how to resolve the situation.

The ruling we are discussing from the Court of Appeal of Córdoba upholds the lower court’s decision and dismisses the franchisor’s claim against the sole administrator of the franchisee company, stating that:

With regard to liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, the court recognised the existence of the corporate debts, the presence of grounds for dissolution, the breach of the legal obligations by the corporate administrator, and his liability, but found that a ground for exoneration from liability existed in accordance with the doctrine of “known risk.” Thus, it was noted that the plaintiff is a franchisor and X. S.L. was the franchisee, and it was evident from the electronic communications that the franchisee was under constant monitoring and the franchisor was aware of the risk involved in the operations, halting the shipment of goods (clothing) as soon as the limits of the guarantees granted were exceeded, meaning the plaintiff voluntarily assumed the risk. For all these reasons, the claim was dismissed.

In conclusion, and in light of the foregoing, the present franchise relationship and its conduct allow us to consider that it has been established that the franchisor (creditor) had greater knowledge of the franchisee’s (debtor’s) financial situation, beyond the information appearing in the annual accounts filed with the Commercial Registry, as it was the franchisee’s primary supplier. And this knowledge and control of the debt by the franchisor (through the increase in orders) justifies the exoneration of the corporate director’s liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, which leads to the dismissal of the appeal

The legal theory or principle of Known/Accepted Risk, to which the judgment refers, holds that harm caused to a third party, with or without a contractual relationship in place, is not considered unlawful if the victim was aware of the risk and voluntarily assumed it.

This doctrine was initially developed within the framework of tort liability: whoever engages in a risky activity and reaps its benefits must bear its negative consequences, that is, the risk—(cuius commodum, eius incommodum).

However, case law has extended the application of this theory to the field of contractual liability, as demonstrated in the judgment under discussion.

Therefore, since the plaintiff was aware of the defendant’s financial situation and solvency—having “monitored” its activity as a franchisor—and despite this, decided to maintain the contract’s validity, thereby increasing the debt, the ruling holds that the franchisor assumed the risk, which constituted grounds for exonerating the administrator from liability. However, more concerning than the above is that this “known risk” theory could be  considered applicable to the liability of the franchisee company itself, which could be exonerated from liability based on the franchisor’s monitoring of its activities.

The conclusion of all the above is that, based on this application of the known risk theory, franchisors may face difficulties in claiming debts owed by the franchisee company from its directors in the event of the company’s insolvency; therefore, it is highly advisable that, when signing the franchise agreement, a joint and several guarantee for the franchise’s potential future debts be required from its directors and partners, which, moreover, is a fairly standard practice.

In this way, the objection based on the theory of known risk would not come into play.

Il Vietnam è stato inserito nell’elenco dell’Unione europea delle giurisdizioni non cooperative a fini fiscali (Allegato I), a seguito dell’aggiornamento adottato dal Consiglio il 17 febbraio 2026.

Per le società europee che acquistano beni e servizi dal Vietnam, l’inserimento in tale elenco non costituisce un divieto assoluto di commercio, bensì un segnale che nei mesi a venire si renderà necessario un significativo rafforzamento della governance fiscale, delle aspettative documentali e, in taluni casi, delle procedure di esecuzione dei pagamenti. Il meccanismo dell’elenco UE è concepito non tanto per «nominare e svergognare» le giurisdizioni inadempienti, quanto per stimolare riforme positive attraverso la cooperazione e il dialogo; tuttavia, una volta che una giurisdizione è collocata nell’Allegato I, gli Stati membri dell’UE sono tenuti ad adottare «misure difensive» che possono incidere in misura rilevante sul trattamento fiscale, sugli obblighi di ritenuta alla fonte e sull’intensità delle attività ispettive per le operazioni aventi un collegamento con il Vietnam.

Cosa prevede (e cosa non prevede) la decisione dell’UE

La blacklist dell’UE è uno strumento di governance fiscale: essa non vieta alle imprese europee di importare merci dal Vietnam né di acquisire servizi vietnamiti, e non incide sul regime fiscale interno del Vietnam, sulle norme in materia di imposta sul reddito delle società, sul quadro normativo relativo alle ritenute alla fonte né sulle politiche in materia di investimenti.

Al contempo, l’Unione europea può approfondire la cooperazione con il Vietnam sul piano politico ed economico pur mantenendo la pressione sulla governance fiscale attraverso i meccanismi di inserimento negli elenchi; le imprese devono pertanto prepararsi a operare in un contesto di «partenariato accompagnato da vigilanza», senza attendersi una piena coerenza tra i due profili. In tal senso, nel gennaio 2026 l’UE e il Vietnam hanno elevato le proprie relazioni al rango di Partenariato Strategico Globale, configurato come piattaforma per il rafforzamento della cooperazione nei settori del commercio e degli investimenti, del clima e dell’energia, dello sviluppo sostenibile e della trasformazione digitale — segnale inequivoco che l’inserimento in lista è uno strumento tecnico di conformità e non una rottura diplomatica.

Il paradosso ideologico: una Repubblica socialista in un elenco di paradisi fiscali

La presenza del Vietnam nella lista nera risulta singolare alla luce del più ampio contesto politico. L’elenco UE fu concepito all’indomani dei grandi scandali sulla trasparenza fiscale (Panama Papers e LuxLeaks), al fine di far fronte alle giurisdizioni che facilitano strutture offshore o non soddisfano gli standard di scambio di informazioni. Nell’immaginario occidentale, il concetto di «paradiso fiscale» evoca microStati liberali o centri offshore, eppure il Vietnam, governato da un Partito Comunista, figura oggi nel medesimo elenco.

Ciò riflette la realtà del modello economico ibrido vietnamita: politicamente socialista, ma economicamente pragmatico sin dalle riforme del Đổi Mới della fine degli anni Ottanta, con incentivi fiscali selettivi per le zone economiche speciali, gli investimenti ad alta tecnologia e i settori prioritari, incentivi che in taluni casi possono ridurre significativamente l’onere fiscale effettivo per gli investitori stranieri. La preoccupazione dell’UE non riguarda l’aliquota nominale dell’imposta sul reddito delle società vietnamite, bensì, nella fase attuale, l’assenza di un’adeguata infrastruttura per lo scambio di informazioni, sebbene l’architettura dei regimi preferenziali vigenti abbia già suscitato critiche in passato. L’inserimento nell’elenco è una questione di conformità tecnica, non di ordine ideologico.

I criteri di inserimento e la cronologia

Il Vietnam è soggetto all’esame dell’UE sin dalla prima versione dell’elenco, pubblicata nel dicembre 2017, quando fu collocato nell’Allegato II (la «lista grigia») insieme alle giurisdizioni che si sono impegnate ad attuare riforme ma non hanno ancora raggiunto la piena conformità. Nell’ottobre 2025, il Vietnam fu rimosso dall’Allegato II in seguito all’adempimento degli impegni assunti in materia di rendicontazione Paese per Paese (Country-by-Country Reporting, CbCR), apparendo a quel punto sulla via della conformità integrale. Tuttavia, nel novembre 2025 il Forum Globale dell’OCSE pubblicò la propria valutazione tra pari, classificando il Vietnam come «Non Conforme» rispetto allo standard sullo scambio di informazioni su richiesta (Exchange of Information on Request, EOIR), profilo distinto dal CbCR, riscontrando riforme ancora incompiute e prevedendo che i miglioramenti del quadro CbCR non sarebbero pervenuti prima del 2027. Tale valutazione dell’OCSE ha direttamente determinato il passaggio, nel febbraio 2026, all’Allegato I, con un’escalation dalla lista grigia alla lista nera che ha saltato qualsiasi periodo intermedio di piena conformità.

I tre criteri fondamentali in base ai quali il Vietnam è stato valutato sono: 

• il Criterio 1 (trasparenza fiscale), che richiede la conformità agli standard AEOI ed EOIR nonché l’adesione alla Convenzione Multilaterale sull’Assistenza Amministrativa Reciproca in Materia Fiscale; 
• il Criterio 2 (equità fiscale), che esige l’assenza di regimi fiscali preferenziali dannosi e norme adeguate in materia di sostanza economica; e 
• il Criterio 3 (misure anti-BEPS), che impone l’attuazione degli standard minimi anti-BEPS dell’OCSE, incluso il CbCR. La carenza del Vietnam si è concentrata nel Criterio 1, specificamente nello standard EOIR, relativo alla capacità pratica e al quadro procedurale per rispondere alle richieste di informazioni delle autorità fiscali estere.

La risposta del Vietnam e la via verso la cancellazione dall’elenco

Il Ministero degli Affari Esteri del Vietnam ha risposto pubblicamente entro pochi giorni dall’inserimento in lista, difendendo il proprio operato in materia di trasparenza fiscale e dichiarando che il governo sta attuando un piano d’azione nazionale per recepire le raccomandazioni dell’OCSE e ampliare la cooperazione fiscale con i partner, inclusa l’UE. Il Vietnam ha manifestato disponibilità ad avviare un dialogo con le autorità europee per garantire valutazioni più oggettive e complete, nonché a promuovere la cooperazione ai fini di uno sviluppo condiviso e della prosperità comune.

I commentatori pratici suggeriscono che una tabella di marcia concreta sia realizzabile: con emendamenti legislativi (decreti e circolari sulle procedure EOIR), l’istituzione di un’unità EOIR dedicata, la pubblicazione di statistiche applicative e un attivo impegno tecnico con il Gruppo Codice di Condotta dell’UE tra ora e il settembre 2026, il Vietnam potrebbe realisticamente puntare alla rimozione dall’Allegato I nel prossimo ciclo di revisione UE dell’ottobre 2026, sebbene tale scadenza sia ambiziosa e la cancellazione dall’elenco non sia in alcun modo garantita. Il punto cruciale per le imprese europee è che, anche qualora l’inserimento si rivelasse relativamente breve se il Vietnam agisse con decisione, le società non devono rinviare i propri adeguamenti di conformità facendo affidamento su una rimozione anticipata: una risposta proporzionata e basata sul rischio è preferibile a una ristrutturazione radicale delle filiere di fornitura con collegamento vietnamita.

Come i diversi tipi di pagamento sono interessati in concreto

I beni (importazioni) presentano generalmente il profilo più lineare sul piano della sostanza, poiché di norma esiste una catena documentale chiara: ordini di acquisto, documenti di spedizione, pratiche doganali di importazione, bolle di consegna, verbali di ispezione e accettazione, nonché fatture corrispondenti. Il rischio aggiuntivo per i beni riguarda tipicamente non la genuinità dell’acquisto, bensì la coerenza complessiva della filiera e dei prezzi sotto controllo; in particolare, occorre che i margini e gli eventuali accordi infragruppo attorno al flusso di importazione abbiano senso commerciale e siano documentati in maniera uniforme.

I servizi (outsourcing, consulenza, sviluppo IT, marketing, assistenza) tendono ad attirare maggiori interrogativi, poiché «cosa è stato prestato» è più difficile da provare rispetto a un prodotto fisicamente spedito. Qualora un ente europeo corrisponda un compenso a un fornitore vietnamita per servizi, è opportuno predisporre un fascicolo probatorio ben organizzato: un ambito di lavoro chiaramente definito, registri delle ore o delle milestone, risultati consegnabili (relazioni, repository di codice, ticket), accettazioni controfirmate e una motivazione del prezzo coerente con il livello di competenze e di impegno richiesti.

I canoni e i pagamenti correlati alla proprietà intellettuale (licenze software, marchi, know-how, accesso alla tecnologia) sono particolarmente sensibili in quanto combinano la complessità della valutazione con questioni di qualificazione fiscale transfrontaliera. Ci si dovrà aspettare un vaglio approfondito dei seguenti profili: chi è il vero titolare e detentore del controllo sulla proprietà intellettuale, la catena contrattuale e i diritti di sublicenza, le modalità di determinazione del tasso di canone mediante benchmarking o accordi comparabili, nonché la genuinità del pagamento quale corrispettivo per la proprietà intellettuale anziché quale compenso mascherato per servizi.

Gli addebiti infragruppo (management fees, servizi condivisi, riaddebiti di costi) sono comunemente il primo ambito in cui le autorità fiscali e le controparti richiedono prove del «beneficio» e della logica di allocazione. Laddove il Vietnam sia inserito in una catena di valore di gruppo, è necessario essere pronti a dimostrare la ragione dell’addebito, le modalità di calcolo, il beneficio ricevuto dal destinatario, unitamente ad accordi infragruppo coerenti e a supporto documentale dei prezzi di trasferimento.

I flussi di finanziamento e di tesoreria (interessi, garanzie, cash pooling, factoring, trade finance) sono soggetti alla revisione tecnica più intensa, poiché implicano al contempo conseguenze fiscali e sensibilità sul piano della conformità antiriciclaggio e anticrimine finanziario. Anche laddove la struttura sia legittima, questi flussi hanno maggiori probabilità di essere sottoposti internamente a una revisione rafforzata e possono richiedere una documentazione di supporto più estesa prima dell’esecuzione.

La risposta delle banche europee: cosa accade in pratica

Le banche dell’UE operano secondo un approccio basato sul rischio in materia di criminalità finanziaria e conformità, e possono adottare decisioni di de-risking, ossia scegliere di limitare o cessare relazioni o tipologie di operazioni che ritengono eccedenti la propria propensione al rischio o troppo onerose dal punto di vista operativo. I quadri di vigilanza europei riconoscono il fenomeno del de-risking e invitano a valutazioni del rischio proporzionate e basate su prove concrete, piuttosto che a esclusioni indiscriminate; tuttavia, nella pratica le banche godono di un’ampia discrezionalità.

Per un’impresa europea che disponga un bonifico bancario in favore di una controparte vietnamita, le seguenti misure discrezionali possono emergere in concreto, anche qualora il pagamento sia pienamente lecito e commercialmente ordinario.

La banca può sospendere l’esecuzione e richiedere documenti aggiuntivi prima di sbloccare i fondi, cercando conferma sulla finalità e la legittimità dell’operazione nell’ambito dei propri controlli interni. Le richieste tipiche comprendono il contratto sottostante o il capitolato tecnico, le fatture, la prova della consegna o dell’esecuzione, una descrizione della finalità commerciale, nonché informazioni sulla titolarità effettiva o sulla struttura societaria del beneficiario.

La banca può instradare il pagamento attraverso file di revisione manuale anziché ricorrere all’elaborazione automatica, in particolare per i beneficiari di prima contattazione, gli importi insoliti per ammontare o i pagamenti con causali vaghe che non descrivono chiaramente lo scopo. Ciò genera ripercussioni operative: liquidazioni tardive ai fornitori, merce ferma in attesa della conferma di pagamento o sospensione del servizio laddove il fornitore operi secondo rigidi parametri di pagamento.

La banca può imporre condizioni interne nell’ambito dei propri controlli del rischio specifici per il cliente, richiedendo, ad esempio, indicazioni di pagamento più dettagliate, descrizioni più precise nelle fatture o flussi di pre-approvazione per i pagamenti sul corridoio Vietnam. In casi estremi, la banca può rifiutarsi di processare operazioni specifiche o decidere di abbandonare interi corridoi, tipologie di clienti o modelli di business come scelta di gestione del rischio. Taluni istituti finanziari tedeschi sono descritti come soggetti che applicano la due diligence rafforzata, richiedendo piena trasparenza sulla finalità e sulla titolarità per i pagamenti con collegamento vietnamita.

Qualora un pagamento venga rifiutato, la soluzione pratica consiste spesso nell’aggiustare le modalità esecutive (canale bancario alternativo, pacchetto documentale rivisto o meccanismo di pagamento modificato), mantenendo intatto il rapporto commerciale sottostante.

Le imprese europee sono invitate a predisporre un «Fascicolo di Conformità Bancaria» per i pagamenti sul corridoio Vietnam: una raccolta pre-assemblata di documenti (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale e informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in via preventiva o in risposta alle richieste della banca nel giro di ore anziché di giorni.

Misure difensive non fiscali e implicazioni per i finanziamenti UE

Al di là delle misure fiscali, l’inserimento nella blacklist dell’UE produce conseguenze non fiscali che incidono più ampiamente sul rapporto economico tra il Vietnam e l’Unione europea. I programmi di investimento dell’UE non possono far transitare finanziamenti attraverso entità localizzate in Vietnam, poiché l’utilizzo di tali enti contrasterebbe con la finalità legale fondamentale di questi strumenti, che sono concepiti per promuovere la buona governance, la trasparenza e il contrasto ai flussi finanziari illeciti. I fondi interessati comprendono il Fondo Europeo per lo Sviluppo Sostenibile (FEDS/NDICI), che riduce il rischio di investimenti rilevanti nei settori dell’energia e del digitale; il programma InvestEU (che ha sostituito il precedente FEIS); e il Mandato di Prestito Esterno, che prevede prestiti BEI per le grandi infrastrutture al di fuori dell’UE. Inoltre, il Quadro Generale per le cartolarizzazioni STS impone restrizioni separate all’utilizzo di entità domiciliate in giurisdizioni inserite nella lista nera nell’ambito delle strutture di cartolarizzazione. Per le entità vietnamite e i loro partner europei che operano su progetti a finanziamento donatore o a vocazione ESG, si tratta di un vincolo rilevante, poiché le società controllate e le altre imprese presenti in Vietnam possono essere escluse da tali fonti di finanziamento europeo.

DAC6 e rendicontazione pubblica Paese per Paese

Gli accordi transfrontalieri che coinvolgono il Vietnam sono ora soggetti a un controllo intensificato ai sensi della DAC6. In particolare, il Contrassegno C.1(b)(ii) può essere integrato laddove un pagamento transfrontaliero deducibile sia corrisposto da un’impresa associata stabilita nell’UE a un soggetto residente in Vietnam, ferme restando le modalità di recepimento specifiche di ciascuno Stato membro in ordine al test del beneficio principale e alle altre condizioni. Le grandi imprese multinazionali (con ricavi consolidati pari o superiori a 750 milioni di euro in ciascuno degli ultimi due esercizi fiscali) devono inoltre predisporre e divulgare pubblicamente un Rendiconto Pubblico Paese per Paese. Ai sensi della Direttiva UE sul CbCR pubblico, le attività in Vietnam devono essere rendicontate separatamente, senza aggregarle nella voce «Resto del Mondo», con indicazione dell’elenco di tutte le controllate consolidate, della descrizione delle attività, del numero di dipendenti equivalenti a tempo pieno, dei ricavi (inclusi quelli infragruppo), dell’utile o della perdita prima delle imposte, delle imposte sul reddito maturate e versate, nonché degli utili accumulati. Per gli esercizi 2025 e 2026, le informazioni relative al Vietnam sono già oggetto di rendicontazione separata da parte delle multinazionali rientranti nell’ambito di applicazione.

Note operative per l’Italia.

L’Italia si avvale della lista UE ai fini del monitoraggio e della deducibilità ai sensi dell’articolo 110 del TUIR: i costi connessi con controparti domiciliate in giurisdizioni di cui all’Allegato I sono generalmente deducibili fino al «valore normale», mentre gli importi eccedenti tale valore richiedono la prova di un effettivo interesse economico, e tutti tali costi devono essere indicati separatamente nella dichiarazione dei redditi annuale (Modello REDDITI). Il quadro normativo italiano è direttamente collegato alla lista UE, il che significa che lo status del Vietnam nell’Allegato I è efficace ai fini italiani dalla data di pubblicazione delle conclusioni del Consiglio nella Gazzetta Ufficiale dell’Unione europea, senza che sia richiesta alcuna ulteriore misura di recepimento nazionale.

Per i soggetti passivi italiani, i costi per servizi, i canoni e gli addebiti infragruppo verso il Vietnam costituiscono le categorie più sensibili: è indispensabile una documentazione solida dei risultati consegnabili, dei prezzi e della motivazione economica, e i team contabili devono garantire di poter isolare in modo netto i costi con collegamento vietnamita nel flusso di lavoro di reporting di fine anno.

Passi operativi per le imprese europee

1. Mappatura delle esposizioni. Identificare e quantificare tutti i flussi di pagamento relativi alle entità vietnamite, disaggregati per tipologia (beni, servizi, canoni, addebiti infragruppo, finanziamenti).
2. Analisi delle norme dello Stato membro di riferimento. Verificare quali misure difensive si applicano nella giurisdizione del soggetto passivo europeo, quando entrano in vigore (immediatamente o in modo graduale), se la giurisdizione adotta la lista UE in maniera dinamica o statica, le condizioni per l’esonero e la documentazione richiesta.
3. Conformità DAC6. Valutare se gli accordi con collegamento vietnamita integrano obblighi di comunicazione ai sensi della DAC6 (in particolare i pagamenti transfrontalieri deducibili tra imprese associate) e assicurarsi che l’infrastruttura di comunicazione sia operativa.
4. Prezzi di trasferimento e sostanza. Validare i servizi infragruppo, i canoni e le strutture di finanziamento riesaminando i prezzi, i test di beneficio e i termini contrattuali; rafforzare la documentazione contestuale prima della chiusura dell’esercizio.
5. Comunicazione del CbCR pubblico. Se rientranti nell’ambito di applicazione, valutare le implicazioni delle divulgazioni ai fini del CbCR pubblico per le operazioni in Vietnam e allineare le comunicazioni fiscali, legali, ESG e destinate agli investitori.
6. Due diligence sui fornitori. Implementare o rafforzare la due diligence sulle controparti vietnamite, includendo la verifica della residenza fiscale, la documentazione sulla titolarità effettiva e la conferma della sostanza e dell’attività economica.
7. Fascicolo di conformità bancaria. Predisporre un fascicolo documentale pre-assemblato per i pagamenti sul corridoio Vietnam (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale, informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in risposta alle richieste bancarie nel giro di ore anziché di giorni.
8. Monitoraggio del ciclo di revisione dell’ottobre 2026. Seguire i progressi del Vietnam sulle riforme EOIR e l’esito del ciclo di revisione del Gruppo Codice di Condotta dell’UE di ottobre 2026. Qualora il Vietnam fosse rimosso dall’Allegato I in tale occasione, gli Stati membri che adottano un approccio statico (Germania, Paesi Bassi) non applicheranno misure difensive nei confronti del Vietnam nelle proprie norme per il 2027; la Francia, che adotta anch’essa un approccio statico ma applica criteri domestici aggiuntivi, potrebbe nondimeno mantenere il Vietnam nel proprio elenco di giurisdizioni non cooperative anche dopo la sua cancellazione dalla lista UE. L’esito dell’ottobre 2026 è pertanto commercialmente rilevante per la pianificazione a medio termine.
9. Governance interna strutturata. Istituire meccanismi di controllo del rischio-giurisdizione nei flussi di approvazione per nuove entità, contratti, finanziamenti e accordi su proprietà intellettuale aventi collegamento con il Vietnam, al fine di garantire adeguata validazione e documentazione sin dalla fase di avvio.

Under French Law, franchisors and distributors are subject to two kinds of pre-contractual information obligations: each party must spontaneously inform their future partner of any information they know is decisive to their consent. In addition, for certain contracts – i.e a franchise agreement – there is a duty to disclose a limited amount of information in a document. These pre-contractual obligations are mandatory rules of public policy. Thus, these two obligations apply simultaneously to the franchisor, distributor or dealer when negotiating a contract with a partner.

Takeaways

• The information required by the DIP must be fully completed and updated ;
• The information not required by the DIP but provided by the franchisor must be carefully selected and sincere;
• Franchisee must be given the opportunity to request additional information from the franchisor;
• Franchisee’s experience in the economic sector enables the franchisor to considerably limit its exposure to the risk of contract cancellation due to a defect in the franchisee’s consent;
• Franchisor must keep the proof of the actual disclosure of pre-contractual information (whether mandatory or not).
• The general information obligation under common law (Article 1112-1 of the French Civil Code) may apply concurrently with the special disclosure obligation provided for under Article L. 330-3 of the French Commercial Code.

General duty of disclosure for all contractors

What is the scope of this pre-contractual information?

This obligation is imposed on all counterparties, for any kind of contract. Indeed, article 1112-1 of the Civil Code states that:

(§. 1) The party who knows information of decisive importance for the consent of the other party must inform the other party if the latter legitimately ignores this information or trusts its counterparty.

(§. 3) Of decisive importance is the information that is directly and necessarily related to the content of the contract or the quality of the parties. »

This obligation applies to all contracting parties for any type of contract.

French courts have ruled that this general information obligation may apply concurrently with the special disclosure obligation under Article L. 330-3 of the French Commercial Code (see below), answering the question in the affirmative (Paris Court of Appeal, 27 March 2024, no. 22/12665). The scope of the latter has however, been defined by the French Supreme Court (« Cour de cassation ») : only information bearing a direct and necessary link with the subject matter of the contract or the qualities of the parties is subject to the disclosure obligation (Cass. com., 14 May 2025, no. 23-17.948).

Who bears the burden of proof?

The burden of proof rests on the person who claims that the information was due to him. He must then prove (i) that the other party owed him the information but (ii) did not provide it (Article 1112-1 (§. 4) of the Civil Code)

Special duty of disclosure for franchise and distribution agreements

Which contracts are subject to this special rule?

French law requires (art. L.330-3 French Commercial Code) the provision of a pre-contractual information document (in French “DIP”) and the draft contract, by any person:

• which grants another person the right to use a trade mark, trade name or sign,

• while requiring an exclusive or quasi-exclusive commitment for the exercise of its activity (e.g. exclusive purchase obligation). The quasi-exclusive nature of the commitment is assessed on a case-by-case basis by French courts, independently of the 80% purchase threshold provided for under EU Regulation 2022/720, which is treated merely as an indicative reference.

Concretely, DIP must be provided, for example, to the franchisee, distributor, dealer or licensee of a brand, by its franchisor, supplier or licensor as soon as the two above conditions are met. French courts have moreover recently had occasion to confirm that the scope of the DIP obligation is not limited to franchise agreements but extends, in particular, to dealership agreements, provided the above-mentioned conditions are met (Paris Court of Appeal, 22 May 2024, no. 22/08672).

When the DIP must be provided?

DIP and draft contract must be provided at least 20 days before signing the contract, and, where applicable, before the payment of the sum required to be paid prior to the signature of the contract (for a reservation).

What information must be disclosed in the DIP?

Article R. 330-1 of the French Commercial Code requires that DIP mentions the following information (non-detailed list) concerning:

• Franchisor (identity and experience of the managers, career path, etc.);
• Franchisor’s business (in particular creation date, head office, bank accounts, history of the development of the business, annual accounts, etc.);
• Operating network (members list with indication of signing date of contracts, establishments list offering the same products/services in the area of the planned activity, number of members having ceased to be part of the network during the year preceding the issue of the DIP with indication of the reasons for leaving, etc.);
• Trademark licensed (date of registration, ownership and use);
• General state of the market (about products or services covered by the contract) and local state of the market (about the planned area) and information relating to factors of competition and development perspective. With respect to the local market, the French Supreme Court (« Cour de cassation ») has held that the franchisor is not required to conduct a market study, but that if one is provided, it must be accurate and verifiable (Cass. com., 18 Oct. 2023, no. 22-19.329).;
• Essential element of the draft contract and at least: its duration, contract renewal conditions, termination and assignment conditions and scope of exclusivities;
• Financial obligations weighing in on contracting party: nature and amount of the expenses and investments that will have to be incurred before starting operations (up-front entry fee, installation costs, etc.).

Beyond the exhaustiveness of the information required under the aforementioned provision, the DIP is subject to a qualitative standard. All information provided — including information provided spontaneously — must be accurate and truthful to ensure that the prospective network member’s consent is fully informed and free from any defect.

How to prove the disclosure of information?

The burden of proof for the delivery of the DIP rests on the debtor of this obligation: the franchisor (Cass. Com., 7 July 2004, n°02-15.950). The ideal for the franchisor is to have the franchisee sign and date his DIP on the day it is delivered and to keep the proof thereof.

The clause of contract indicating that the franchisee acknowledges having received a complete DIP does not provide proof of the delivery of a complete DIP (Cass. com, 10 January 2018, n° 15-25.287).

The franchisor is subject to a duty to update the DIP until the contract is signed

In a ruling dated 26 June 2024 (no. 23-14.085 PB), the French Supreme Court held that formal compliance of the DIP at the time of its delivery is not sufficient to exonerate the franchisor from all pre-contractual liability. This position was confirmed by a subsequent ruling of 4 December 2024 (no. 23-16.684).

These two decisions appear to establish a duty of ongoing updates incumbent upon the network head throughout the entire period between the delivery of the DIP and the execution of the contract. Where significant events occur during that interval — insolvency proceedings affecting network members, major litigation, or structural changes to the network — the network head is required to proactively inform the prospective member. The court then examines whether the failure to disclose such information was liable to distort the candidate’s assessment of the network and, consequently, to vitiate his consent (Cass. com., 26 June 2024, op. cit.).

A franchisor may therefore not shelter behind the initial regularity of the DIP to discharge its disclosure duty where the network’s situation has materially changed prior to the signing of the contract.

Sanction for breach of pre-contractual information duties

Criminal sanction

Failing to comply with the obligations relating to the DIP, franchisor or supplier can be sentenced to a criminal fine of up to 1,500 euros and up to 3,000 euros in the event of a repeat offence, the fine being multiplied by five for legal entities (article R.330-2 French commercial Code).

Cancellation of the contract for deceit

The contract may be declared null and void in case of breach of either article 1112-1 of the French Code civil or article L. 330-3 of the French Code de commerce. In both cases, failure to comply with the obligation to provide information is sanctioned if the applicant demonstrates that his or her consent has been vitiated by error, deceit or violence. In this respect, courts conduct a concrete, case-by-case assessment, taking into account in particular the professional experience and personal due diligence of the distributor: a sophisticated candidate will face greater difficulty in establishing deceit, and his experience in the relevant sector may be sufficient to exonerate the franchisor (Paris Court of Appeal, div. 5 – ch. 11, 26 Apr. 2024, no. 21/13205), even where the information provided was incomplete or inaccurate (Paris Court of Appeal, 20 Jan. 2021, no. 19/03382).

The path is therefore narrow for the franchisee: he cannot invoke error concerning profitability when it is he who draws up his plan, and even when this plan is drawn up by the franchisor or based on information drawn up and transmitted by the franchisor, the experience of the franchisee who knew the local market may exonerate the franchisor.

Regarding deceit, Courts strictly assess its two conditions which are:

• (a material element) the existence of a lie or deceptive reticence (article 1137 French Civil Code), and
• (an intentional element) the intention to deceive his counterparty (article 1130 French Civil Code).

Where applicable, the parties must return to the state they were in before the contract.

Damages

Although the claims for contract cancellation are subject to very strict conditions, it remains that franchisees/distributors may alternatively obtain damages on the basis of tort liability for non-compliance with the pre-contractual information obligation, subject to proof of fault (incomplete or incorrect information), damage (loss of opportunity of not contracting or contracting on more advantageous terms) and the causal link between the two.

Riassunto

Nel 1970, il distributore statunitense Blue Ribbon (la futura Nike) rischiò di perdere tutto. In pochi mesi passò dal controllare il 70% del mercato statunitense delle scarpe da corsa ad uno scontro legale con il suo fornitore giapponese. Il motivo? Un contratto scritto in modo frettoloso, che non prevedeva i target di fatturato, il periodo di preavviso per il recesso, e neppure chi fosse il proprietario dei marchi. Questo articolo esamina in modo pratico gli insegnamenti che si possono trarre da questa controversia: come negoziare un accordo di distribuzione internazionale, definire l’esclusività contrattuale e le clausole di fatturato minimo, la durata del contratto, la proprietà dei marchi, le clausole di risoluzione delle controversie e altro ancora.

Di cosa parlo in questo articolo: 

• La vertenza tra Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger e la nascita del marchio Nike
• Come negoziare un contratto di distribuzione internazionale
• L’esclusiva contrattuale in un accordo di distribuzione commerciale
• Gli obiettivi del contratto di distribuzione in esclusiva
• La durata del contratto di distribuzione all’estero
• Il periodo di preavviso per il recesso  da un contratto di distribuzione commerciale
• La gestione dello stock di prodotti dopo la cessazione del contratto
• La titolarità dei marchi nella distribuzione commerciale
• L’importanza della mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale
• Le clausole di risoluzione delle controversie internazionali

La storia di Nike e di un contratto scritto male

Perché il marchio di abbigliamento sportivo più celebre al mondo è Nike e non Onitsuka Tiger?

Mosso dalla propria passione per la corsa e dall’intuizione che vi fosse uno spazio nel mercato americano delle scarpe da atletica, al tempo dominato da Adidas, Phil Knight iniziò per primo, nel 1964, ad importare negli USA un brand di scarpe da atletica giapponese, Onitsuka Tiger.

Knight e il suo ex-allenatore di atletica, Bill Bowerman, fondarono Blue Ribbon Sports, con un capitale sociale di 1000 dollari, e in poco tempo le vendite presero il volo, arrivando in sei anni a conquistare il 70% del mercato americano.

La relazione commerciale tra Blue Ribbon e il produttore giapponese Onitsuka Tiger fu però, sin dall’inizio, molto tesa, nonostante le vendite delle scarpe negli USA andassero molto bene e le prospettive di crescita fossero positive.

Poco dopo il rinnovo, Knight scoprì che Onitsuka cercava un altro distributore negli USA. Temendo di essere messo da parte, decise di agire: trovò un nuovo fornitore in Giappone e lanciò il suo marchio, Nike.

Scoperto il progetto Nike, il produttore giapponese contestò a Blue Ribbon la violazione del patto di non concorrenza, che vietava al distributore di importare altri prodotti fabbricati in Giappone, dichiarando l’immediata risoluzione del contratto per inadempimento di Blue Ribbon.

A sua volta, Blue Ribbon sostenne che l’inadempimento sarebbe stato di Onitsuka Tiger, che aveva iniziato ad incontrare altri potenziali distributori quando il contratto era ancora in corso di validità e l’andamento dell’attività molto positivo.

Il giudice americano decise per l’underdog

Ne derivarono due cause, una in Giappone e una negli USA, che avrebbero potuto porre termine prematuramente alla storia di Nike.  Fortunatamente (per Nike) il Giudice americano decise a favore del distributore e la vertenza si chiuse con un accordo: Nike iniziava così il percorso che l’avrebbe portata 15 anni dopo a diventare il brand di articoli sportivi più importante al mondo.

Vediamo cosa ci insegna la storia di Nike e quali errori è bene evitare in un contratto di distribuzione internazionale.

Come negoziare un contratto di distribuzione commerciale internazionale

Come accade molto spesso a tanti imprenditori, Knight aveva negoziato il rinnovo dell’accordo di distribuzione dei prodotti Onitusuka negli USA da solo, senza l’assistenza di un avvocato.

Nella sua biografia Knight scrive che si pentì subito di avere legato il futuro della sua società ad un accordo di poche righe, scritto frettolosamente al termine di una riunione in cui le parti si erano focailizzate sugli aspetti commerciali del rapporto.

Il contratto prevedeva solamente il rinnovo del diritto di Blue Ribbon di distribuire i prodotti in esclusiva per gli USA per altri tre anni.

Accade spesso che i contratti di distribuzione internazionale siano affidati ad accordi verbali o contratti molto semplici e di durata breve: la spiegazione che viene fornita, solitamente, è che così facendo si può testare la relazione commerciale sul campo, senza vincolarsi troppo alla controparte.

Questo modo di fare, però, è sbagliato e pericoloso: il contratto non va inteso come un onere o un vincolo, ma come una garanzia dei diritti di entrambe le parti. Non concludere un contratto scritto, o farlo in modo molto sbrigativo, significa lasciare senza patti chiari elementi fondamentali del futuro rapporto, come quelli che hanno portato alla vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger: obiettivi commerciali, investimenti, titolarità dei marchi.

Se il contratto è internazionale l’esigenza di redigere un accordo completo ed equilibrato è ancor più forte, visto che in assenza di patti tra le parti, o in via integrativa a questi accordi, si applica una legge con la quale una delle parti non ha familiarità, che generalmente è quella del paese in cui opera il distributore.

Nel caso di Blue Ribbon, si trattava di un accordo dal quale dipendeva l’esistenza stessa della società, motivo per cui non coinvolgere un legale specializzato, che potesse aiutare l’imprenditore a individuare e negoziare le clausole importanti dell’accordo, era stato un comportamento molto imprudente.

Clausola di esclusiva territoriale, gli Obiettivi commerciali e i Target di fatturato minimo

Il primo motivo di contrasto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger fu la diversa valutazione dell’andamento delle vendite sul mercato USA.

Onitsuka sosteneva che il fatturato fosse inferiore alle potenzialità del mercato USA, mentre secondo Blue Ribbon il trend di vendite era molto positivo, visto che sino a quel momento aveva raddoppiato ogni anno il fatturato, conquistando una fetta importante del mercato del settore.

Venuta a conoscenza del fatto che Onitsuka stava valutando altri candidati per la distribuzione dei prodotti negli USA e temendo di trovarsi fuori dal mercato, Blue Ribbon preparò come Piano B il brand Nike: quando ciò venne scoperto dal produttore giapponese , la situazione precipitò e sfociò nel contenzioso giudiziario tra le parti.

La vertenza avrebbe forse potuto essere evitata se le parti avessero condiviso gli obiettivi commerciali e il contratto avesse previsto una clausola abbastanza standard negli accordi di distribuzione esclusiva, ossia un obiettivo minimo di vendita da parte del distributore (in inglese spesso definite “Minimum Turnover Clause”).

In un contratto di distribuzione in esclusiva il produttore concede al distributore una forte protezione territoriale  a fronte degli investimenti che il distributore pone in essere per sviluppare il mercato assegnatogli.

Per bilanciare la concessione dell’esclusiva è normale che il produttore richieda al distributore il cosiddetto Fatturato Minimo Garantito o Target Minimo, che deve essere raggiunto dal distributore ogni anno per mantenere lo status privilegiato che gli è stato concesso.

In caso di mancato raggiungimento del Target Minimo, il contratto generalmente prevede che il produttore abbia il diritto di recedere dal contratto (nel caso di accordo a tempo indeterminato) o di non rinnovare l’accordo (se il contratto è a tempo determinato) o di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Nel contratto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, l’accordo non prevedeva alcun obiettivo (ed infatti le parti si trovarono in disaccordo nel valutare i risultati del distributore) ed era stato appena rinnovato per tre anni, senza però che le parti avessero voluto o saputo fissare gli obiettivi del distributore. Un elemento cardine dell’accordo, quindi, era rimasto indeterminato. Gli obiettivi di fatturato minimo in un contratto pluriennale

Un approccio comune è il meccanismo di incremento percentuale predeterminato. Ad esempio: +10% il secondo anno, +30% il terzo anno, +50% il quarto. Non sempre, però, questi target riflettono le realtà di mercato. Nel secondo anno il mercato può scontare una recessione, nel terzo un nuovo concorrente può entrare sul mercato con un prodotto simile, etc.

Il problema degli automatismi è che i target vengono concordati senza disporre dei dati reali sulle potenzialità del prodotto sul mercato e sull’andamento delle vendite dei concorrenti, e possono quindi rivelarsi molto distanti dalle attuali possibilità di vendita del distributore.

Contestare al distributore di non avere raggiunto il target del secondo o terzo anno in una congiuntura economica recessiva, ad esempio, o nel caso in cui siano arrivati sul mercato nuovi prodotti o concorrenti, sarebbe una decisione certamente discutibile e fonte di probabili divergenze.

Meglio prevedere una procedura di determinazione consensuale dei target di anno in anno, stabilendo che gli obiettivi verranno concordati tra le parti alla luce dei dati raccolti e dell’andamento delle vendite nei mesi precedenti, con un certo preavviso prima del termine dell’anno in corso.  In caso di mancato accordo sul nuovo target, il contratto può prevedere che si applichi il target dell’anno precedente, o il diritto di recesso in capo alle parti, con un certo preavviso.

Va ricordato, d’altro canto, che il target può anche essere utilizzato come incentivo positivo per il distributore: si può prevedere, ad esempio, che se verrà raggiunto un certo fatturato, ciò consentirà di rinnovare l’accordo per un periodo più lungo, o di estendere l’esclusiva territoriale, o di ottenere certi sconti o agevolazioni commerciali per l’anno successivo.

Un ultimo consiglio è quello di ricordarsi che il contratto, una volta negoziato e concluso, va gestito nel tempo in maniera puntuale e corretta.

Accade spesso che il produttore non contesti il mancato raggiungimento del target, o decida di farlo solo dopo un lungo periodo nel quale i target annuali non erano stati raggiunti, o non erano stati aggiornati, senza che ciò portasse ad alcuna conseguenza sul contratto.

In tali casi è possibile che il distributore sostenga che vi fosse stata una rinuncia implicita ad avvalersi di questa tutela contrattuale e quindi che il recesso non sia valido o che il produttore non si sia comportato in buona fede.

Per evitare dispute, è opportuno ricordarsi di aggiornare ogni anno il Target e, nel caso di mancato raggiungimento, di comunicare al distributore l’intenzione del produttore di non avvalersi della clausola di salvaguardia, ricordando che rimane valida pro futuro. E’ anche importante prevedere espressamente nella clausola di Target Minimo che la non contestazione del mancato raggiungimento dell’obiettivo di un certo periodo non comporta una rinuncia tacita e quindi non viene meno il diritto di azionare la clausola di salvaguardia in futuro.

Da ultimo, è molto utile redigere dei verbali (“meeting minutes”) delle riunioni in cui le parti discutono dell’andamento delle vendite, formulano eventuali contestazioni, concordano le conseguenze del mancato raggiungimento dei target e gli obiettivi futuri: a distanza di tempo, magari di anni, questi appunti saranno preziosi per ricostruire la volontà delle parti in un certo momento storico.

Nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, le parti avrebbero potuto evitare il malinteso sull’andamento delle vendite scrivendo che il produttore si attendeva un certo miglioramento delle quote di mercato in certi stati della east coast nei successivi 48 mesi e in mancanza si sarebbe potuto muovere per ricercare un nuovo distributore per quella zona, da attivare dopo la scadenza del contratto.

La clausola di preavviso per il recesso dal contratto di distribuzione

L’altra contestazione insorta tra le parti la riguardava la violazione del patto di non concorrenza: la vendita del brand Nike da parte di Blue Ribbon, quando il contratto vietava di vendita di altre scarpe fabbricate in Giappone. Onitsuka Tiger sosteneva che Blue Ribbon avesse violato il patto di non concorrenza, mentre il distributore riteneva di non avere avuto altra possibilità, vista l’imminente decisione del produttore di porre fine all’accordo.

Questo tipo di vertenze si può evitare prevedendo con chiarezza un termine per il recesso (o per il mancato rinnovo): tale periodo ha la funzione fondamentale di permettere alle parti di prepararsi alla cessazione del rapporto e organizzare la propria attività dopo il termine.

In particolare, proprio per evitare malintesi come quello insorto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, si può prevedere che in tale periodo le parti avranno facoltà di prendere contatto con altri potenziali distributori e produttori, e che ciò non violi gli obblighi di esclusiva e di non concorrenza.

Nel caso di Blue Ribbon, in realtà, il distributore era andato ben oltre la ricerca di un altro fornitore, posto che aveva iniziato a vendere i prodotti Nike quando il contratto con Onitsuka era ancora valido: questo comportamento rappresenta una violazione grave di un accordo di esclusiva e avrebbe potuto costare molto caro al distributore.

Un aspetto particolare da considerare, a proposito del periodo di preavviso, è la sua durata: quanto deve essere lungo il periodo di preavviso per essere considerato congruo? Nel caso di rapporti commerciali di lungo corso, è importante dare alla parte destinataria del recesso un periodo di tempo sufficiente per riposizionarsi sul mercato, cercando distributori o fornitori alternativi oppure (come nel caso di Blue Ribbon/Nike) per creare e lanciare un proprio brand.

L’altro elemento da valutare, al momento di comunicare il recesso, è che il preavviso deve essere tale da consentire al distributore di ammortizzare gli investimenti fatti per fare fronte alle proprie obbligazioni durante il contratto; nel caso di Blue Ribbon il distributore, su espressa richiesta del produttore, aveva aperto una serie di negozi mono-marca sia sulla West che sulla East Coast.

Una chiusura del contratto poco tempo dopo il suo rinnovo e con un preavviso troppo breve non avrebbe consentito dal distributore di riorganizzare la rete di vendita con un prodotto sostitutivo, forzando la chiusura dei negozi che fino a quel momento avevano venduto le scarpe giapponesi.

Generalmente è consigliabile prevedere un periodo di preavviso per il recesso di  almeno 6 mesi, ma nei contratti di distribuzione internazionale va prestata attenzione, oltre agli investimenti effettuati dalle parti, anche alla quota di fatturato del distributore rappresentata dai prodotti del produttore.

Nel caso in cui questa quota nel tempo sia divenuta molto alta sarà difficile per il distributore trovare un prodotto alternativo in pochi mesi: le parti, in tal caso, dovranno tenere in considerazione l’evoluzione del rapporto, la situazione di mercato e le prospettive di riposizionamento del distributore e concordare un preavviso adeguato, anche più lungo di quello originariamente previsto nel contratto.

E’ anche importante verificare se esistono norme specifiche sulla durata del periodo di preavviso per il recesso nella legge applicabile al contratto (si veda ad esempio, un approfondimento sulla  distribuzione commerciale in Francia)  e cosa preveda, anche in mancanza di norme sul punto, la giurisprudenza in materia di recesso dai rapporti commerciali (in taluni casi il termine ritenuto congruo per un contratto di concessione di vendita di lunga durata può arrivare a 24 mesi).

Come gestire lo stock di prodotti al termine del contratto di distribuzione

Infine, è normale che, al momento della chiusura del contratto, il distributore sia ancora in possesso di importanti stock di prodotti: ciò può essere problematico, ad esempio perché il distributore può avviare iniziative commerciali per liquidare lo stock (vendite flash o vendite tramite canali web con forti sconti) che possono andare in contrasto con le politiche commerciali del produttore e dei nuovi distributori.

Per evitare queste situazioni una clausola che si può prevedere nel contratto di distribuzione è quella relativa al  diritto del produttore di riacquistare lo stock esistente al termine del contratto, fissando già il prezzo di riacquisto (ad esempio pari al prezzo di vendita al distributore per i prodotti della stagione in corso, con uno sconto del 30% per i prodotti della stagione precedente e con uno sconto più alto per i prodotti venduti più di 24 mesi prima).

La titolarità dei marchi in un contratto di distribuzione internazionale 

Nel corso del rapporto di distribuzione Blue Ribbon aveva creato un nuovo tipo di suola per le scarpe da corsa e coniato i marchi Cortez e Boston  per i modelli di punta della collezione, che avevano riscosso un grande successo tra il pubblico, guadagnando una grande popolarità: al termine del contratto entrambe le parti rivendicarono la titolarità dei marchi.

Ciò può accadere di frequente in rapporti di distribuzione internazionale: il distributore registra il marchio del produttore nel paese in cui opera, per evitare che lo faccia un concorrente e per tutelare il marchio nel caso di vendita di prodotti contraffatti; oppure il distributore, come nella vertenza di cui parliamo, collabora alla creazione di nuovi marchi destinati al suo mercato.

Al termine del rapporto, in assenza di un patto chiaro tra le parti, può generarsi una vertenza come quella del caso Nike: chi è titolare, produttore o distributore?

Per evitare malintesi, il primo consiglio è di registrare il marchio in tutti i paesi in cui vengono distribuiti i prodotti, e non solo. Nel caso della Cina, ad esempio, è bene registrare il marchio comunque, per prevenire che terzi in mala fede si accaparrino il marchio (per un approfondimento, la Tutela del Marchio in Cina).

È poi opportuno prevedere nel contratto di distribuzione una clausola che vieta al distributore di registrare il marchio (o marchi simili) nel paese in cui opera, con espressa previsione del diritto del produttore di chiederne il trasferimento qualora ciò accadesse.

Una clausola di questo tipo avrebbe impedito l’insorgenza della vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger.

I fatti che raccontiamo risalgono ai primi anni ‘70: oggi oltre a fare chiarezza sulla titolarità del marchio e sulle modalità di utilizzo da parte del distributore e della sua rete commerciale è bene che il contratto ne disciplini anche l’uso del marchio e dei segni distintivi del produttore sui canali di comunicazione, in particolare i social media.

È consigliabile si preveda in modo chiaro che il produttore è il titolare dei profili social media, dei contenuti che vengono creati, e dei dati generati dell’attività di vendita, marketing e comunicazione nel paese in cui opera il distributore, che ha solo la licenza di utilizzarli, in conformità alle istruzioni del titolare.

Inoltre, è bene che l’accordo stabilisca come verrà utilizzato il marchio e la condivisione delle politiche di comunicazione e promozione delle vendite sul mercato, per evitare iniziative che possono dare effetti negativi o controproducenti.

La clausola può anche essere rafforzata con la previsione di penali contrattuali nel caso in cui, al termine dell’accordo, il distributore si rifiuti di trasferire il controllo dei canali digitali e dei dati generati nel corso dell’attività.

La mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale

Un altro spunto interessante offerto dalla vicenda Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger è legato alla gestione dei conflitti nei rapporti di distribuzione internazionale: situazioni come quella che abbiamo visto possono essere risolte con efficacia grazie all’utilizzo della mediazione. Si tratta di un tentativo di conciliazione del contenzioso, affidato ad un ente specializzato, con l’obiettivo di trovare un accordo bonario che consenta di evitare l’azione giudiziaria.

La mediazione può essere prevista in contratto come primo step, prima dell’eventuale causa o arbitrato, oppure può essere iniziata volontariamente all’interno di una procedura giudiziaria o arbitrale già in corso.

I vantaggi sono molteplici: il principale è la possibilità di trovare una soluzione commerciale che soddisfi gli interessi di entrambe le parti e, possibilmente, consenta la prosecuzione del rapporto, invece di limitare il confronto alle posizioni sulle quali le parti si sono arenate e che hanno portato al contenzioso.

Un altro aspetto interessante della mediazione è superare i conflitti personali: nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, un elemento decisivo per l’escalation dei problemi tra le parti era stato il difficile rapporto personale tra il CEO di Blue Ribbon e l’Export manager del produttore giapponese, aggravato da forti differenze culturali.

La mediazione prevede l’introduzione di una figura terza, in grado di dialogare con le parti e di guidarle nell’esplorazione di soluzioni di reciproco interesse, che può rivelarsi decisiva per superare i problemi di comunicazione o le ostilità personali.

Clausola di risoluzione delle controversie in un contratto internazionale

Il contenzioso tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger portò le parti ad iniziare due cause parallele, una negli USA (iniziata dal distributore) e una in Giappone (radicata dal produttore).

Ciò si rese possibile perché il contratto non prevedeva in modo espresso la modalità di risoluzione delle eventuali controversie, generando così una situazione molto complicata, per di più su due fronti giudiziari in diversi paesi.

Le clausole che stabiliscono quale legge si applica ad un contratto e quale sia la modalità di risoluzione delle vertenze vengono dette “midnight clauses”, perché spesso sono le ultime clausole del contratto, negoziate a notte fonda.

Si tratta, in realtà, di clausole molto importanti che devono essere definite in modo consapevole, per evitare soluzioni inefficaci o controproducenti: rimando, per un approfondimento, a  questo articolo sulla clausola di scelta del foro in un contratto internazionale.

FAQ sul Contratto di Distribuzione commerciale internazionale

Che cosa significa “esclusiva territoriale” in un accordo di distribuzione?

Significa che il produttore concede al distributore il diritto di vendere esclusivamente i prodotti in un territorio (ad esempio, un paese), offrendo una protezione commerciale in cambio degli investimenti necessari del distributore per sviluppare il mercato.

Che cos’è una “Minimum Turnover Clause” o clausola di fatturato minimo?

È una clausola tipica dei contratti di distribuzione in esclusiva che prevede un obiettivo minimo di vendite o fatturato che il distributore deve raggiungere (di solito su base annuale) per mantenere lo status di distributore esclusivo.

Cosa succede se il distributore non raggiunge il target minimo?

Di regola la clausola prevede il diritto del produttore di recedere (se a tempo indeterminato), di non rinnovare (se a tempo determinato) il contratto oppure di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Come si definiscono gli obiettivi di fatturato in un contratto di distribuzione pluriennale?

In alternativa a meccanismi automatici di incremento percentuale, che non sono consigliabili, è essere utile prevedere una procedura per concordare i target anno per anno sulla base dei dati disponibili e dell’effettivo andamento delle vendite, con regole per gestire l’eventuale mancato accordo (ad esempio l’applicazione del target o del fatturato realizzato nell’anno precedente)

Qual è un periodo di preavviso “congruo” per recedere da un contratto di distribuzione internazionale?

Dipende dagli investimenti, dalla durata del rapporto e dall’importanza dei prodotti nel portafoglio del distributore. In generale si considera opportuno un preavviso di almeno 6 mesi, ma in alcuni contesti può essere necessario un periodo più lungo, valutando cosa prevede anche la legge applicabile e la giurisprudenza.

Durante il preavviso si possono contattare altri fornitori o distributori senza violare l’esclusiva?

Una buona prassi è disciplinarlo espressamente nel contratto: si può prevedere, ad esempio,  che nel periodo di preavviso, le parti possano prendere contatto con altri candidati senza che ciò sia considerato una violazione degli obblighi di esclusiva o non concorrenza, evitando malintesi e contenziosi.

Come si gestisce lo stock di prodotti alla fine del contratto?

Per evitare vendite dopo la cessazione del contratto, con modalità non allineate alla strategia commerciale del produttore e del nuovo distributore, il contratto può prevedere il diritto del produttore di riacquistare lo stock residuo, fissando criteri e prezzi (ad esempio in base alla stagionalità e all’anzianità dei prodotti).

E’ utile una clausola di mediazione nei contratti di distribuzione internazionale?

La mediazione può aiutare a trovare una soluzione commerciale, a superare problemi di comunicazione o conflitti personali e culturali e a proseguire il rapporto commerciale. In generale, la procedura di mediazione può essere attivata in tempi rapidi e costi molto inferiori rispetto a quelli di una causa o di un arbitrato.

Perché è importante definire la clausola di legge applicabile e le modalità di risoluzione delle controversie?

Si tratta di una clausola molto complessa, che presuppone la conoscenza dei sistemi legali dei paesi e dei costi e tempi di gestione dei contenziosi. Si tratta di una clausola che va negoziata caso per caso, al fine di garantire una gestione efficace dei contenziosi.

From Reporting to Governance and Risk Allocation

Environmental, Social and Governance (ESG) considerations are playing an increasingly influential role in how businesses operate, invest, and manage risk, especially within the European Union, where corporate sustainability and responsibility regulation have been on the agenda in recent years.

With the adoption of the Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) and the Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), many companies anticipated a significant shift in compliance. Since then, the EU has introduced simplification measures to streamline reporting and due diligence obligations, reduce the administrative burden, and improve proportionality, particularly for small and medium-sized enterprises (SMEs), while maintaining the core sustainability objectives.

While opinions may differ regarding the evolution of environmental, social, and governance (ESG) in EU regulation and the subsequent postponements of reporting obligations, regulatory developments appear to have, in practice, supported a shift in perspective. Sustainability is no longer viewed solely as a reporting requirement, but increasingly as a matter of governance, strategy, and risk allocation. This development is welcome, as the regulatory framework’s underlying objective is to advance the green transition, which in turn requires a change in how companies integrate sustainability into their decision-making and operations.

This focus on sustainability influences businesses of all sizes, including SMEs. Even companies not directly subject to the CSRD or CSDDD anticipate that ESG requirements will be passed down through the supply chain. Many non-reporting SMEs are already embedding sustainability practices, and this trend is likely to continue. In other words, sustainability policies are already affecting companies well before any formal reporting obligations kick in.

Environmental, Social, and Governance in Contract Architecture

One of the key means of implementing environmental, social, and governance obligations and objectives in day-to-day business operations is through commercial contracts and the requirements and commitments embedded in them.

Even where a company itself is not directly subject to extensive reporting or due diligence obligations, corporate sustainability and responsibility expectations flow through the market via contractual relationships. Larger undertakings within the scope of CSRD and, in due course, the CSDDD require contractual assurances, information rights, and cooperation from their business partners, including SMEs operating within their supply chains. As a result, corporate sustainability and responsibility become a question of contractual architecture. Companies must consider not only price mechanisms, liability caps and termination triggers, but also how environmental, social and governance risks and obligations are addressed and allocated between the parties through legally enforceable contractual terms.

Translating Policies into Binding Obligations

A typical starting point is the incorporation of a code of conduct or sustainability policies into commercial contracts, often by reference and through an express obligation on the contracting party to comply with them. From a legal standpoint, this raises important drafting questions. Many codes are drafted as high-level public statements. When such policies are converted into contractual commitments, their wording, scope, and hierarchy relative to the main agreement require careful consideration. The obligations must be sufficiently clear to define the parties’ expectations, coherent with other contractual provisions, and proportionate to the commercial relationship. The obligations must also be capable of practical implementation and effective monitoring in the context of the agreement.

In practical terms, this may mean requiring the supplier to comply with specific labour standards, maintain documented environmental management procedures, report on emissions data, ensure traceability of key raw materials, or allow reasonable access for audits. Clearly defining what is expected, how compliance is demonstrated, and what consequences follow from non-compliance is essential for the clause to function effectively. Otherwise, clauses that appear comprehensive in theory and ambitious in scope may offer limited enforceability in practice, and their impact may remain marginal if compliance cannot be effectively monitored and verified. If policies are not properly translated into binding and operational obligations, the company risks a mismatch between what it promises publicly and what is actually required under its contracts. This may undermine consistency, weaken risk management, and expose the company to reputational and governance risks if its own stated principles cannot be enforced within its supply or distribution chain.

As part of this process, companies must also consider the protection of trade secrets and confidential information. For example, broad audit or data-reporting obligations may raise concerns about sensitive business information. Contractual terms should balance transparency with the need to protect legitimately proprietary data. Clauses such as confidentiality agreements or carve-outs for trade secrets can be used to ensure that sharing ESG-related information does not compromise confidential business information or competitive advantages.

Environmental, Social and Governance Clauses Across Different Contract Types

Besides codes of conduct and sustainability policies, environmental, social and governance-related clauses increasingly take more tailored and transaction-specific forms. In shareholder agreements, sustainability objectives may be reflected in governance structures or even linked to financial outcomes, for example by aligning dividend policies or incentive mechanisms with agreed climate targets. In employment contracts, obligations may extend beyond general compliance and include participation in corporate sustainability training programmes or adherence to internal sustainability guidelines as part of performance expectations.

In supply and manufacturing agreements, environmental, social and governance provisions may address traceability of raw materials, emissions reporting, waste management, energy efficiency standards or the right to replace a supplier if its environmental practices materially conflict with the contracting party’s sustainability commitments. Such contractual mechanisms increasingly affect SMEs operating as suppliers, as ESG expectations pass through the supply chain.

Construction contracts often include detailed requirements regarding material selection, lifecycle impacts, carbon footprint calculations and recycling or waste reduction procedures. For example, in Finland, legislation imposes low-carbon and energy efficiency requirements for new buildings, and a party undertaking a construction project is subject to mandatory reporting obligations relating to construction and demolition waste. These statutory requirements are typically reflected and implemented in the relevant project and construction contracts.

Across these different contract types, the practical significance is consistent. Environmental, social and governance considerations move from the level of general policy into legally enforceable obligations tailored to each specific legal relationship. Contracts function as a mechanism for allocating responsibility, managing compliance risk and aligning commercial incentives with sustainability objectives.

Proportionate Monitoring and Audit Rights

In the contractual implementation and monitoring of environmental, social and governance obligations, audit and information rights play a central role. They are closely linked to effective oversight and form an integral part of a coherent contractual framework. In practice, companies typically seek access to relevant data from their business partners and, where appropriate, establish inspection or audit rights to enable meaningful monitoring and verification, whether conducted directly by the company or, commonly, by an independent expert appointed for that purpose.

However, such arrangements must remain balanced. Overly burdensome provisions may needlessly disrupt day-to-day operations and reduce the willingness to cooperate, particularly for SMEs with limited administrative capacity. By contrast, well-designed mechanisms that balance transparency with confidentiality and operational feasibility are more defensible and more likely to function effectively in practice.

Contractual Remedies

As a general principle, the consequences of a breach are determined by the terms agreed between the parties. In practice, the parties will typically first seek to resolve the matter through discussion and good faith negotiations, allowing the non-compliant party an opportunity to clarify the situation and implement corrective actions within a reasonable timeframe. If negotiations do not lead to a resolution, it may be appropriate to proceed to stronger measures, such as contractual penalties, indemnification obligations, price adjustments, temporary suspension rights or other agreed sanctions, applied in light of the nature and severity of the breach.

The contract should clearly define what constitutes a breach, how it is assessed and what remedies are available in each scenario. Clear and proportionate step-by-step remedy structures enhance legal certainty, reduce the risk of disputes and ensure that material or repeated breaches may trigger more significant consequences, including termination where justified.

Strategic and Voluntary Environmental, Social and Governance Commitments

In the current EU landscape, implementing ESG considerations in commercial contracts is no longer simply a matter of reacting to directives. It is a broader exercise in risk management and corporate governance. Even as the implementation details of the directives may continue to evolve, market expectations, financing conditions and reputational considerations remain key drivers of sustainability integration.

In addition, some companies choose to position themselves as frontrunners in sustainability for strategic and reputational reasons. They may therefore incorporate voluntary environmental, social and governance mechanisms and requirements into their contracts that go beyond, or are not directly derived from, binding directives. By doing so, they signal to investors, customers and other stakeholders that sustainability is treated as a core business priority rather than merely a compliance obligation.

At the same time, it is important to recognise the practical limits of such commitments. Ambitious sustainability requirements may be more challenging for SMEs with limited financial and administrative resources. Meeting extensive reporting, certification or traceability standards can require investments in systems, personnel and external expertise. If contractual expectations are not calibrated to the size and capacity of the counterparty, they may limit the ability of SMEs to participate in certain supply chains. A balanced and proportionate approach helps ensure that sustainability objectives remain achievable and commercially workable across the contractual chain.

Conclusion

For legal practitioners, the central task is not to increase the number of environmental, social and governance clauses as such, but to ensure their quality, coherence and practical relevance. The objective is to design contractual mechanisms that are proportionate, enforceable and aligned with the company’s actual risk profile, industry context and sustainability priorities. Commercial contracts remain one of the most concrete tools for translating sustainability strategy into operational practice. Moreover, every contract lawyer should understand and apply key sustainability principles in their work, ensuring that ESG commitments become integral to legal advice and contract drafting.

Quando la crisi energetica mette in crisi le filiere internazionali

Lo Stretto di Hormuz è probabilmente il punto strategico più importante per il commercio mondiale di petrolio. Circa il 20% del petrolio e del gas globale, infatti, transita ogni giorno da questo stretto passaggio tra il Golfo di Oman e il Golfo Persico.

A seguito della guerra scoppiata nell’area, l’effetto sui mercati energetici è stato quasi immediato: il prezzo del petrolio è salito rapidamente oltre i 100 USD/barile e non è chiaro dove potrà arrivare nei prossimi mesi. Con esso aumentano i costi di trasporto, produzione e approvvigionamento lungo l’intera catena industriale in molti settori.

Per molte imprese che operano nel commercio internazionale questo fenomeno produce un problema molto concreto. Contratti conclusi mesi (o anni) prima – magari a prezzo fisso – devono essere eseguiti in un contesto economico completamente diverso.

Un produttore che ha venduto merci con consegna tra sei o dodici mesi può trovarsi a produrre e spedire con costi energetici molto più alti, mentre il prezzo concordato con il cliente rimane invariato.

È una situazione che si ripresenta ciclicamente, per diverse ragioni: dalla pandemia Covid‑19 alla successiva crisi delle materie prime, fino alle tensioni geopolitiche attuali.

Quando l’aumento dei costi è così repentino e significativo, sorge inevitabilmente una domanda: il contratto deve essere eseguito comunque alle condizioni originarie oppure è possibile sospendere o rinegoziare l’accordo per adattarlo alle nuove circostanze?

La risposta dipende da diversi fattori: innanzitutto da ciò che le parti hanno previsto (o non previsto) nel contratto, ma anche dalla legge applicabile al rapporto e dall’interpretazione che giudici o arbitri potranno dare delle norme in caso di controversia.

Forza maggiore e Hardship: due concetti diversi

Quando si verificano eventi straordinari – come una guerra, una crisi energetica o l’interruzione di una rotta commerciale – molti operatori invocano immediatamente la forza maggiore. Tuttavia, nella maggior parte dei casi queste situazioni rientrano piuttosto nella categoria della eccessiva onerosità sopravvenuta (hardship).

È quindi fondamentale distinguere tra queste due situazioni.

Quando un evento rappresenta causa di Forza Maggiore

La forza maggiore riguarda i casi in cui un evento straordinario e imprevedibile rende impossibile eseguire il contratto.

Le caratteristiche della causa di esonero dalla responsabilità dipendono dalla legge applicabile al rapporto commerciale, ma generalmente richiedono:

• imprevedibilità dell’evento;
• estraneità alla sfera di controllo della parte colpita;
• impossibilità di evitare o superare l’evento con ragionevoli sforzi.

Esempi tipici sono:

• ordini dell’autorità che impongono la chiusura della produzione
• embargo o divieti di esportazione
• blocchi logistici causati da guerra

In queste situazioni la prestazione non è semplicemente più costosa: diventa oggettivamente impossibile. La conseguenza è che la parte che non può adempiere è generalmente esonerata da responsabilità per la durata dell’evento.

Hardship (eccessiva onerosità sopravvenuta)

Diversa è la situazione in cui l’esecuzione del contratto rimane possibile ma diventa economicamente molto più onerosa.

Il concetto di hardship si basa generalmente su quattro presupposti:

1. evento sopravvenuto dopo la conclusione del contratto
2. imprevedibilità e straordinarietà dell’evento
3. alterazione sostanziale dell’equilibrio economico del contratto
4. eccessiva onerosità della prestazione, ma non impossibilità

Un forte aumento del prezzo del petrolio, del gas o di altre materie prime rientra spesso in questa categoria.

Le merci possono essere prodotte e consegnate, ma farlo può comportare costi molto superiori rispetto a quelli previsti al momento della firma del contratto.

L’effetto a cascata lungo la supply chain internazionale

Nelle filiere industriali globali la stessa merce è spesso oggetto di una sequenza di contratti collegati.

Il produttore vende a un trader, che vende a un’impresa di trasformazione, che rivende a un importatore in un altro paese, che a sua volta distribuisce il prodotto sul mercato finale.

Quando si verifica un evento di hardship – ad esempio un forte aumento del prezzo dell’energia – l’effetto tende quindi a propagarsi lungo tutta la supply chain.

Il primo soggetto colpito dall’aumento dei costi cercherà di trasferire l’incremento alla propria controparte contrattuale, che a sua volta si troverà nella stessa situazione nei confronti dell’anello successivo della catena.

Il rischio è evidente: uno degli operatori nel mezzo della catena può subire un aumento dei costi a monte senza essere in grado di trasferirlo a valle.

Questo è uno dei problemi più frequenti nelle supply chain internazionali.

Cosa accade se manca una clausola sulla fluttuazione dei prezzi

Nella pratica commerciale accade spesso che le parti operino sulla base di ordini e conferme d’ordine senza un vero contratto scritto, oppure che il contratto esista ma non contenga alcuna clausola sulla fluttuazione dei prezzi o sull’hardship.

In questi casi, quando si verifica un forte aumento dei costi, occorre verificare quale legge si applica ai singoli contratti di vendita lungo la supply chain.

Questo può generare situazioni molto diverse tra loro:

• una legge può consentire la revisione del prezzo o la risoluzione del contratto
• un’altra normativa può non prevedere rimedi equivalenti
• un terzo contratto può contenere clausole contrattuali molto più restrittive

Il risultato pratico è che un operatore nel mezzo della catena può subire un aumento dei prezzi dal proprio fornitore senza poterlo ribaltare sul cliente.

Una normativa comune: la Convenzione di Vienna sulla vendita internazionale (CISG)

Fortunatamente, molti contratti di vendita internazionale sono regolati dalla Convenzione di Vienna del 1980 sulla vendita internazionale di beni mobili (CISG).

La convenzione è stata ratificata da 97 paesi, tra cui l’Italia e la maggior parte dei principali partner commerciali, come USA, Canada, Cina, Germania, Francia, Spagna, etc.

La norma centrale è l’articolo 79, secondo il quale una parte non è responsabile per l’inadempimento se dimostra che esso è dovuto a un impedimento:

• fuori dal suo controllo
• imprevedibile al momento della conclusione del contratto
• inevitabile o non superabile

Tradizionalmente questa norma è stata applicata ai casi di forza maggiore.

Negli ultimi anni si è discusso se possa essere applicata anche ai casi di hardship, ma la giurisprudenza internazionale tende ad essere molto prudente.

La giurisprudenza internazionale sull’Hardship

Le decisioni dei tribunali mostrano un orientamento piuttosto rigoroso.

In alcuni casi anche aumenti molto significativi dei costi delle materie prime non sono stati considerati sufficienti per modificare o sospendere il contratto.

Il ragionamento è semplice: chi opera professionalmente nel commercio internazionale deve mettere in conto una certa volatilità dei mercati.

Solo quando l’aumento dei costi supera un livello eccezionale e imprevedibile tale da alterare radicalmente l’equilibrio del contratto si può parlare di hardship.

Uno dei casi più citati è la decisione della Corte Suprema belga nel caso Scafom, che ha riconosciuto il diritto di rinegoziare il contratto a seguito di un aumento del 70% del prezzo dell’acciaio.

Tuttavia si tratta di casi relativamente rari.

Le clausole generiche che non servono.

Molti contratti contengono clausole di hardship copiate da modelli standard (boilerplate).

Il problema è che queste clausole spesso:

• elencano gli effetti dell’hardship
• ma non definiscono quando l’hardship si verifica realmente

Il risultato è che, quando i prezzi aumentano, le parti possono avere opinioni molto diverse su cosa costituisca un aumento “eccezionale” e se l’evento in questione fosse “imprevedibile” o meno.

La clausola, quindi, non risolve il problema, ma lo rimanda alla discussione tra le parti e, in caso di mancata intesa, ai giudici o agli arbitri.

Quali parametri possono definire una situazione di Hardship

Per rendere la clausola realmente operativa è utile prevedere parametri oggettivi.

Tra i più utilizzati nei contratti internazionali:

• aumento o diminuzione del prezzo di una materia prima oltre una certa soglia (±20% o ±30%)
• incremento dei costi di trasporto o logistica entro certi limiti;
• oscillazioni rilevanti del tasso di cambio oltre un range determinato;
• introduzione di dazi o restrizioni commerciali

Questi parametri, legati a range di tolleranza,  consentono alle parti di identificare rapidamente e senza discussioni l’evento di hardship.

I rimedi in caso di Hardship

Una clausola efficace dovrebbe prevedere anche come gestire la situazione.

Le soluzioni più utilizzate sono:

• rinegoziazione in buona fede del contratto
• revisione automatica del prezzo
• nomina di un terzo esperto indipendente per determinare il nuovo prezzo
• sospensione temporanea del contratto
• diritto di recesso se non si raggiunge un accordo

Questi strumenti permettono alle parti di gestire la crisi senza arrivare al contenzioso.

Audit sui contratti in corso: cosa fare adesso

A questo punto la domanda pratica diventa: come gestire il problema nei rapporti commerciali esistenti?

Il primo passo è effettuare un audit dei contratti in essere con fornitori e clienti.

1. Introdurre contratti completi nei nuovi rapporti

Se i rapporti sono regolati solo da ordini e conferme d’ordine, è opportuno cogliere l’occasione per predisporre contratti di vendita internazionale completi, che includano:

• clausola di hardship
• disciplina delle garanzie
• rimedi per inadempimento
• limitazioni di responsabilità

2. Aggiornare i contratti esistenti

Se il rapporto è già regolato da un contratto, occorre verificare se esiste una clausola di hardship.

In caso contrario può essere utile proporre alla controparte:

• un nuovo contratto, oppure
• un addendum contrattuale dedicato alla gestione della fluttuazione dei prezzi.

Questo consente di prevenire conflitti futuri e dotare entrambe le parti di strumenti chiari per gestire eventuali shock dei prezzi lungo la supply chain.

Conclusione

Le crisi delle materie prime e dell’energia dimostrano quanto i contratti internazionali siano esposti a cambiamenti improvvisi delle condizioni economiche. Quando il contratto non disciplina in modo chiaro la gestione dell’hardship, il rischio non scompare: semplicemente si sposta lungo la supply chain fino a fermarsi sull’anello più debole della catena.

Per questo motivo le imprese che operano all’interno di catena di fornitura internazionali dovrebbero considerare la clausola di hardship come uno strumento strategico di gestione del rischio contrattuale. Un contratto ben costruito non elimina la volatilità dei mercati, ma consente alle parti di affrontarla con regole chiare, riducendo l’incertezza e prevenendo contenziosi.

Executive Summary

The African Continental Free Trade Area (AfCFTA) remains one of the most ambitious integration projects in the world. Yet, several years into its operational phase, it has not (yet) delivered the structural shift many expected. A recent analysis underscores the gap between political momentum and economic reality: implementation remains uneven, the agreement is still used by only a portion of participating states, and non-tariff barriers and infrastructure deficits continue to dominate the cost of doing business across borders.  For Egypt, the opportunity is still real — but it depends less on treaty headlines and more on enabling conditions: trade logistics, customs efficiency, regulatory convergence, and competitive industrial capacity. 

Looking Back: The Promise of a Single African Market

When the AfCFTA was launched, expectations were understandably high. A continent-wide trade framework was supposed to reduce tariffs, facilitate trade in goods and services, and strengthen regional value chains — with the broader goal of moving African economies up the value ladder.

In my 2022 article, I asked whether AfCFTA could become a game changer for Egypt, given Egypt’s industrial base, strategic geography, and the potential to diversify export markets beyond traditional partners. (For background, see the earlier article here”).

The Reality Check: Intra-African Trade Remains Structurally Weak

Several years later, the interim assessment is sobering. As the Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) recently put it, AfCFTA is not a “game changer” yet, and only about half of member states currently meet the practical prerequisites to trade under the agreement.

A deeper reason is structural: no other world region trades so little with itself, and while statistics may undercount informal cross-border flows (especially in food), the overall picture remains unchanged.

Trade integration cannot deliver transformative outcomes if production, logistics, and institutions do not support scale.

Implementation Has Been Slow — and Often Symbolic

Operationalisation did not start with full-scale liberalisation. Instead, the AfCFTA began with a pilot approach: the Guided Trade Initiative (GTI) launched in October 2022, initially with eight states, later joined by additional countries, including Nigeria and South Africa by spring 2025.

The GTI created valuable learning effects, but it also underlined a key point: early progress was often presented through symbolic deals, while product coverage and volumes remained limited. FAZ highlights that only selected goods could be traded duty-free and that key sectors remained constrained for a long time due to missing or unresolved technical rules.

A pilot, however, cannot substitute for full operational certainty — the kind businesses need to restructure supply chains and invest.

Tariffs Are Not the Main Barrier — Trade Costs Are

AfCFTA is frequently discussed in terms of tariff liberalisation. Yet, evidence suggests that the largest gains do not come from tariffs but from reducing non-tariff barriers and improving trade infrastructure.

FAZ points to a central reality: tariffs tend to add around 20–30% to intra-African trade costs, whereas non-tariff costs can be far higher — driven by bureaucracy, lack of harmonised standards, inefficient border processes, and transport barriers.

This is the crux: even with reduced tariffs, trade will not expand meaningfully if goods still cannot move cheaply, quickly, and predictably.

Integration Complexity and Distributional Politics

Africa’s integration landscape is shaped by multiple overlapping regional economic communities and trade regimes. This creates legal and administrative complexity — often described as an integration “spaghetti bowl.” FAZ notes the challenge of coordination and the continued fragmentation of rules.

There is also a political economy dimension. Intra-African trade is heavily influenced by a small number of larger economies — and the distribution of benefits matters. FAZ highlights the dominance of major players (notably South Africa) and the concern that tariff liberalisation alone may entrench existing industrial advantages.

Where governments expect asymmetric outcomes, resistance often takes the form of delay, narrow implementation, or persistent non-tariff barriers.

What This Means for Egypt: The Opportunity Is Real — But Conditional

Egypt’s strategic case for AfCFTA participation remains strong: industrial potential, geographic location, and the opportunity to access and shape growing markets. But the experience so far suggests that the treaty text alone does not generate trade flows.

For Egypt’s private sector, the decisive factors are practical:

• predictable and efficient customs clearance and border procedures,
• logistics corridors and port efficiency,
• regulatory convergence (standards, certification, compliance),
• stable access to trade finance and payments,
• competitive energy and production conditions for manufacturing and processing.

AfCFTA can support these developments — but it cannot replace them.

The “Game Changer” Pathway: What Must Happen Next

FAZ concludes that AfCFTA will only become truly impactful if it is paired with the fundamentals: major infrastructure investment, stronger production and processing capacity, and a credible industrial policy.

At the same time, Africa faces a classic chicken-and-egg problem: without development there is limited investment appeal; without investment there is limited development.

For Egypt and its partners, a pragmatic strategy would be to:

1. treat AfCFTA as a platform for real trade-cost reduction, not only tariff debates;
2. focus on a limited number of scalable corridors and sectors where regional value chains can realistically grow;
3. strengthen implementation capacity so that preferences become usable for firms — especially SMEs;
4. enhance legal certainty and dispute resolution reliability for cross-border commerce.

Conclusion

AfCFTA remains a landmark achievement in terms of political commitment. But as of today, it has not yet been the “game changer” many hoped for.

For Egypt, the key question is no longer whether AfCFTA is visionary — it is. The question is whether governments and businesses can translate it into lower real trade costs, higher competitiveness, and bankable cross-border transactions. If those enabling conditions improve, AfCFTA’s promise can still become commercial reality.

Dopo il famigerato Liberation Day, molte imprese italiane hanno concesso uno sconto all’importatore americano per aiutarlo ad assorbire il dazio. A distanza di qualche mese, la Corte Suprema degli Stati Uniti dichiara illegittimi i dazi “reciproci”, ma lo stesso giorno il Presidente Trump ne annuncia di nuovi. In questo articolo vediamo, in modo pratico, come affrontare i vari scenari, passando da una logica reattiva e destrutturata a una gestione consapevole della volatilità dei prezzi e dei flussi commerciali, conseguenza dell’introduzione, della variazione e della revoca dei dazi.

Gli accordi commerciali di “Tariff Sharing”

Per molto tempo la domanda è stata lineare: chi assorbe l’extra-costo doganale? L’esportatore? L’importatore? Entrambi? La domanda resta importante, ma oggi è incompleta.

Il nuovo scenario, alla luce della recente sentenza della Corte di Giustizia degli Stati Uniti del 20.3.2026 è: che cosa accade se quel dazio viene poi annullato e rimborsato? Se il costo era stato condiviso tra le parti, il beneficio del rimborso deve seguire una logica coerente. In assenza di un chiaro accordo sul punto, però,  il rischio è un disallineamento economico che può compromettere il rapporto commerciale.

Immaginiamo una cantina italiana che vende i propri prodotti ad un importatore statunitense. A seguito dell’introduzione dei dazi reciproci, le parti hanno deciso che l’esportatore concederà uno sconto straordinario del 7,5%, esplicitamente motivato dall’esigenza di condividere l’impatto del dazio. La relazione commerciale prosegue, i volumi si mantengono, e l’importatore evita di scaricare integralmente l’aumento sul cliente finale.

Per effetto della sentenza della Corte Suprema (o, in futuro, di altra sentenza o decisione amministrativa) l’importatore ottiene un rimborso dei dazi pagati in quel periodo.

Se non si sono formalizzati accordi sul punto e la documentazione parla genericamente di “sconto commerciale” e non dice nulla sul rimborso, la situazione può essere difficile da ricostruire ex post e, soprattutto, fonte di tensioni commerciali. Con il risultato che una novità positiva (l’annullamento del dazio e il diritto al rimborso) diviene un fattore problematico che mette a rischio il rapporto.

L’esportatore ha diritto alla restituzione degli sconti concessi per mitigare i dazi?

In mancanza di un diverso accordo tra le parti, il diritto al rimborso spetta a chi ha versato il dazio, ossia, nella maggioranza dei casi, all’importatore. Quindi, il rischio è che l’importatore goda di un doppio beneficio (lo sconto e il rimborso del dazio) e che l’esportatore non ottenga nulla.

Per questo motivo è fondamentale che le parti non si limitino a negoziare i prezzi e gli sconti, ma stabiliscano le conseguenze dell’adozione o della modifica o revoca dei dazi sul contratto, compreso l’eventuale rimborso.

A tal fine, il primo passo è la corretta qualificazione e la documentazione degli sconti concessi. Se nelle e-mail, negli ordini commerciali, nelle note di credito e nelle fatture compare soltanto uno “sconto commerciale”, sarà più difficile sostenere in seguito che tale sconto fosse in realtà un contributo straordinario, temporaneo e legato al dazio. Al contrario, se la documentazione e il contratto chiariscono che si tratta di una misura di tariff sharing o tariff mitigation, la base per identificare ex post gli importi da restituire diventa molto più agevole.

L’obiettivo è costruire un quadro chiaro dell’andamento degli sconti e dei pagamenti per poter poi, eventualmente, riallineare i flussi economici alla logica originaria dell’accordo: se l’esportatore ha contribuito a coprire un costo che poi, in tutto o in parte, non si è più materializzato in via definitiva, avrà diritto alla rifusione del contributo versato.

Il contratto conterrà, dunque, oltre alla clausola di Tariff Sharing, anche quella di Tariff Reimbursement Allocation, che stabilisce che, se l’importatore riceve un rimborso, un credito o altro beneficio economico connesso al dazio per il quale l’esportatore aveva concesso uno sconto, l’importatore sia tenuto a restituire all’esportatore la parte corrispondente del beneficio, in misura integrale o proporzionale, a seconda di come le parti intendono distribuire rischio e incentivo.

Obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso

Non è chiaro se, nel caso dei dazi reciproci USA, gli importatori avranno diritto al rimborso presentando una semplice istanza amministrativa, oppure se sarà necessaria una causa legale. È più probabile il secondo scenario.

In generale, per ottenere il rimborso di un dazio servono iniziative, termini, documenti e il coordinamento con broker e consulenti doganali. Nella maggior parte dei casi, il soggetto che esercita il controllo operativo del processo è l’importatore (o chi agisce per suo conto).

Qui emerge un tema delicato ma molto concreto: se l’importatore sa che dovrà investire tempo e denaro per ottenere il rimborso, per poi dover condividerne il beneficio con l’esportatore, il suo incentivo ad attivarsi potrebbe ridursi. È esattamente per prevenire questa inerzia che il contratto dovrebbe contenere un obbligo espresso di attivazione, impostato come dovere di best efforts o commercially reasonable efforts.

Ad esempio, il contratto dovrebbe chiarire che l’importatore deve informarsi sulle condizioni e sui termini temporali della procedura, conservare la documentazione rilevante, informare periodicamente l’esportatore sullo stato delle iniziative e non rinunciare o ridurre unilateralmente la domanda quando ciò incide sul diritto economico dell’esportatore.

Accordi preventivi sul contenzioso e riparto dei costi

Quando il rimborso richiede una causa o un’attività legale strutturata, gli ostacoli sono di tipo organizzativo e finanziario: chi decide se e quando procedere, chi sceglie i legali, chi anticipa i costi, come si divide il recuperato netto, chi ha l’ultima parola su una transazione.

Questo, in generale, vale per tutti i contratti, non solo per questo caso: le modalità di risoluzione delle controversie vanno affrontate e decise prima di trovarsi di fronte al problema, altrimenti il contenzioso rischia di diventare una seconda negoziazione improvvisata nel momento peggiore, cioè quando le parti sono già sotto pressione per margini, cash flow e incertezza normativa. E diventa inevitabilmente molto più difficile trovare un’intesa.

Come gestire eventuali nuovi dazi (e il loro eventuale annullamento)

Per mettersi al riparo dall’incertezza, l’accordo dovrebbe quindi essere strutturato in due tempi.

• Il primo tempo regola l’impatto immediato del cambiamento di scenario, ad esempio l’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico: ne ho parlato in questo articolo).
• Il secondo disciplina il possibile “rollback” (diritto al rimborso, processo, criteri di riparto).

Questo approccio ha un vantaggio chiaro: non costringe le parti a discutere ogni volta che cambia il regime daziario o interviene una decisione di annullamento dei dazi. Invece di inseguire i cambiamenti del mercato, si adotta uno strumento per la gestione dei possibili scenari, molto più robusto sul piano commerciale e più semplice da gestire, poiché le regole sono già state concordate.

Ciò consente di regolare l’impatto dei dazi non come una variabile straordinaria, da concordare una tantum, ma come un fenomeno strutturale, mobile, che potrebbe durare a lungo.

Per questo è fondamentale saper costruire contratti che governano sia la situazione attuale, sia le possibili variazioni, compreso l’eventuale rimborso.

Conclusione: Tre azioni pratiche le imprese che esportano negli USA

La prima è concordare quali siano le conseguenze sul contratto dell’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento, o la sua revoca (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico dei prezzi, diritto alla condivisione del rimborso)

La seconda è documentare in modo chiaro l’eventuale sconto concesso per mitigare un dazio. Se resta un generico “sconto commerciale”, il diritto alla restituzione in caso di rimborso sarà molto più difficile da far valere.

La terza è stabilire che cosa accade in caso di annullamento o revoca del dazio: l’obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso e di gestire il processo amministrativo o il contenzioso, come ripartire i costi, chi controlla l’attività dei consulenti e dei legali, come si ripartiranno le somme recuperate.

Foreign franchisors entering into franchise agreements in Spain should take careful note of the content of the judgment issued by the Provincial Court of Córdoba on November 20, 2025, and require that the partner(s) and the directors of the franchisee company expressly guarantee and indemnify the payment of any debts arising from the franchise agreement.

Spanish corporate law establishes the principle of liability for the directors of corporations or limited liability companies when the company is subject to dissolution (for example, due to losses that reduce equity to less than 50% of the share capital) and, despite this, they fail to convene a meeting to adopt corrective measures (dissolution or capital increase).

In the case of the aforementioned ruling, the franchisor was unable to collect the debt arising from the franchise agreement from the franchisee due to the latter’s insolvency; so it decided to claim that debt from the company’s administrator based on the provision mentioned above, that is, due to the fact that the franchisee company was facing dissolution due to losses and the administrator had not convened a shareholders’ meeting, as was his obligation, so that the shareholders could decide how to resolve the situation.

The ruling we are discussing from the Court of Appeal of Córdoba upholds the lower court’s decision and dismisses the franchisor’s claim against the sole administrator of the franchisee company, stating that:

With regard to liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, the court recognised the existence of the corporate debts, the presence of grounds for dissolution, the breach of the legal obligations by the corporate administrator, and his liability, but found that a ground for exoneration from liability existed in accordance with the doctrine of “known risk.” Thus, it was noted that the plaintiff is a franchisor and X. S.L. was the franchisee, and it was evident from the electronic communications that the franchisee was under constant monitoring and the franchisor was aware of the risk involved in the operations, halting the shipment of goods (clothing) as soon as the limits of the guarantees granted were exceeded, meaning the plaintiff voluntarily assumed the risk. For all these reasons, the claim was dismissed.

In conclusion, and in light of the foregoing, the present franchise relationship and its conduct allow us to consider that it has been established that the franchisor (creditor) had greater knowledge of the franchisee’s (debtor’s) financial situation, beyond the information appearing in the annual accounts filed with the Commercial Registry, as it was the franchisee’s primary supplier. And this knowledge and control of the debt by the franchisor (through the increase in orders) justifies the exoneration of the corporate director’s liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, which leads to the dismissal of the appeal

The legal theory or principle of Known/Accepted Risk, to which the judgment refers, holds that harm caused to a third party, with or without a contractual relationship in place, is not considered unlawful if the victim was aware of the risk and voluntarily assumed it.

This doctrine was initially developed within the framework of tort liability: whoever engages in a risky activity and reaps its benefits must bear its negative consequences, that is, the risk—(cuius commodum, eius incommodum).

However, case law has extended the application of this theory to the field of contractual liability, as demonstrated in the judgment under discussion.

Therefore, since the plaintiff was aware of the defendant’s financial situation and solvency—having “monitored” its activity as a franchisor—and despite this, decided to maintain the contract’s validity, thereby increasing the debt, the ruling holds that the franchisor assumed the risk, which constituted grounds for exonerating the administrator from liability. However, more concerning than the above is that this “known risk” theory could be  considered applicable to the liability of the franchisee company itself, which could be exonerated from liability based on the franchisor’s monitoring of its activities.

The conclusion of all the above is that, based on this application of the known risk theory, franchisors may face difficulties in claiming debts owed by the franchisee company from its directors in the event of the company’s insolvency; therefore, it is highly advisable that, when signing the franchise agreement, a joint and several guarantee for the franchise’s potential future debts be required from its directors and partners, which, moreover, is a fairly standard practice.

In this way, the objection based on the theory of known risk would not come into play.

Il Vietnam è stato inserito nell’elenco dell’Unione europea delle giurisdizioni non cooperative a fini fiscali (Allegato I), a seguito dell’aggiornamento adottato dal Consiglio il 17 febbraio 2026.

Per le società europee che acquistano beni e servizi dal Vietnam, l’inserimento in tale elenco non costituisce un divieto assoluto di commercio, bensì un segnale che nei mesi a venire si renderà necessario un significativo rafforzamento della governance fiscale, delle aspettative documentali e, in taluni casi, delle procedure di esecuzione dei pagamenti. Il meccanismo dell’elenco UE è concepito non tanto per «nominare e svergognare» le giurisdizioni inadempienti, quanto per stimolare riforme positive attraverso la cooperazione e il dialogo; tuttavia, una volta che una giurisdizione è collocata nell’Allegato I, gli Stati membri dell’UE sono tenuti ad adottare «misure difensive» che possono incidere in misura rilevante sul trattamento fiscale, sugli obblighi di ritenuta alla fonte e sull’intensità delle attività ispettive per le operazioni aventi un collegamento con il Vietnam.

Cosa prevede (e cosa non prevede) la decisione dell’UE

La blacklist dell’UE è uno strumento di governance fiscale: essa non vieta alle imprese europee di importare merci dal Vietnam né di acquisire servizi vietnamiti, e non incide sul regime fiscale interno del Vietnam, sulle norme in materia di imposta sul reddito delle società, sul quadro normativo relativo alle ritenute alla fonte né sulle politiche in materia di investimenti.

Al contempo, l’Unione europea può approfondire la cooperazione con il Vietnam sul piano politico ed economico pur mantenendo la pressione sulla governance fiscale attraverso i meccanismi di inserimento negli elenchi; le imprese devono pertanto prepararsi a operare in un contesto di «partenariato accompagnato da vigilanza», senza attendersi una piena coerenza tra i due profili. In tal senso, nel gennaio 2026 l’UE e il Vietnam hanno elevato le proprie relazioni al rango di Partenariato Strategico Globale, configurato come piattaforma per il rafforzamento della cooperazione nei settori del commercio e degli investimenti, del clima e dell’energia, dello sviluppo sostenibile e della trasformazione digitale — segnale inequivoco che l’inserimento in lista è uno strumento tecnico di conformità e non una rottura diplomatica.

Il paradosso ideologico: una Repubblica socialista in un elenco di paradisi fiscali

La presenza del Vietnam nella lista nera risulta singolare alla luce del più ampio contesto politico. L’elenco UE fu concepito all’indomani dei grandi scandali sulla trasparenza fiscale (Panama Papers e LuxLeaks), al fine di far fronte alle giurisdizioni che facilitano strutture offshore o non soddisfano gli standard di scambio di informazioni. Nell’immaginario occidentale, il concetto di «paradiso fiscale» evoca microStati liberali o centri offshore, eppure il Vietnam, governato da un Partito Comunista, figura oggi nel medesimo elenco.

Ciò riflette la realtà del modello economico ibrido vietnamita: politicamente socialista, ma economicamente pragmatico sin dalle riforme del Đổi Mới della fine degli anni Ottanta, con incentivi fiscali selettivi per le zone economiche speciali, gli investimenti ad alta tecnologia e i settori prioritari, incentivi che in taluni casi possono ridurre significativamente l’onere fiscale effettivo per gli investitori stranieri. La preoccupazione dell’UE non riguarda l’aliquota nominale dell’imposta sul reddito delle società vietnamite, bensì, nella fase attuale, l’assenza di un’adeguata infrastruttura per lo scambio di informazioni, sebbene l’architettura dei regimi preferenziali vigenti abbia già suscitato critiche in passato. L’inserimento nell’elenco è una questione di conformità tecnica, non di ordine ideologico.

I criteri di inserimento e la cronologia

Il Vietnam è soggetto all’esame dell’UE sin dalla prima versione dell’elenco, pubblicata nel dicembre 2017, quando fu collocato nell’Allegato II (la «lista grigia») insieme alle giurisdizioni che si sono impegnate ad attuare riforme ma non hanno ancora raggiunto la piena conformità. Nell’ottobre 2025, il Vietnam fu rimosso dall’Allegato II in seguito all’adempimento degli impegni assunti in materia di rendicontazione Paese per Paese (Country-by-Country Reporting, CbCR), apparendo a quel punto sulla via della conformità integrale. Tuttavia, nel novembre 2025 il Forum Globale dell’OCSE pubblicò la propria valutazione tra pari, classificando il Vietnam come «Non Conforme» rispetto allo standard sullo scambio di informazioni su richiesta (Exchange of Information on Request, EOIR), profilo distinto dal CbCR, riscontrando riforme ancora incompiute e prevedendo che i miglioramenti del quadro CbCR non sarebbero pervenuti prima del 2027. Tale valutazione dell’OCSE ha direttamente determinato il passaggio, nel febbraio 2026, all’Allegato I, con un’escalation dalla lista grigia alla lista nera che ha saltato qualsiasi periodo intermedio di piena conformità.

I tre criteri fondamentali in base ai quali il Vietnam è stato valutato sono: 

• il Criterio 1 (trasparenza fiscale), che richiede la conformità agli standard AEOI ed EOIR nonché l’adesione alla Convenzione Multilaterale sull’Assistenza Amministrativa Reciproca in Materia Fiscale; 
• il Criterio 2 (equità fiscale), che esige l’assenza di regimi fiscali preferenziali dannosi e norme adeguate in materia di sostanza economica; e 
• il Criterio 3 (misure anti-BEPS), che impone l’attuazione degli standard minimi anti-BEPS dell’OCSE, incluso il CbCR. La carenza del Vietnam si è concentrata nel Criterio 1, specificamente nello standard EOIR, relativo alla capacità pratica e al quadro procedurale per rispondere alle richieste di informazioni delle autorità fiscali estere.

La risposta del Vietnam e la via verso la cancellazione dall’elenco

Il Ministero degli Affari Esteri del Vietnam ha risposto pubblicamente entro pochi giorni dall’inserimento in lista, difendendo il proprio operato in materia di trasparenza fiscale e dichiarando che il governo sta attuando un piano d’azione nazionale per recepire le raccomandazioni dell’OCSE e ampliare la cooperazione fiscale con i partner, inclusa l’UE. Il Vietnam ha manifestato disponibilità ad avviare un dialogo con le autorità europee per garantire valutazioni più oggettive e complete, nonché a promuovere la cooperazione ai fini di uno sviluppo condiviso e della prosperità comune.

I commentatori pratici suggeriscono che una tabella di marcia concreta sia realizzabile: con emendamenti legislativi (decreti e circolari sulle procedure EOIR), l’istituzione di un’unità EOIR dedicata, la pubblicazione di statistiche applicative e un attivo impegno tecnico con il Gruppo Codice di Condotta dell’UE tra ora e il settembre 2026, il Vietnam potrebbe realisticamente puntare alla rimozione dall’Allegato I nel prossimo ciclo di revisione UE dell’ottobre 2026, sebbene tale scadenza sia ambiziosa e la cancellazione dall’elenco non sia in alcun modo garantita. Il punto cruciale per le imprese europee è che, anche qualora l’inserimento si rivelasse relativamente breve se il Vietnam agisse con decisione, le società non devono rinviare i propri adeguamenti di conformità facendo affidamento su una rimozione anticipata: una risposta proporzionata e basata sul rischio è preferibile a una ristrutturazione radicale delle filiere di fornitura con collegamento vietnamita.

Come i diversi tipi di pagamento sono interessati in concreto

I beni (importazioni) presentano generalmente il profilo più lineare sul piano della sostanza, poiché di norma esiste una catena documentale chiara: ordini di acquisto, documenti di spedizione, pratiche doganali di importazione, bolle di consegna, verbali di ispezione e accettazione, nonché fatture corrispondenti. Il rischio aggiuntivo per i beni riguarda tipicamente non la genuinità dell’acquisto, bensì la coerenza complessiva della filiera e dei prezzi sotto controllo; in particolare, occorre che i margini e gli eventuali accordi infragruppo attorno al flusso di importazione abbiano senso commerciale e siano documentati in maniera uniforme.

I servizi (outsourcing, consulenza, sviluppo IT, marketing, assistenza) tendono ad attirare maggiori interrogativi, poiché «cosa è stato prestato» è più difficile da provare rispetto a un prodotto fisicamente spedito. Qualora un ente europeo corrisponda un compenso a un fornitore vietnamita per servizi, è opportuno predisporre un fascicolo probatorio ben organizzato: un ambito di lavoro chiaramente definito, registri delle ore o delle milestone, risultati consegnabili (relazioni, repository di codice, ticket), accettazioni controfirmate e una motivazione del prezzo coerente con il livello di competenze e di impegno richiesti.

I canoni e i pagamenti correlati alla proprietà intellettuale (licenze software, marchi, know-how, accesso alla tecnologia) sono particolarmente sensibili in quanto combinano la complessità della valutazione con questioni di qualificazione fiscale transfrontaliera. Ci si dovrà aspettare un vaglio approfondito dei seguenti profili: chi è il vero titolare e detentore del controllo sulla proprietà intellettuale, la catena contrattuale e i diritti di sublicenza, le modalità di determinazione del tasso di canone mediante benchmarking o accordi comparabili, nonché la genuinità del pagamento quale corrispettivo per la proprietà intellettuale anziché quale compenso mascherato per servizi.

Gli addebiti infragruppo (management fees, servizi condivisi, riaddebiti di costi) sono comunemente il primo ambito in cui le autorità fiscali e le controparti richiedono prove del «beneficio» e della logica di allocazione. Laddove il Vietnam sia inserito in una catena di valore di gruppo, è necessario essere pronti a dimostrare la ragione dell’addebito, le modalità di calcolo, il beneficio ricevuto dal destinatario, unitamente ad accordi infragruppo coerenti e a supporto documentale dei prezzi di trasferimento.

I flussi di finanziamento e di tesoreria (interessi, garanzie, cash pooling, factoring, trade finance) sono soggetti alla revisione tecnica più intensa, poiché implicano al contempo conseguenze fiscali e sensibilità sul piano della conformità antiriciclaggio e anticrimine finanziario. Anche laddove la struttura sia legittima, questi flussi hanno maggiori probabilità di essere sottoposti internamente a una revisione rafforzata e possono richiedere una documentazione di supporto più estesa prima dell’esecuzione.

La risposta delle banche europee: cosa accade in pratica

Le banche dell’UE operano secondo un approccio basato sul rischio in materia di criminalità finanziaria e conformità, e possono adottare decisioni di de-risking, ossia scegliere di limitare o cessare relazioni o tipologie di operazioni che ritengono eccedenti la propria propensione al rischio o troppo onerose dal punto di vista operativo. I quadri di vigilanza europei riconoscono il fenomeno del de-risking e invitano a valutazioni del rischio proporzionate e basate su prove concrete, piuttosto che a esclusioni indiscriminate; tuttavia, nella pratica le banche godono di un’ampia discrezionalità.

Per un’impresa europea che disponga un bonifico bancario in favore di una controparte vietnamita, le seguenti misure discrezionali possono emergere in concreto, anche qualora il pagamento sia pienamente lecito e commercialmente ordinario.

La banca può sospendere l’esecuzione e richiedere documenti aggiuntivi prima di sbloccare i fondi, cercando conferma sulla finalità e la legittimità dell’operazione nell’ambito dei propri controlli interni. Le richieste tipiche comprendono il contratto sottostante o il capitolato tecnico, le fatture, la prova della consegna o dell’esecuzione, una descrizione della finalità commerciale, nonché informazioni sulla titolarità effettiva o sulla struttura societaria del beneficiario.

La banca può instradare il pagamento attraverso file di revisione manuale anziché ricorrere all’elaborazione automatica, in particolare per i beneficiari di prima contattazione, gli importi insoliti per ammontare o i pagamenti con causali vaghe che non descrivono chiaramente lo scopo. Ciò genera ripercussioni operative: liquidazioni tardive ai fornitori, merce ferma in attesa della conferma di pagamento o sospensione del servizio laddove il fornitore operi secondo rigidi parametri di pagamento.

La banca può imporre condizioni interne nell’ambito dei propri controlli del rischio specifici per il cliente, richiedendo, ad esempio, indicazioni di pagamento più dettagliate, descrizioni più precise nelle fatture o flussi di pre-approvazione per i pagamenti sul corridoio Vietnam. In casi estremi, la banca può rifiutarsi di processare operazioni specifiche o decidere di abbandonare interi corridoi, tipologie di clienti o modelli di business come scelta di gestione del rischio. Taluni istituti finanziari tedeschi sono descritti come soggetti che applicano la due diligence rafforzata, richiedendo piena trasparenza sulla finalità e sulla titolarità per i pagamenti con collegamento vietnamita.

Qualora un pagamento venga rifiutato, la soluzione pratica consiste spesso nell’aggiustare le modalità esecutive (canale bancario alternativo, pacchetto documentale rivisto o meccanismo di pagamento modificato), mantenendo intatto il rapporto commerciale sottostante.

Le imprese europee sono invitate a predisporre un «Fascicolo di Conformità Bancaria» per i pagamenti sul corridoio Vietnam: una raccolta pre-assemblata di documenti (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale e informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in via preventiva o in risposta alle richieste della banca nel giro di ore anziché di giorni.

Misure difensive non fiscali e implicazioni per i finanziamenti UE

Al di là delle misure fiscali, l’inserimento nella blacklist dell’UE produce conseguenze non fiscali che incidono più ampiamente sul rapporto economico tra il Vietnam e l’Unione europea. I programmi di investimento dell’UE non possono far transitare finanziamenti attraverso entità localizzate in Vietnam, poiché l’utilizzo di tali enti contrasterebbe con la finalità legale fondamentale di questi strumenti, che sono concepiti per promuovere la buona governance, la trasparenza e il contrasto ai flussi finanziari illeciti. I fondi interessati comprendono il Fondo Europeo per lo Sviluppo Sostenibile (FEDS/NDICI), che riduce il rischio di investimenti rilevanti nei settori dell’energia e del digitale; il programma InvestEU (che ha sostituito il precedente FEIS); e il Mandato di Prestito Esterno, che prevede prestiti BEI per le grandi infrastrutture al di fuori dell’UE. Inoltre, il Quadro Generale per le cartolarizzazioni STS impone restrizioni separate all’utilizzo di entità domiciliate in giurisdizioni inserite nella lista nera nell’ambito delle strutture di cartolarizzazione. Per le entità vietnamite e i loro partner europei che operano su progetti a finanziamento donatore o a vocazione ESG, si tratta di un vincolo rilevante, poiché le società controllate e le altre imprese presenti in Vietnam possono essere escluse da tali fonti di finanziamento europeo.

DAC6 e rendicontazione pubblica Paese per Paese

Gli accordi transfrontalieri che coinvolgono il Vietnam sono ora soggetti a un controllo intensificato ai sensi della DAC6. In particolare, il Contrassegno C.1(b)(ii) può essere integrato laddove un pagamento transfrontaliero deducibile sia corrisposto da un’impresa associata stabilita nell’UE a un soggetto residente in Vietnam, ferme restando le modalità di recepimento specifiche di ciascuno Stato membro in ordine al test del beneficio principale e alle altre condizioni. Le grandi imprese multinazionali (con ricavi consolidati pari o superiori a 750 milioni di euro in ciascuno degli ultimi due esercizi fiscali) devono inoltre predisporre e divulgare pubblicamente un Rendiconto Pubblico Paese per Paese. Ai sensi della Direttiva UE sul CbCR pubblico, le attività in Vietnam devono essere rendicontate separatamente, senza aggregarle nella voce «Resto del Mondo», con indicazione dell’elenco di tutte le controllate consolidate, della descrizione delle attività, del numero di dipendenti equivalenti a tempo pieno, dei ricavi (inclusi quelli infragruppo), dell’utile o della perdita prima delle imposte, delle imposte sul reddito maturate e versate, nonché degli utili accumulati. Per gli esercizi 2025 e 2026, le informazioni relative al Vietnam sono già oggetto di rendicontazione separata da parte delle multinazionali rientranti nell’ambito di applicazione.

Note operative per l’Italia.

L’Italia si avvale della lista UE ai fini del monitoraggio e della deducibilità ai sensi dell’articolo 110 del TUIR: i costi connessi con controparti domiciliate in giurisdizioni di cui all’Allegato I sono generalmente deducibili fino al «valore normale», mentre gli importi eccedenti tale valore richiedono la prova di un effettivo interesse economico, e tutti tali costi devono essere indicati separatamente nella dichiarazione dei redditi annuale (Modello REDDITI). Il quadro normativo italiano è direttamente collegato alla lista UE, il che significa che lo status del Vietnam nell’Allegato I è efficace ai fini italiani dalla data di pubblicazione delle conclusioni del Consiglio nella Gazzetta Ufficiale dell’Unione europea, senza che sia richiesta alcuna ulteriore misura di recepimento nazionale.

Per i soggetti passivi italiani, i costi per servizi, i canoni e gli addebiti infragruppo verso il Vietnam costituiscono le categorie più sensibili: è indispensabile una documentazione solida dei risultati consegnabili, dei prezzi e della motivazione economica, e i team contabili devono garantire di poter isolare in modo netto i costi con collegamento vietnamita nel flusso di lavoro di reporting di fine anno.

Passi operativi per le imprese europee

1. Mappatura delle esposizioni. Identificare e quantificare tutti i flussi di pagamento relativi alle entità vietnamite, disaggregati per tipologia (beni, servizi, canoni, addebiti infragruppo, finanziamenti).
2. Analisi delle norme dello Stato membro di riferimento. Verificare quali misure difensive si applicano nella giurisdizione del soggetto passivo europeo, quando entrano in vigore (immediatamente o in modo graduale), se la giurisdizione adotta la lista UE in maniera dinamica o statica, le condizioni per l’esonero e la documentazione richiesta.
3. Conformità DAC6. Valutare se gli accordi con collegamento vietnamita integrano obblighi di comunicazione ai sensi della DAC6 (in particolare i pagamenti transfrontalieri deducibili tra imprese associate) e assicurarsi che l’infrastruttura di comunicazione sia operativa.
4. Prezzi di trasferimento e sostanza. Validare i servizi infragruppo, i canoni e le strutture di finanziamento riesaminando i prezzi, i test di beneficio e i termini contrattuali; rafforzare la documentazione contestuale prima della chiusura dell’esercizio.
5. Comunicazione del CbCR pubblico. Se rientranti nell’ambito di applicazione, valutare le implicazioni delle divulgazioni ai fini del CbCR pubblico per le operazioni in Vietnam e allineare le comunicazioni fiscali, legali, ESG e destinate agli investitori.
6. Due diligence sui fornitori. Implementare o rafforzare la due diligence sulle controparti vietnamite, includendo la verifica della residenza fiscale, la documentazione sulla titolarità effettiva e la conferma della sostanza e dell’attività economica.
7. Fascicolo di conformità bancaria. Predisporre un fascicolo documentale pre-assemblato per i pagamenti sul corridoio Vietnam (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale, informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in risposta alle richieste bancarie nel giro di ore anziché di giorni.
8. Monitoraggio del ciclo di revisione dell’ottobre 2026. Seguire i progressi del Vietnam sulle riforme EOIR e l’esito del ciclo di revisione del Gruppo Codice di Condotta dell’UE di ottobre 2026. Qualora il Vietnam fosse rimosso dall’Allegato I in tale occasione, gli Stati membri che adottano un approccio statico (Germania, Paesi Bassi) non applicheranno misure difensive nei confronti del Vietnam nelle proprie norme per il 2027; la Francia, che adotta anch’essa un approccio statico ma applica criteri domestici aggiuntivi, potrebbe nondimeno mantenere il Vietnam nel proprio elenco di giurisdizioni non cooperative anche dopo la sua cancellazione dalla lista UE. L’esito dell’ottobre 2026 è pertanto commercialmente rilevante per la pianificazione a medio termine.
9. Governance interna strutturata. Istituire meccanismi di controllo del rischio-giurisdizione nei flussi di approvazione per nuove entità, contratti, finanziamenti e accordi su proprietà intellettuale aventi collegamento con il Vietnam, al fine di garantire adeguata validazione e documentazione sin dalla fase di avvio.

Under French Law, franchisors and distributors are subject to two kinds of pre-contractual information obligations: each party must spontaneously inform their future partner of any information they know is decisive to their consent. In addition, for certain contracts – i.e a franchise agreement – there is a duty to disclose a limited amount of information in a document. These pre-contractual obligations are mandatory rules of public policy. Thus, these two obligations apply simultaneously to the franchisor, distributor or dealer when negotiating a contract with a partner.

Takeaways

• The information required by the DIP must be fully completed and updated ;
• The information not required by the DIP but provided by the franchisor must be carefully selected and sincere;
• Franchisee must be given the opportunity to request additional information from the franchisor;
• Franchisee’s experience in the economic sector enables the franchisor to considerably limit its exposure to the risk of contract cancellation due to a defect in the franchisee’s consent;
• Franchisor must keep the proof of the actual disclosure of pre-contractual information (whether mandatory or not).
• The general information obligation under common law (Article 1112-1 of the French Civil Code) may apply concurrently with the special disclosure obligation provided for under Article L. 330-3 of the French Commercial Code.

General duty of disclosure for all contractors

What is the scope of this pre-contractual information?

This obligation is imposed on all counterparties, for any kind of contract. Indeed, article 1112-1 of the Civil Code states that:

(§. 1) The party who knows information of decisive importance for the consent of the other party must inform the other party if the latter legitimately ignores this information or trusts its counterparty.

(§. 3) Of decisive importance is the information that is directly and necessarily related to the content of the contract or the quality of the parties. »

This obligation applies to all contracting parties for any type of contract.

French courts have ruled that this general information obligation may apply concurrently with the special disclosure obligation under Article L. 330-3 of the French Commercial Code (see below), answering the question in the affirmative (Paris Court of Appeal, 27 March 2024, no. 22/12665). The scope of the latter has however, been defined by the French Supreme Court (« Cour de cassation ») : only information bearing a direct and necessary link with the subject matter of the contract or the qualities of the parties is subject to the disclosure obligation (Cass. com., 14 May 2025, no. 23-17.948).

Who bears the burden of proof?

The burden of proof rests on the person who claims that the information was due to him. He must then prove (i) that the other party owed him the information but (ii) did not provide it (Article 1112-1 (§. 4) of the Civil Code)

Special duty of disclosure for franchise and distribution agreements

Which contracts are subject to this special rule?

French law requires (art. L.330-3 French Commercial Code) the provision of a pre-contractual information document (in French “DIP”) and the draft contract, by any person:

• which grants another person the right to use a trade mark, trade name or sign,

• while requiring an exclusive or quasi-exclusive commitment for the exercise of its activity (e.g. exclusive purchase obligation). The quasi-exclusive nature of the commitment is assessed on a case-by-case basis by French courts, independently of the 80% purchase threshold provided for under EU Regulation 2022/720, which is treated merely as an indicative reference.

Concretely, DIP must be provided, for example, to the franchisee, distributor, dealer or licensee of a brand, by its franchisor, supplier or licensor as soon as the two above conditions are met. French courts have moreover recently had occasion to confirm that the scope of the DIP obligation is not limited to franchise agreements but extends, in particular, to dealership agreements, provided the above-mentioned conditions are met (Paris Court of Appeal, 22 May 2024, no. 22/08672).

When the DIP must be provided?

DIP and draft contract must be provided at least 20 days before signing the contract, and, where applicable, before the payment of the sum required to be paid prior to the signature of the contract (for a reservation).

What information must be disclosed in the DIP?

Article R. 330-1 of the French Commercial Code requires that DIP mentions the following information (non-detailed list) concerning:

• Franchisor (identity and experience of the managers, career path, etc.);
• Franchisor’s business (in particular creation date, head office, bank accounts, history of the development of the business, annual accounts, etc.);
• Operating network (members list with indication of signing date of contracts, establishments list offering the same products/services in the area of the planned activity, number of members having ceased to be part of the network during the year preceding the issue of the DIP with indication of the reasons for leaving, etc.);
• Trademark licensed (date of registration, ownership and use);
• General state of the market (about products or services covered by the contract) and local state of the market (about the planned area) and information relating to factors of competition and development perspective. With respect to the local market, the French Supreme Court (« Cour de cassation ») has held that the franchisor is not required to conduct a market study, but that if one is provided, it must be accurate and verifiable (Cass. com., 18 Oct. 2023, no. 22-19.329).;
• Essential element of the draft contract and at least: its duration, contract renewal conditions, termination and assignment conditions and scope of exclusivities;
• Financial obligations weighing in on contracting party: nature and amount of the expenses and investments that will have to be incurred before starting operations (up-front entry fee, installation costs, etc.).

Beyond the exhaustiveness of the information required under the aforementioned provision, the DIP is subject to a qualitative standard. All information provided — including information provided spontaneously — must be accurate and truthful to ensure that the prospective network member’s consent is fully informed and free from any defect.

How to prove the disclosure of information?

The burden of proof for the delivery of the DIP rests on the debtor of this obligation: the franchisor (Cass. Com., 7 July 2004, n°02-15.950). The ideal for the franchisor is to have the franchisee sign and date his DIP on the day it is delivered and to keep the proof thereof.

The clause of contract indicating that the franchisee acknowledges having received a complete DIP does not provide proof of the delivery of a complete DIP (Cass. com, 10 January 2018, n° 15-25.287).

The franchisor is subject to a duty to update the DIP until the contract is signed

In a ruling dated 26 June 2024 (no. 23-14.085 PB), the French Supreme Court held that formal compliance of the DIP at the time of its delivery is not sufficient to exonerate the franchisor from all pre-contractual liability. This position was confirmed by a subsequent ruling of 4 December 2024 (no. 23-16.684).

These two decisions appear to establish a duty of ongoing updates incumbent upon the network head throughout the entire period between the delivery of the DIP and the execution of the contract. Where significant events occur during that interval — insolvency proceedings affecting network members, major litigation, or structural changes to the network — the network head is required to proactively inform the prospective member. The court then examines whether the failure to disclose such information was liable to distort the candidate’s assessment of the network and, consequently, to vitiate his consent (Cass. com., 26 June 2024, op. cit.).

A franchisor may therefore not shelter behind the initial regularity of the DIP to discharge its disclosure duty where the network’s situation has materially changed prior to the signing of the contract.

Sanction for breach of pre-contractual information duties

Criminal sanction

Failing to comply with the obligations relating to the DIP, franchisor or supplier can be sentenced to a criminal fine of up to 1,500 euros and up to 3,000 euros in the event of a repeat offence, the fine being multiplied by five for legal entities (article R.330-2 French commercial Code).

Cancellation of the contract for deceit

The contract may be declared null and void in case of breach of either article 1112-1 of the French Code civil or article L. 330-3 of the French Code de commerce. In both cases, failure to comply with the obligation to provide information is sanctioned if the applicant demonstrates that his or her consent has been vitiated by error, deceit or violence. In this respect, courts conduct a concrete, case-by-case assessment, taking into account in particular the professional experience and personal due diligence of the distributor: a sophisticated candidate will face greater difficulty in establishing deceit, and his experience in the relevant sector may be sufficient to exonerate the franchisor (Paris Court of Appeal, div. 5 – ch. 11, 26 Apr. 2024, no. 21/13205), even where the information provided was incomplete or inaccurate (Paris Court of Appeal, 20 Jan. 2021, no. 19/03382).

The path is therefore narrow for the franchisee: he cannot invoke error concerning profitability when it is he who draws up his plan, and even when this plan is drawn up by the franchisor or based on information drawn up and transmitted by the franchisor, the experience of the franchisee who knew the local market may exonerate the franchisor.

Regarding deceit, Courts strictly assess its two conditions which are:

• (a material element) the existence of a lie or deceptive reticence (article 1137 French Civil Code), and
• (an intentional element) the intention to deceive his counterparty (article 1130 French Civil Code).

Where applicable, the parties must return to the state they were in before the contract.

Damages

Although the claims for contract cancellation are subject to very strict conditions, it remains that franchisees/distributors may alternatively obtain damages on the basis of tort liability for non-compliance with the pre-contractual information obligation, subject to proof of fault (incomplete or incorrect information), damage (loss of opportunity of not contracting or contracting on more advantageous terms) and the causal link between the two.

Riassunto

Nel 1970, il distributore statunitense Blue Ribbon (la futura Nike) rischiò di perdere tutto. In pochi mesi passò dal controllare il 70% del mercato statunitense delle scarpe da corsa ad uno scontro legale con il suo fornitore giapponese. Il motivo? Un contratto scritto in modo frettoloso, che non prevedeva i target di fatturato, il periodo di preavviso per il recesso, e neppure chi fosse il proprietario dei marchi. Questo articolo esamina in modo pratico gli insegnamenti che si possono trarre da questa controversia: come negoziare un accordo di distribuzione internazionale, definire l’esclusività contrattuale e le clausole di fatturato minimo, la durata del contratto, la proprietà dei marchi, le clausole di risoluzione delle controversie e altro ancora.

Di cosa parlo in questo articolo: 

• La vertenza tra Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger e la nascita del marchio Nike
• Come negoziare un contratto di distribuzione internazionale
• L’esclusiva contrattuale in un accordo di distribuzione commerciale
• Gli obiettivi del contratto di distribuzione in esclusiva
• La durata del contratto di distribuzione all’estero
• Il periodo di preavviso per il recesso  da un contratto di distribuzione commerciale
• La gestione dello stock di prodotti dopo la cessazione del contratto
• La titolarità dei marchi nella distribuzione commerciale
• L’importanza della mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale
• Le clausole di risoluzione delle controversie internazionali

La storia di Nike e di un contratto scritto male

Perché il marchio di abbigliamento sportivo più celebre al mondo è Nike e non Onitsuka Tiger?

Mosso dalla propria passione per la corsa e dall’intuizione che vi fosse uno spazio nel mercato americano delle scarpe da atletica, al tempo dominato da Adidas, Phil Knight iniziò per primo, nel 1964, ad importare negli USA un brand di scarpe da atletica giapponese, Onitsuka Tiger.

Knight e il suo ex-allenatore di atletica, Bill Bowerman, fondarono Blue Ribbon Sports, con un capitale sociale di 1000 dollari, e in poco tempo le vendite presero il volo, arrivando in sei anni a conquistare il 70% del mercato americano.

La relazione commerciale tra Blue Ribbon e il produttore giapponese Onitsuka Tiger fu però, sin dall’inizio, molto tesa, nonostante le vendite delle scarpe negli USA andassero molto bene e le prospettive di crescita fossero positive.

Poco dopo il rinnovo, Knight scoprì che Onitsuka cercava un altro distributore negli USA. Temendo di essere messo da parte, decise di agire: trovò un nuovo fornitore in Giappone e lanciò il suo marchio, Nike.

Scoperto il progetto Nike, il produttore giapponese contestò a Blue Ribbon la violazione del patto di non concorrenza, che vietava al distributore di importare altri prodotti fabbricati in Giappone, dichiarando l’immediata risoluzione del contratto per inadempimento di Blue Ribbon.

A sua volta, Blue Ribbon sostenne che l’inadempimento sarebbe stato di Onitsuka Tiger, che aveva iniziato ad incontrare altri potenziali distributori quando il contratto era ancora in corso di validità e l’andamento dell’attività molto positivo.

Il giudice americano decise per l’underdog

Ne derivarono due cause, una in Giappone e una negli USA, che avrebbero potuto porre termine prematuramente alla storia di Nike.  Fortunatamente (per Nike) il Giudice americano decise a favore del distributore e la vertenza si chiuse con un accordo: Nike iniziava così il percorso che l’avrebbe portata 15 anni dopo a diventare il brand di articoli sportivi più importante al mondo.

Vediamo cosa ci insegna la storia di Nike e quali errori è bene evitare in un contratto di distribuzione internazionale.

Come negoziare un contratto di distribuzione commerciale internazionale

Come accade molto spesso a tanti imprenditori, Knight aveva negoziato il rinnovo dell’accordo di distribuzione dei prodotti Onitusuka negli USA da solo, senza l’assistenza di un avvocato.

Nella sua biografia Knight scrive che si pentì subito di avere legato il futuro della sua società ad un accordo di poche righe, scritto frettolosamente al termine di una riunione in cui le parti si erano focailizzate sugli aspetti commerciali del rapporto.

Il contratto prevedeva solamente il rinnovo del diritto di Blue Ribbon di distribuire i prodotti in esclusiva per gli USA per altri tre anni.

Accade spesso che i contratti di distribuzione internazionale siano affidati ad accordi verbali o contratti molto semplici e di durata breve: la spiegazione che viene fornita, solitamente, è che così facendo si può testare la relazione commerciale sul campo, senza vincolarsi troppo alla controparte.

Questo modo di fare, però, è sbagliato e pericoloso: il contratto non va inteso come un onere o un vincolo, ma come una garanzia dei diritti di entrambe le parti. Non concludere un contratto scritto, o farlo in modo molto sbrigativo, significa lasciare senza patti chiari elementi fondamentali del futuro rapporto, come quelli che hanno portato alla vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger: obiettivi commerciali, investimenti, titolarità dei marchi.

Se il contratto è internazionale l’esigenza di redigere un accordo completo ed equilibrato è ancor più forte, visto che in assenza di patti tra le parti, o in via integrativa a questi accordi, si applica una legge con la quale una delle parti non ha familiarità, che generalmente è quella del paese in cui opera il distributore.

Nel caso di Blue Ribbon, si trattava di un accordo dal quale dipendeva l’esistenza stessa della società, motivo per cui non coinvolgere un legale specializzato, che potesse aiutare l’imprenditore a individuare e negoziare le clausole importanti dell’accordo, era stato un comportamento molto imprudente.

Clausola di esclusiva territoriale, gli Obiettivi commerciali e i Target di fatturato minimo

Il primo motivo di contrasto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger fu la diversa valutazione dell’andamento delle vendite sul mercato USA.

Onitsuka sosteneva che il fatturato fosse inferiore alle potenzialità del mercato USA, mentre secondo Blue Ribbon il trend di vendite era molto positivo, visto che sino a quel momento aveva raddoppiato ogni anno il fatturato, conquistando una fetta importante del mercato del settore.

Venuta a conoscenza del fatto che Onitsuka stava valutando altri candidati per la distribuzione dei prodotti negli USA e temendo di trovarsi fuori dal mercato, Blue Ribbon preparò come Piano B il brand Nike: quando ciò venne scoperto dal produttore giapponese , la situazione precipitò e sfociò nel contenzioso giudiziario tra le parti.

La vertenza avrebbe forse potuto essere evitata se le parti avessero condiviso gli obiettivi commerciali e il contratto avesse previsto una clausola abbastanza standard negli accordi di distribuzione esclusiva, ossia un obiettivo minimo di vendita da parte del distributore (in inglese spesso definite “Minimum Turnover Clause”).

In un contratto di distribuzione in esclusiva il produttore concede al distributore una forte protezione territoriale  a fronte degli investimenti che il distributore pone in essere per sviluppare il mercato assegnatogli.

Per bilanciare la concessione dell’esclusiva è normale che il produttore richieda al distributore il cosiddetto Fatturato Minimo Garantito o Target Minimo, che deve essere raggiunto dal distributore ogni anno per mantenere lo status privilegiato che gli è stato concesso.

In caso di mancato raggiungimento del Target Minimo, il contratto generalmente prevede che il produttore abbia il diritto di recedere dal contratto (nel caso di accordo a tempo indeterminato) o di non rinnovare l’accordo (se il contratto è a tempo determinato) o di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Nel contratto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, l’accordo non prevedeva alcun obiettivo (ed infatti le parti si trovarono in disaccordo nel valutare i risultati del distributore) ed era stato appena rinnovato per tre anni, senza però che le parti avessero voluto o saputo fissare gli obiettivi del distributore. Un elemento cardine dell’accordo, quindi, era rimasto indeterminato. Gli obiettivi di fatturato minimo in un contratto pluriennale

Un approccio comune è il meccanismo di incremento percentuale predeterminato. Ad esempio: +10% il secondo anno, +30% il terzo anno, +50% il quarto. Non sempre, però, questi target riflettono le realtà di mercato. Nel secondo anno il mercato può scontare una recessione, nel terzo un nuovo concorrente può entrare sul mercato con un prodotto simile, etc.

Il problema degli automatismi è che i target vengono concordati senza disporre dei dati reali sulle potenzialità del prodotto sul mercato e sull’andamento delle vendite dei concorrenti, e possono quindi rivelarsi molto distanti dalle attuali possibilità di vendita del distributore.

Contestare al distributore di non avere raggiunto il target del secondo o terzo anno in una congiuntura economica recessiva, ad esempio, o nel caso in cui siano arrivati sul mercato nuovi prodotti o concorrenti, sarebbe una decisione certamente discutibile e fonte di probabili divergenze.

Meglio prevedere una procedura di determinazione consensuale dei target di anno in anno, stabilendo che gli obiettivi verranno concordati tra le parti alla luce dei dati raccolti e dell’andamento delle vendite nei mesi precedenti, con un certo preavviso prima del termine dell’anno in corso.  In caso di mancato accordo sul nuovo target, il contratto può prevedere che si applichi il target dell’anno precedente, o il diritto di recesso in capo alle parti, con un certo preavviso.

Va ricordato, d’altro canto, che il target può anche essere utilizzato come incentivo positivo per il distributore: si può prevedere, ad esempio, che se verrà raggiunto un certo fatturato, ciò consentirà di rinnovare l’accordo per un periodo più lungo, o di estendere l’esclusiva territoriale, o di ottenere certi sconti o agevolazioni commerciali per l’anno successivo.

Un ultimo consiglio è quello di ricordarsi che il contratto, una volta negoziato e concluso, va gestito nel tempo in maniera puntuale e corretta.

Accade spesso che il produttore non contesti il mancato raggiungimento del target, o decida di farlo solo dopo un lungo periodo nel quale i target annuali non erano stati raggiunti, o non erano stati aggiornati, senza che ciò portasse ad alcuna conseguenza sul contratto.

In tali casi è possibile che il distributore sostenga che vi fosse stata una rinuncia implicita ad avvalersi di questa tutela contrattuale e quindi che il recesso non sia valido o che il produttore non si sia comportato in buona fede.

Per evitare dispute, è opportuno ricordarsi di aggiornare ogni anno il Target e, nel caso di mancato raggiungimento, di comunicare al distributore l’intenzione del produttore di non avvalersi della clausola di salvaguardia, ricordando che rimane valida pro futuro. E’ anche importante prevedere espressamente nella clausola di Target Minimo che la non contestazione del mancato raggiungimento dell’obiettivo di un certo periodo non comporta una rinuncia tacita e quindi non viene meno il diritto di azionare la clausola di salvaguardia in futuro.

Da ultimo, è molto utile redigere dei verbali (“meeting minutes”) delle riunioni in cui le parti discutono dell’andamento delle vendite, formulano eventuali contestazioni, concordano le conseguenze del mancato raggiungimento dei target e gli obiettivi futuri: a distanza di tempo, magari di anni, questi appunti saranno preziosi per ricostruire la volontà delle parti in un certo momento storico.

Nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, le parti avrebbero potuto evitare il malinteso sull’andamento delle vendite scrivendo che il produttore si attendeva un certo miglioramento delle quote di mercato in certi stati della east coast nei successivi 48 mesi e in mancanza si sarebbe potuto muovere per ricercare un nuovo distributore per quella zona, da attivare dopo la scadenza del contratto.

La clausola di preavviso per il recesso dal contratto di distribuzione

L’altra contestazione insorta tra le parti la riguardava la violazione del patto di non concorrenza: la vendita del brand Nike da parte di Blue Ribbon, quando il contratto vietava di vendita di altre scarpe fabbricate in Giappone. Onitsuka Tiger sosteneva che Blue Ribbon avesse violato il patto di non concorrenza, mentre il distributore riteneva di non avere avuto altra possibilità, vista l’imminente decisione del produttore di porre fine all’accordo.

Questo tipo di vertenze si può evitare prevedendo con chiarezza un termine per il recesso (o per il mancato rinnovo): tale periodo ha la funzione fondamentale di permettere alle parti di prepararsi alla cessazione del rapporto e organizzare la propria attività dopo il termine.

In particolare, proprio per evitare malintesi come quello insorto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, si può prevedere che in tale periodo le parti avranno facoltà di prendere contatto con altri potenziali distributori e produttori, e che ciò non violi gli obblighi di esclusiva e di non concorrenza.

Nel caso di Blue Ribbon, in realtà, il distributore era andato ben oltre la ricerca di un altro fornitore, posto che aveva iniziato a vendere i prodotti Nike quando il contratto con Onitsuka era ancora valido: questo comportamento rappresenta una violazione grave di un accordo di esclusiva e avrebbe potuto costare molto caro al distributore.

Un aspetto particolare da considerare, a proposito del periodo di preavviso, è la sua durata: quanto deve essere lungo il periodo di preavviso per essere considerato congruo? Nel caso di rapporti commerciali di lungo corso, è importante dare alla parte destinataria del recesso un periodo di tempo sufficiente per riposizionarsi sul mercato, cercando distributori o fornitori alternativi oppure (come nel caso di Blue Ribbon/Nike) per creare e lanciare un proprio brand.

L’altro elemento da valutare, al momento di comunicare il recesso, è che il preavviso deve essere tale da consentire al distributore di ammortizzare gli investimenti fatti per fare fronte alle proprie obbligazioni durante il contratto; nel caso di Blue Ribbon il distributore, su espressa richiesta del produttore, aveva aperto una serie di negozi mono-marca sia sulla West che sulla East Coast.

Una chiusura del contratto poco tempo dopo il suo rinnovo e con un preavviso troppo breve non avrebbe consentito dal distributore di riorganizzare la rete di vendita con un prodotto sostitutivo, forzando la chiusura dei negozi che fino a quel momento avevano venduto le scarpe giapponesi.

Generalmente è consigliabile prevedere un periodo di preavviso per il recesso di  almeno 6 mesi, ma nei contratti di distribuzione internazionale va prestata attenzione, oltre agli investimenti effettuati dalle parti, anche alla quota di fatturato del distributore rappresentata dai prodotti del produttore.

Nel caso in cui questa quota nel tempo sia divenuta molto alta sarà difficile per il distributore trovare un prodotto alternativo in pochi mesi: le parti, in tal caso, dovranno tenere in considerazione l’evoluzione del rapporto, la situazione di mercato e le prospettive di riposizionamento del distributore e concordare un preavviso adeguato, anche più lungo di quello originariamente previsto nel contratto.

E’ anche importante verificare se esistono norme specifiche sulla durata del periodo di preavviso per il recesso nella legge applicabile al contratto (si veda ad esempio, un approfondimento sulla  distribuzione commerciale in Francia)  e cosa preveda, anche in mancanza di norme sul punto, la giurisprudenza in materia di recesso dai rapporti commerciali (in taluni casi il termine ritenuto congruo per un contratto di concessione di vendita di lunga durata può arrivare a 24 mesi).

Come gestire lo stock di prodotti al termine del contratto di distribuzione

Infine, è normale che, al momento della chiusura del contratto, il distributore sia ancora in possesso di importanti stock di prodotti: ciò può essere problematico, ad esempio perché il distributore può avviare iniziative commerciali per liquidare lo stock (vendite flash o vendite tramite canali web con forti sconti) che possono andare in contrasto con le politiche commerciali del produttore e dei nuovi distributori.

Per evitare queste situazioni una clausola che si può prevedere nel contratto di distribuzione è quella relativa al  diritto del produttore di riacquistare lo stock esistente al termine del contratto, fissando già il prezzo di riacquisto (ad esempio pari al prezzo di vendita al distributore per i prodotti della stagione in corso, con uno sconto del 30% per i prodotti della stagione precedente e con uno sconto più alto per i prodotti venduti più di 24 mesi prima).

La titolarità dei marchi in un contratto di distribuzione internazionale 

Nel corso del rapporto di distribuzione Blue Ribbon aveva creato un nuovo tipo di suola per le scarpe da corsa e coniato i marchi Cortez e Boston  per i modelli di punta della collezione, che avevano riscosso un grande successo tra il pubblico, guadagnando una grande popolarità: al termine del contratto entrambe le parti rivendicarono la titolarità dei marchi.

Ciò può accadere di frequente in rapporti di distribuzione internazionale: il distributore registra il marchio del produttore nel paese in cui opera, per evitare che lo faccia un concorrente e per tutelare il marchio nel caso di vendita di prodotti contraffatti; oppure il distributore, come nella vertenza di cui parliamo, collabora alla creazione di nuovi marchi destinati al suo mercato.

Al termine del rapporto, in assenza di un patto chiaro tra le parti, può generarsi una vertenza come quella del caso Nike: chi è titolare, produttore o distributore?

Per evitare malintesi, il primo consiglio è di registrare il marchio in tutti i paesi in cui vengono distribuiti i prodotti, e non solo. Nel caso della Cina, ad esempio, è bene registrare il marchio comunque, per prevenire che terzi in mala fede si accaparrino il marchio (per un approfondimento, la Tutela del Marchio in Cina).

È poi opportuno prevedere nel contratto di distribuzione una clausola che vieta al distributore di registrare il marchio (o marchi simili) nel paese in cui opera, con espressa previsione del diritto del produttore di chiederne il trasferimento qualora ciò accadesse.

Una clausola di questo tipo avrebbe impedito l’insorgenza della vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger.

I fatti che raccontiamo risalgono ai primi anni ‘70: oggi oltre a fare chiarezza sulla titolarità del marchio e sulle modalità di utilizzo da parte del distributore e della sua rete commerciale è bene che il contratto ne disciplini anche l’uso del marchio e dei segni distintivi del produttore sui canali di comunicazione, in particolare i social media.

È consigliabile si preveda in modo chiaro che il produttore è il titolare dei profili social media, dei contenuti che vengono creati, e dei dati generati dell’attività di vendita, marketing e comunicazione nel paese in cui opera il distributore, che ha solo la licenza di utilizzarli, in conformità alle istruzioni del titolare.

Inoltre, è bene che l’accordo stabilisca come verrà utilizzato il marchio e la condivisione delle politiche di comunicazione e promozione delle vendite sul mercato, per evitare iniziative che possono dare effetti negativi o controproducenti.

La clausola può anche essere rafforzata con la previsione di penali contrattuali nel caso in cui, al termine dell’accordo, il distributore si rifiuti di trasferire il controllo dei canali digitali e dei dati generati nel corso dell’attività.

La mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale

Un altro spunto interessante offerto dalla vicenda Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger è legato alla gestione dei conflitti nei rapporti di distribuzione internazionale: situazioni come quella che abbiamo visto possono essere risolte con efficacia grazie all’utilizzo della mediazione. Si tratta di un tentativo di conciliazione del contenzioso, affidato ad un ente specializzato, con l’obiettivo di trovare un accordo bonario che consenta di evitare l’azione giudiziaria.

La mediazione può essere prevista in contratto come primo step, prima dell’eventuale causa o arbitrato, oppure può essere iniziata volontariamente all’interno di una procedura giudiziaria o arbitrale già in corso.

I vantaggi sono molteplici: il principale è la possibilità di trovare una soluzione commerciale che soddisfi gli interessi di entrambe le parti e, possibilmente, consenta la prosecuzione del rapporto, invece di limitare il confronto alle posizioni sulle quali le parti si sono arenate e che hanno portato al contenzioso.

Un altro aspetto interessante della mediazione è superare i conflitti personali: nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, un elemento decisivo per l’escalation dei problemi tra le parti era stato il difficile rapporto personale tra il CEO di Blue Ribbon e l’Export manager del produttore giapponese, aggravato da forti differenze culturali.

La mediazione prevede l’introduzione di una figura terza, in grado di dialogare con le parti e di guidarle nell’esplorazione di soluzioni di reciproco interesse, che può rivelarsi decisiva per superare i problemi di comunicazione o le ostilità personali.

Clausola di risoluzione delle controversie in un contratto internazionale

Il contenzioso tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger portò le parti ad iniziare due cause parallele, una negli USA (iniziata dal distributore) e una in Giappone (radicata dal produttore).

Ciò si rese possibile perché il contratto non prevedeva in modo espresso la modalità di risoluzione delle eventuali controversie, generando così una situazione molto complicata, per di più su due fronti giudiziari in diversi paesi.

Le clausole che stabiliscono quale legge si applica ad un contratto e quale sia la modalità di risoluzione delle vertenze vengono dette “midnight clauses”, perché spesso sono le ultime clausole del contratto, negoziate a notte fonda.

Si tratta, in realtà, di clausole molto importanti che devono essere definite in modo consapevole, per evitare soluzioni inefficaci o controproducenti: rimando, per un approfondimento, a  questo articolo sulla clausola di scelta del foro in un contratto internazionale.

FAQ sul Contratto di Distribuzione commerciale internazionale

Che cosa significa “esclusiva territoriale” in un accordo di distribuzione?

Significa che il produttore concede al distributore il diritto di vendere esclusivamente i prodotti in un territorio (ad esempio, un paese), offrendo una protezione commerciale in cambio degli investimenti necessari del distributore per sviluppare il mercato.

Che cos’è una “Minimum Turnover Clause” o clausola di fatturato minimo?

È una clausola tipica dei contratti di distribuzione in esclusiva che prevede un obiettivo minimo di vendite o fatturato che il distributore deve raggiungere (di solito su base annuale) per mantenere lo status di distributore esclusivo.

Cosa succede se il distributore non raggiunge il target minimo?

Di regola la clausola prevede il diritto del produttore di recedere (se a tempo indeterminato), di non rinnovare (se a tempo determinato) il contratto oppure di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Come si definiscono gli obiettivi di fatturato in un contratto di distribuzione pluriennale?

In alternativa a meccanismi automatici di incremento percentuale, che non sono consigliabili, è essere utile prevedere una procedura per concordare i target anno per anno sulla base dei dati disponibili e dell’effettivo andamento delle vendite, con regole per gestire l’eventuale mancato accordo (ad esempio l’applicazione del target o del fatturato realizzato nell’anno precedente)

Qual è un periodo di preavviso “congruo” per recedere da un contratto di distribuzione internazionale?

Dipende dagli investimenti, dalla durata del rapporto e dall’importanza dei prodotti nel portafoglio del distributore. In generale si considera opportuno un preavviso di almeno 6 mesi, ma in alcuni contesti può essere necessario un periodo più lungo, valutando cosa prevede anche la legge applicabile e la giurisprudenza.

Durante il preavviso si possono contattare altri fornitori o distributori senza violare l’esclusiva?

Una buona prassi è disciplinarlo espressamente nel contratto: si può prevedere, ad esempio,  che nel periodo di preavviso, le parti possano prendere contatto con altri candidati senza che ciò sia considerato una violazione degli obblighi di esclusiva o non concorrenza, evitando malintesi e contenziosi.

Come si gestisce lo stock di prodotti alla fine del contratto?

Per evitare vendite dopo la cessazione del contratto, con modalità non allineate alla strategia commerciale del produttore e del nuovo distributore, il contratto può prevedere il diritto del produttore di riacquistare lo stock residuo, fissando criteri e prezzi (ad esempio in base alla stagionalità e all’anzianità dei prodotti).

E’ utile una clausola di mediazione nei contratti di distribuzione internazionale?

La mediazione può aiutare a trovare una soluzione commerciale, a superare problemi di comunicazione o conflitti personali e culturali e a proseguire il rapporto commerciale. In generale, la procedura di mediazione può essere attivata in tempi rapidi e costi molto inferiori rispetto a quelli di una causa o di un arbitrato.

Perché è importante definire la clausola di legge applicabile e le modalità di risoluzione delle controversie?

Si tratta di una clausola molto complessa, che presuppone la conoscenza dei sistemi legali dei paesi e dei costi e tempi di gestione dei contenziosi. Si tratta di una clausola che va negoziata caso per caso, al fine di garantire una gestione efficace dei contenziosi.

From Reporting to Governance and Risk Allocation

Environmental, Social and Governance (ESG) considerations are playing an increasingly influential role in how businesses operate, invest, and manage risk, especially within the European Union, where corporate sustainability and responsibility regulation have been on the agenda in recent years.

With the adoption of the Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) and the Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), many companies anticipated a significant shift in compliance. Since then, the EU has introduced simplification measures to streamline reporting and due diligence obligations, reduce the administrative burden, and improve proportionality, particularly for small and medium-sized enterprises (SMEs), while maintaining the core sustainability objectives.

While opinions may differ regarding the evolution of environmental, social, and governance (ESG) in EU regulation and the subsequent postponements of reporting obligations, regulatory developments appear to have, in practice, supported a shift in perspective. Sustainability is no longer viewed solely as a reporting requirement, but increasingly as a matter of governance, strategy, and risk allocation. This development is welcome, as the regulatory framework’s underlying objective is to advance the green transition, which in turn requires a change in how companies integrate sustainability into their decision-making and operations.

This focus on sustainability influences businesses of all sizes, including SMEs. Even companies not directly subject to the CSRD or CSDDD anticipate that ESG requirements will be passed down through the supply chain. Many non-reporting SMEs are already embedding sustainability practices, and this trend is likely to continue. In other words, sustainability policies are already affecting companies well before any formal reporting obligations kick in.

Environmental, Social, and Governance in Contract Architecture

One of the key means of implementing environmental, social, and governance obligations and objectives in day-to-day business operations is through commercial contracts and the requirements and commitments embedded in them.

Even where a company itself is not directly subject to extensive reporting or due diligence obligations, corporate sustainability and responsibility expectations flow through the market via contractual relationships. Larger undertakings within the scope of CSRD and, in due course, the CSDDD require contractual assurances, information rights, and cooperation from their business partners, including SMEs operating within their supply chains. As a result, corporate sustainability and responsibility become a question of contractual architecture. Companies must consider not only price mechanisms, liability caps and termination triggers, but also how environmental, social and governance risks and obligations are addressed and allocated between the parties through legally enforceable contractual terms.

Translating Policies into Binding Obligations

A typical starting point is the incorporation of a code of conduct or sustainability policies into commercial contracts, often by reference and through an express obligation on the contracting party to comply with them. From a legal standpoint, this raises important drafting questions. Many codes are drafted as high-level public statements. When such policies are converted into contractual commitments, their wording, scope, and hierarchy relative to the main agreement require careful consideration. The obligations must be sufficiently clear to define the parties’ expectations, coherent with other contractual provisions, and proportionate to the commercial relationship. The obligations must also be capable of practical implementation and effective monitoring in the context of the agreement.

In practical terms, this may mean requiring the supplier to comply with specific labour standards, maintain documented environmental management procedures, report on emissions data, ensure traceability of key raw materials, or allow reasonable access for audits. Clearly defining what is expected, how compliance is demonstrated, and what consequences follow from non-compliance is essential for the clause to function effectively. Otherwise, clauses that appear comprehensive in theory and ambitious in scope may offer limited enforceability in practice, and their impact may remain marginal if compliance cannot be effectively monitored and verified. If policies are not properly translated into binding and operational obligations, the company risks a mismatch between what it promises publicly and what is actually required under its contracts. This may undermine consistency, weaken risk management, and expose the company to reputational and governance risks if its own stated principles cannot be enforced within its supply or distribution chain.

As part of this process, companies must also consider the protection of trade secrets and confidential information. For example, broad audit or data-reporting obligations may raise concerns about sensitive business information. Contractual terms should balance transparency with the need to protect legitimately proprietary data. Clauses such as confidentiality agreements or carve-outs for trade secrets can be used to ensure that sharing ESG-related information does not compromise confidential business information or competitive advantages.

Environmental, Social and Governance Clauses Across Different Contract Types

Besides codes of conduct and sustainability policies, environmental, social and governance-related clauses increasingly take more tailored and transaction-specific forms. In shareholder agreements, sustainability objectives may be reflected in governance structures or even linked to financial outcomes, for example by aligning dividend policies or incentive mechanisms with agreed climate targets. In employment contracts, obligations may extend beyond general compliance and include participation in corporate sustainability training programmes or adherence to internal sustainability guidelines as part of performance expectations.

In supply and manufacturing agreements, environmental, social and governance provisions may address traceability of raw materials, emissions reporting, waste management, energy efficiency standards or the right to replace a supplier if its environmental practices materially conflict with the contracting party’s sustainability commitments. Such contractual mechanisms increasingly affect SMEs operating as suppliers, as ESG expectations pass through the supply chain.

Construction contracts often include detailed requirements regarding material selection, lifecycle impacts, carbon footprint calculations and recycling or waste reduction procedures. For example, in Finland, legislation imposes low-carbon and energy efficiency requirements for new buildings, and a party undertaking a construction project is subject to mandatory reporting obligations relating to construction and demolition waste. These statutory requirements are typically reflected and implemented in the relevant project and construction contracts.

Across these different contract types, the practical significance is consistent. Environmental, social and governance considerations move from the level of general policy into legally enforceable obligations tailored to each specific legal relationship. Contracts function as a mechanism for allocating responsibility, managing compliance risk and aligning commercial incentives with sustainability objectives.

Proportionate Monitoring and Audit Rights

In the contractual implementation and monitoring of environmental, social and governance obligations, audit and information rights play a central role. They are closely linked to effective oversight and form an integral part of a coherent contractual framework. In practice, companies typically seek access to relevant data from their business partners and, where appropriate, establish inspection or audit rights to enable meaningful monitoring and verification, whether conducted directly by the company or, commonly, by an independent expert appointed for that purpose.

However, such arrangements must remain balanced. Overly burdensome provisions may needlessly disrupt day-to-day operations and reduce the willingness to cooperate, particularly for SMEs with limited administrative capacity. By contrast, well-designed mechanisms that balance transparency with confidentiality and operational feasibility are more defensible and more likely to function effectively in practice.

Contractual Remedies

As a general principle, the consequences of a breach are determined by the terms agreed between the parties. In practice, the parties will typically first seek to resolve the matter through discussion and good faith negotiations, allowing the non-compliant party an opportunity to clarify the situation and implement corrective actions within a reasonable timeframe. If negotiations do not lead to a resolution, it may be appropriate to proceed to stronger measures, such as contractual penalties, indemnification obligations, price adjustments, temporary suspension rights or other agreed sanctions, applied in light of the nature and severity of the breach.

The contract should clearly define what constitutes a breach, how it is assessed and what remedies are available in each scenario. Clear and proportionate step-by-step remedy structures enhance legal certainty, reduce the risk of disputes and ensure that material or repeated breaches may trigger more significant consequences, including termination where justified.

Strategic and Voluntary Environmental, Social and Governance Commitments

In the current EU landscape, implementing ESG considerations in commercial contracts is no longer simply a matter of reacting to directives. It is a broader exercise in risk management and corporate governance. Even as the implementation details of the directives may continue to evolve, market expectations, financing conditions and reputational considerations remain key drivers of sustainability integration.

In addition, some companies choose to position themselves as frontrunners in sustainability for strategic and reputational reasons. They may therefore incorporate voluntary environmental, social and governance mechanisms and requirements into their contracts that go beyond, or are not directly derived from, binding directives. By doing so, they signal to investors, customers and other stakeholders that sustainability is treated as a core business priority rather than merely a compliance obligation.

At the same time, it is important to recognise the practical limits of such commitments. Ambitious sustainability requirements may be more challenging for SMEs with limited financial and administrative resources. Meeting extensive reporting, certification or traceability standards can require investments in systems, personnel and external expertise. If contractual expectations are not calibrated to the size and capacity of the counterparty, they may limit the ability of SMEs to participate in certain supply chains. A balanced and proportionate approach helps ensure that sustainability objectives remain achievable and commercially workable across the contractual chain.

Conclusion

For legal practitioners, the central task is not to increase the number of environmental, social and governance clauses as such, but to ensure their quality, coherence and practical relevance. The objective is to design contractual mechanisms that are proportionate, enforceable and aligned with the company’s actual risk profile, industry context and sustainability priorities. Commercial contracts remain one of the most concrete tools for translating sustainability strategy into operational practice. Moreover, every contract lawyer should understand and apply key sustainability principles in their work, ensuring that ESG commitments become integral to legal advice and contract drafting.

Quando la crisi energetica mette in crisi le filiere internazionali

Lo Stretto di Hormuz è probabilmente il punto strategico più importante per il commercio mondiale di petrolio. Circa il 20% del petrolio e del gas globale, infatti, transita ogni giorno da questo stretto passaggio tra il Golfo di Oman e il Golfo Persico.

A seguito della guerra scoppiata nell’area, l’effetto sui mercati energetici è stato quasi immediato: il prezzo del petrolio è salito rapidamente oltre i 100 USD/barile e non è chiaro dove potrà arrivare nei prossimi mesi. Con esso aumentano i costi di trasporto, produzione e approvvigionamento lungo l’intera catena industriale in molti settori.

Per molte imprese che operano nel commercio internazionale questo fenomeno produce un problema molto concreto. Contratti conclusi mesi (o anni) prima – magari a prezzo fisso – devono essere eseguiti in un contesto economico completamente diverso.

Un produttore che ha venduto merci con consegna tra sei o dodici mesi può trovarsi a produrre e spedire con costi energetici molto più alti, mentre il prezzo concordato con il cliente rimane invariato.

È una situazione che si ripresenta ciclicamente, per diverse ragioni: dalla pandemia Covid‑19 alla successiva crisi delle materie prime, fino alle tensioni geopolitiche attuali.

Quando l’aumento dei costi è così repentino e significativo, sorge inevitabilmente una domanda: il contratto deve essere eseguito comunque alle condizioni originarie oppure è possibile sospendere o rinegoziare l’accordo per adattarlo alle nuove circostanze?

La risposta dipende da diversi fattori: innanzitutto da ciò che le parti hanno previsto (o non previsto) nel contratto, ma anche dalla legge applicabile al rapporto e dall’interpretazione che giudici o arbitri potranno dare delle norme in caso di controversia.

Forza maggiore e Hardship: due concetti diversi

Quando si verificano eventi straordinari – come una guerra, una crisi energetica o l’interruzione di una rotta commerciale – molti operatori invocano immediatamente la forza maggiore. Tuttavia, nella maggior parte dei casi queste situazioni rientrano piuttosto nella categoria della eccessiva onerosità sopravvenuta (hardship).

È quindi fondamentale distinguere tra queste due situazioni.

Quando un evento rappresenta causa di Forza Maggiore

La forza maggiore riguarda i casi in cui un evento straordinario e imprevedibile rende impossibile eseguire il contratto.

Le caratteristiche della causa di esonero dalla responsabilità dipendono dalla legge applicabile al rapporto commerciale, ma generalmente richiedono:

• imprevedibilità dell’evento;
• estraneità alla sfera di controllo della parte colpita;
• impossibilità di evitare o superare l’evento con ragionevoli sforzi.

Esempi tipici sono:

• ordini dell’autorità che impongono la chiusura della produzione
• embargo o divieti di esportazione
• blocchi logistici causati da guerra

In queste situazioni la prestazione non è semplicemente più costosa: diventa oggettivamente impossibile. La conseguenza è che la parte che non può adempiere è generalmente esonerata da responsabilità per la durata dell’evento.

Hardship (eccessiva onerosità sopravvenuta)

Diversa è la situazione in cui l’esecuzione del contratto rimane possibile ma diventa economicamente molto più onerosa.

Il concetto di hardship si basa generalmente su quattro presupposti:

1. evento sopravvenuto dopo la conclusione del contratto
2. imprevedibilità e straordinarietà dell’evento
3. alterazione sostanziale dell’equilibrio economico del contratto
4. eccessiva onerosità della prestazione, ma non impossibilità

Un forte aumento del prezzo del petrolio, del gas o di altre materie prime rientra spesso in questa categoria.

Le merci possono essere prodotte e consegnate, ma farlo può comportare costi molto superiori rispetto a quelli previsti al momento della firma del contratto.

L’effetto a cascata lungo la supply chain internazionale

Nelle filiere industriali globali la stessa merce è spesso oggetto di una sequenza di contratti collegati.

Il produttore vende a un trader, che vende a un’impresa di trasformazione, che rivende a un importatore in un altro paese, che a sua volta distribuisce il prodotto sul mercato finale.

Quando si verifica un evento di hardship – ad esempio un forte aumento del prezzo dell’energia – l’effetto tende quindi a propagarsi lungo tutta la supply chain.

Il primo soggetto colpito dall’aumento dei costi cercherà di trasferire l’incremento alla propria controparte contrattuale, che a sua volta si troverà nella stessa situazione nei confronti dell’anello successivo della catena.

Il rischio è evidente: uno degli operatori nel mezzo della catena può subire un aumento dei costi a monte senza essere in grado di trasferirlo a valle.

Questo è uno dei problemi più frequenti nelle supply chain internazionali.

Cosa accade se manca una clausola sulla fluttuazione dei prezzi

Nella pratica commerciale accade spesso che le parti operino sulla base di ordini e conferme d’ordine senza un vero contratto scritto, oppure che il contratto esista ma non contenga alcuna clausola sulla fluttuazione dei prezzi o sull’hardship.

In questi casi, quando si verifica un forte aumento dei costi, occorre verificare quale legge si applica ai singoli contratti di vendita lungo la supply chain.

Questo può generare situazioni molto diverse tra loro:

• una legge può consentire la revisione del prezzo o la risoluzione del contratto
• un’altra normativa può non prevedere rimedi equivalenti
• un terzo contratto può contenere clausole contrattuali molto più restrittive

Il risultato pratico è che un operatore nel mezzo della catena può subire un aumento dei prezzi dal proprio fornitore senza poterlo ribaltare sul cliente.

Una normativa comune: la Convenzione di Vienna sulla vendita internazionale (CISG)

Fortunatamente, molti contratti di vendita internazionale sono regolati dalla Convenzione di Vienna del 1980 sulla vendita internazionale di beni mobili (CISG).

La convenzione è stata ratificata da 97 paesi, tra cui l’Italia e la maggior parte dei principali partner commerciali, come USA, Canada, Cina, Germania, Francia, Spagna, etc.

La norma centrale è l’articolo 79, secondo il quale una parte non è responsabile per l’inadempimento se dimostra che esso è dovuto a un impedimento:

• fuori dal suo controllo
• imprevedibile al momento della conclusione del contratto
• inevitabile o non superabile

Tradizionalmente questa norma è stata applicata ai casi di forza maggiore.

Negli ultimi anni si è discusso se possa essere applicata anche ai casi di hardship, ma la giurisprudenza internazionale tende ad essere molto prudente.

La giurisprudenza internazionale sull’Hardship

Le decisioni dei tribunali mostrano un orientamento piuttosto rigoroso.

In alcuni casi anche aumenti molto significativi dei costi delle materie prime non sono stati considerati sufficienti per modificare o sospendere il contratto.

Il ragionamento è semplice: chi opera professionalmente nel commercio internazionale deve mettere in conto una certa volatilità dei mercati.

Solo quando l’aumento dei costi supera un livello eccezionale e imprevedibile tale da alterare radicalmente l’equilibrio del contratto si può parlare di hardship.

Uno dei casi più citati è la decisione della Corte Suprema belga nel caso Scafom, che ha riconosciuto il diritto di rinegoziare il contratto a seguito di un aumento del 70% del prezzo dell’acciaio.

Tuttavia si tratta di casi relativamente rari.

Le clausole generiche che non servono.

Molti contratti contengono clausole di hardship copiate da modelli standard (boilerplate).

Il problema è che queste clausole spesso:

• elencano gli effetti dell’hardship
• ma non definiscono quando l’hardship si verifica realmente

Il risultato è che, quando i prezzi aumentano, le parti possono avere opinioni molto diverse su cosa costituisca un aumento “eccezionale” e se l’evento in questione fosse “imprevedibile” o meno.

La clausola, quindi, non risolve il problema, ma lo rimanda alla discussione tra le parti e, in caso di mancata intesa, ai giudici o agli arbitri.

Quali parametri possono definire una situazione di Hardship

Per rendere la clausola realmente operativa è utile prevedere parametri oggettivi.

Tra i più utilizzati nei contratti internazionali:

• aumento o diminuzione del prezzo di una materia prima oltre una certa soglia (±20% o ±30%)
• incremento dei costi di trasporto o logistica entro certi limiti;
• oscillazioni rilevanti del tasso di cambio oltre un range determinato;
• introduzione di dazi o restrizioni commerciali

Questi parametri, legati a range di tolleranza,  consentono alle parti di identificare rapidamente e senza discussioni l’evento di hardship.

I rimedi in caso di Hardship

Una clausola efficace dovrebbe prevedere anche come gestire la situazione.

Le soluzioni più utilizzate sono:

• rinegoziazione in buona fede del contratto
• revisione automatica del prezzo
• nomina di un terzo esperto indipendente per determinare il nuovo prezzo
• sospensione temporanea del contratto
• diritto di recesso se non si raggiunge un accordo

Questi strumenti permettono alle parti di gestire la crisi senza arrivare al contenzioso.

Audit sui contratti in corso: cosa fare adesso

A questo punto la domanda pratica diventa: come gestire il problema nei rapporti commerciali esistenti?

Il primo passo è effettuare un audit dei contratti in essere con fornitori e clienti.

1. Introdurre contratti completi nei nuovi rapporti

Se i rapporti sono regolati solo da ordini e conferme d’ordine, è opportuno cogliere l’occasione per predisporre contratti di vendita internazionale completi, che includano:

• clausola di hardship
• disciplina delle garanzie
• rimedi per inadempimento
• limitazioni di responsabilità

2. Aggiornare i contratti esistenti

Se il rapporto è già regolato da un contratto, occorre verificare se esiste una clausola di hardship.

In caso contrario può essere utile proporre alla controparte:

• un nuovo contratto, oppure
• un addendum contrattuale dedicato alla gestione della fluttuazione dei prezzi.

Questo consente di prevenire conflitti futuri e dotare entrambe le parti di strumenti chiari per gestire eventuali shock dei prezzi lungo la supply chain.

Conclusione

Le crisi delle materie prime e dell’energia dimostrano quanto i contratti internazionali siano esposti a cambiamenti improvvisi delle condizioni economiche. Quando il contratto non disciplina in modo chiaro la gestione dell’hardship, il rischio non scompare: semplicemente si sposta lungo la supply chain fino a fermarsi sull’anello più debole della catena.

Per questo motivo le imprese che operano all’interno di catena di fornitura internazionali dovrebbero considerare la clausola di hardship come uno strumento strategico di gestione del rischio contrattuale. Un contratto ben costruito non elimina la volatilità dei mercati, ma consente alle parti di affrontarla con regole chiare, riducendo l’incertezza e prevenendo contenziosi.

Executive Summary

The African Continental Free Trade Area (AfCFTA) remains one of the most ambitious integration projects in the world. Yet, several years into its operational phase, it has not (yet) delivered the structural shift many expected. A recent analysis underscores the gap between political momentum and economic reality: implementation remains uneven, the agreement is still used by only a portion of participating states, and non-tariff barriers and infrastructure deficits continue to dominate the cost of doing business across borders.  For Egypt, the opportunity is still real — but it depends less on treaty headlines and more on enabling conditions: trade logistics, customs efficiency, regulatory convergence, and competitive industrial capacity. 

Looking Back: The Promise of a Single African Market

When the AfCFTA was launched, expectations were understandably high. A continent-wide trade framework was supposed to reduce tariffs, facilitate trade in goods and services, and strengthen regional value chains — with the broader goal of moving African economies up the value ladder.

In my 2022 article, I asked whether AfCFTA could become a game changer for Egypt, given Egypt’s industrial base, strategic geography, and the potential to diversify export markets beyond traditional partners. (For background, see the earlier article here”).

The Reality Check: Intra-African Trade Remains Structurally Weak

Several years later, the interim assessment is sobering. As the Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) recently put it, AfCFTA is not a “game changer” yet, and only about half of member states currently meet the practical prerequisites to trade under the agreement.

A deeper reason is structural: no other world region trades so little with itself, and while statistics may undercount informal cross-border flows (especially in food), the overall picture remains unchanged.

Trade integration cannot deliver transformative outcomes if production, logistics, and institutions do not support scale.

Implementation Has Been Slow — and Often Symbolic

Operationalisation did not start with full-scale liberalisation. Instead, the AfCFTA began with a pilot approach: the Guided Trade Initiative (GTI) launched in October 2022, initially with eight states, later joined by additional countries, including Nigeria and South Africa by spring 2025.

The GTI created valuable learning effects, but it also underlined a key point: early progress was often presented through symbolic deals, while product coverage and volumes remained limited. FAZ highlights that only selected goods could be traded duty-free and that key sectors remained constrained for a long time due to missing or unresolved technical rules.

A pilot, however, cannot substitute for full operational certainty — the kind businesses need to restructure supply chains and invest.

Tariffs Are Not the Main Barrier — Trade Costs Are

AfCFTA is frequently discussed in terms of tariff liberalisation. Yet, evidence suggests that the largest gains do not come from tariffs but from reducing non-tariff barriers and improving trade infrastructure.

FAZ points to a central reality: tariffs tend to add around 20–30% to intra-African trade costs, whereas non-tariff costs can be far higher — driven by bureaucracy, lack of harmonised standards, inefficient border processes, and transport barriers.

This is the crux: even with reduced tariffs, trade will not expand meaningfully if goods still cannot move cheaply, quickly, and predictably.

Integration Complexity and Distributional Politics

Africa’s integration landscape is shaped by multiple overlapping regional economic communities and trade regimes. This creates legal and administrative complexity — often described as an integration “spaghetti bowl.” FAZ notes the challenge of coordination and the continued fragmentation of rules.

There is also a political economy dimension. Intra-African trade is heavily influenced by a small number of larger economies — and the distribution of benefits matters. FAZ highlights the dominance of major players (notably South Africa) and the concern that tariff liberalisation alone may entrench existing industrial advantages.

Where governments expect asymmetric outcomes, resistance often takes the form of delay, narrow implementation, or persistent non-tariff barriers.

What This Means for Egypt: The Opportunity Is Real — But Conditional

Egypt’s strategic case for AfCFTA participation remains strong: industrial potential, geographic location, and the opportunity to access and shape growing markets. But the experience so far suggests that the treaty text alone does not generate trade flows.

For Egypt’s private sector, the decisive factors are practical:

• predictable and efficient customs clearance and border procedures,
• logistics corridors and port efficiency,
• regulatory convergence (standards, certification, compliance),
• stable access to trade finance and payments,
• competitive energy and production conditions for manufacturing and processing.

AfCFTA can support these developments — but it cannot replace them.

The “Game Changer” Pathway: What Must Happen Next

FAZ concludes that AfCFTA will only become truly impactful if it is paired with the fundamentals: major infrastructure investment, stronger production and processing capacity, and a credible industrial policy.

At the same time, Africa faces a classic chicken-and-egg problem: without development there is limited investment appeal; without investment there is limited development.

For Egypt and its partners, a pragmatic strategy would be to:

1. treat AfCFTA as a platform for real trade-cost reduction, not only tariff debates;
2. focus on a limited number of scalable corridors and sectors where regional value chains can realistically grow;
3. strengthen implementation capacity so that preferences become usable for firms — especially SMEs;
4. enhance legal certainty and dispute resolution reliability for cross-border commerce.

Conclusion

AfCFTA remains a landmark achievement in terms of political commitment. But as of today, it has not yet been the “game changer” many hoped for.

For Egypt, the key question is no longer whether AfCFTA is visionary — it is. The question is whether governments and businesses can translate it into lower real trade costs, higher competitiveness, and bankable cross-border transactions. If those enabling conditions improve, AfCFTA’s promise can still become commercial reality.

Dopo il famigerato Liberation Day, molte imprese italiane hanno concesso uno sconto all’importatore americano per aiutarlo ad assorbire il dazio. A distanza di qualche mese, la Corte Suprema degli Stati Uniti dichiara illegittimi i dazi “reciproci”, ma lo stesso giorno il Presidente Trump ne annuncia di nuovi. In questo articolo vediamo, in modo pratico, come affrontare i vari scenari, passando da una logica reattiva e destrutturata a una gestione consapevole della volatilità dei prezzi e dei flussi commerciali, conseguenza dell’introduzione, della variazione e della revoca dei dazi.

Gli accordi commerciali di “Tariff Sharing”

Per molto tempo la domanda è stata lineare: chi assorbe l’extra-costo doganale? L’esportatore? L’importatore? Entrambi? La domanda resta importante, ma oggi è incompleta.

Il nuovo scenario, alla luce della recente sentenza della Corte di Giustizia degli Stati Uniti del 20.3.2026 è: che cosa accade se quel dazio viene poi annullato e rimborsato? Se il costo era stato condiviso tra le parti, il beneficio del rimborso deve seguire una logica coerente. In assenza di un chiaro accordo sul punto, però,  il rischio è un disallineamento economico che può compromettere il rapporto commerciale.

Immaginiamo una cantina italiana che vende i propri prodotti ad un importatore statunitense. A seguito dell’introduzione dei dazi reciproci, le parti hanno deciso che l’esportatore concederà uno sconto straordinario del 7,5%, esplicitamente motivato dall’esigenza di condividere l’impatto del dazio. La relazione commerciale prosegue, i volumi si mantengono, e l’importatore evita di scaricare integralmente l’aumento sul cliente finale.

Per effetto della sentenza della Corte Suprema (o, in futuro, di altra sentenza o decisione amministrativa) l’importatore ottiene un rimborso dei dazi pagati in quel periodo.

Se non si sono formalizzati accordi sul punto e la documentazione parla genericamente di “sconto commerciale” e non dice nulla sul rimborso, la situazione può essere difficile da ricostruire ex post e, soprattutto, fonte di tensioni commerciali. Con il risultato che una novità positiva (l’annullamento del dazio e il diritto al rimborso) diviene un fattore problematico che mette a rischio il rapporto.

L’esportatore ha diritto alla restituzione degli sconti concessi per mitigare i dazi?

In mancanza di un diverso accordo tra le parti, il diritto al rimborso spetta a chi ha versato il dazio, ossia, nella maggioranza dei casi, all’importatore. Quindi, il rischio è che l’importatore goda di un doppio beneficio (lo sconto e il rimborso del dazio) e che l’esportatore non ottenga nulla.

Per questo motivo è fondamentale che le parti non si limitino a negoziare i prezzi e gli sconti, ma stabiliscano le conseguenze dell’adozione o della modifica o revoca dei dazi sul contratto, compreso l’eventuale rimborso.

A tal fine, il primo passo è la corretta qualificazione e la documentazione degli sconti concessi. Se nelle e-mail, negli ordini commerciali, nelle note di credito e nelle fatture compare soltanto uno “sconto commerciale”, sarà più difficile sostenere in seguito che tale sconto fosse in realtà un contributo straordinario, temporaneo e legato al dazio. Al contrario, se la documentazione e il contratto chiariscono che si tratta di una misura di tariff sharing o tariff mitigation, la base per identificare ex post gli importi da restituire diventa molto più agevole.

L’obiettivo è costruire un quadro chiaro dell’andamento degli sconti e dei pagamenti per poter poi, eventualmente, riallineare i flussi economici alla logica originaria dell’accordo: se l’esportatore ha contribuito a coprire un costo che poi, in tutto o in parte, non si è più materializzato in via definitiva, avrà diritto alla rifusione del contributo versato.

Il contratto conterrà, dunque, oltre alla clausola di Tariff Sharing, anche quella di Tariff Reimbursement Allocation, che stabilisce che, se l’importatore riceve un rimborso, un credito o altro beneficio economico connesso al dazio per il quale l’esportatore aveva concesso uno sconto, l’importatore sia tenuto a restituire all’esportatore la parte corrispondente del beneficio, in misura integrale o proporzionale, a seconda di come le parti intendono distribuire rischio e incentivo.

Obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso

Non è chiaro se, nel caso dei dazi reciproci USA, gli importatori avranno diritto al rimborso presentando una semplice istanza amministrativa, oppure se sarà necessaria una causa legale. È più probabile il secondo scenario.

In generale, per ottenere il rimborso di un dazio servono iniziative, termini, documenti e il coordinamento con broker e consulenti doganali. Nella maggior parte dei casi, il soggetto che esercita il controllo operativo del processo è l’importatore (o chi agisce per suo conto).

Qui emerge un tema delicato ma molto concreto: se l’importatore sa che dovrà investire tempo e denaro per ottenere il rimborso, per poi dover condividerne il beneficio con l’esportatore, il suo incentivo ad attivarsi potrebbe ridursi. È esattamente per prevenire questa inerzia che il contratto dovrebbe contenere un obbligo espresso di attivazione, impostato come dovere di best efforts o commercially reasonable efforts.

Ad esempio, il contratto dovrebbe chiarire che l’importatore deve informarsi sulle condizioni e sui termini temporali della procedura, conservare la documentazione rilevante, informare periodicamente l’esportatore sullo stato delle iniziative e non rinunciare o ridurre unilateralmente la domanda quando ciò incide sul diritto economico dell’esportatore.

Accordi preventivi sul contenzioso e riparto dei costi

Quando il rimborso richiede una causa o un’attività legale strutturata, gli ostacoli sono di tipo organizzativo e finanziario: chi decide se e quando procedere, chi sceglie i legali, chi anticipa i costi, come si divide il recuperato netto, chi ha l’ultima parola su una transazione.

Questo, in generale, vale per tutti i contratti, non solo per questo caso: le modalità di risoluzione delle controversie vanno affrontate e decise prima di trovarsi di fronte al problema, altrimenti il contenzioso rischia di diventare una seconda negoziazione improvvisata nel momento peggiore, cioè quando le parti sono già sotto pressione per margini, cash flow e incertezza normativa. E diventa inevitabilmente molto più difficile trovare un’intesa.

Come gestire eventuali nuovi dazi (e il loro eventuale annullamento)

Per mettersi al riparo dall’incertezza, l’accordo dovrebbe quindi essere strutturato in due tempi.

• Il primo tempo regola l’impatto immediato del cambiamento di scenario, ad esempio l’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico: ne ho parlato in questo articolo).
• Il secondo disciplina il possibile “rollback” (diritto al rimborso, processo, criteri di riparto).

Questo approccio ha un vantaggio chiaro: non costringe le parti a discutere ogni volta che cambia il regime daziario o interviene una decisione di annullamento dei dazi. Invece di inseguire i cambiamenti del mercato, si adotta uno strumento per la gestione dei possibili scenari, molto più robusto sul piano commerciale e più semplice da gestire, poiché le regole sono già state concordate.

Ciò consente di regolare l’impatto dei dazi non come una variabile straordinaria, da concordare una tantum, ma come un fenomeno strutturale, mobile, che potrebbe durare a lungo.

Per questo è fondamentale saper costruire contratti che governano sia la situazione attuale, sia le possibili variazioni, compreso l’eventuale rimborso.

Conclusione: Tre azioni pratiche le imprese che esportano negli USA

La prima è concordare quali siano le conseguenze sul contratto dell’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento, o la sua revoca (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico dei prezzi, diritto alla condivisione del rimborso)

La seconda è documentare in modo chiaro l’eventuale sconto concesso per mitigare un dazio. Se resta un generico “sconto commerciale”, il diritto alla restituzione in caso di rimborso sarà molto più difficile da far valere.

La terza è stabilire che cosa accade in caso di annullamento o revoca del dazio: l’obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso e di gestire il processo amministrativo o il contenzioso, come ripartire i costi, chi controlla l’attività dei consulenti e dei legali, come si ripartiranno le somme recuperate.

Foreign franchisors entering into franchise agreements in Spain should take careful note of the content of the judgment issued by the Provincial Court of Córdoba on November 20, 2025, and require that the partner(s) and the directors of the franchisee company expressly guarantee and indemnify the payment of any debts arising from the franchise agreement.

Spanish corporate law establishes the principle of liability for the directors of corporations or limited liability companies when the company is subject to dissolution (for example, due to losses that reduce equity to less than 50% of the share capital) and, despite this, they fail to convene a meeting to adopt corrective measures (dissolution or capital increase).

In the case of the aforementioned ruling, the franchisor was unable to collect the debt arising from the franchise agreement from the franchisee due to the latter’s insolvency; so it decided to claim that debt from the company’s administrator based on the provision mentioned above, that is, due to the fact that the franchisee company was facing dissolution due to losses and the administrator had not convened a shareholders’ meeting, as was his obligation, so that the shareholders could decide how to resolve the situation.

The ruling we are discussing from the Court of Appeal of Córdoba upholds the lower court’s decision and dismisses the franchisor’s claim against the sole administrator of the franchisee company, stating that:

With regard to liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, the court recognised the existence of the corporate debts, the presence of grounds for dissolution, the breach of the legal obligations by the corporate administrator, and his liability, but found that a ground for exoneration from liability existed in accordance with the doctrine of “known risk.” Thus, it was noted that the plaintiff is a franchisor and X. S.L. was the franchisee, and it was evident from the electronic communications that the franchisee was under constant monitoring and the franchisor was aware of the risk involved in the operations, halting the shipment of goods (clothing) as soon as the limits of the guarantees granted were exceeded, meaning the plaintiff voluntarily assumed the risk. For all these reasons, the claim was dismissed.

In conclusion, and in light of the foregoing, the present franchise relationship and its conduct allow us to consider that it has been established that the franchisor (creditor) had greater knowledge of the franchisee’s (debtor’s) financial situation, beyond the information appearing in the annual accounts filed with the Commercial Registry, as it was the franchisee’s primary supplier. And this knowledge and control of the debt by the franchisor (through the increase in orders) justifies the exoneration of the corporate director’s liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, which leads to the dismissal of the appeal

The legal theory or principle of Known/Accepted Risk, to which the judgment refers, holds that harm caused to a third party, with or without a contractual relationship in place, is not considered unlawful if the victim was aware of the risk and voluntarily assumed it.

This doctrine was initially developed within the framework of tort liability: whoever engages in a risky activity and reaps its benefits must bear its negative consequences, that is, the risk—(cuius commodum, eius incommodum).

However, case law has extended the application of this theory to the field of contractual liability, as demonstrated in the judgment under discussion.

Therefore, since the plaintiff was aware of the defendant’s financial situation and solvency—having “monitored” its activity as a franchisor—and despite this, decided to maintain the contract’s validity, thereby increasing the debt, the ruling holds that the franchisor assumed the risk, which constituted grounds for exonerating the administrator from liability. However, more concerning than the above is that this “known risk” theory could be  considered applicable to the liability of the franchisee company itself, which could be exonerated from liability based on the franchisor’s monitoring of its activities.

The conclusion of all the above is that, based on this application of the known risk theory, franchisors may face difficulties in claiming debts owed by the franchisee company from its directors in the event of the company’s insolvency; therefore, it is highly advisable that, when signing the franchise agreement, a joint and several guarantee for the franchise’s potential future debts be required from its directors and partners, which, moreover, is a fairly standard practice.

In this way, the objection based on the theory of known risk would not come into play.

Il Vietnam è stato inserito nell’elenco dell’Unione europea delle giurisdizioni non cooperative a fini fiscali (Allegato I), a seguito dell’aggiornamento adottato dal Consiglio il 17 febbraio 2026.

Per le società europee che acquistano beni e servizi dal Vietnam, l’inserimento in tale elenco non costituisce un divieto assoluto di commercio, bensì un segnale che nei mesi a venire si renderà necessario un significativo rafforzamento della governance fiscale, delle aspettative documentali e, in taluni casi, delle procedure di esecuzione dei pagamenti. Il meccanismo dell’elenco UE è concepito non tanto per «nominare e svergognare» le giurisdizioni inadempienti, quanto per stimolare riforme positive attraverso la cooperazione e il dialogo; tuttavia, una volta che una giurisdizione è collocata nell’Allegato I, gli Stati membri dell’UE sono tenuti ad adottare «misure difensive» che possono incidere in misura rilevante sul trattamento fiscale, sugli obblighi di ritenuta alla fonte e sull’intensità delle attività ispettive per le operazioni aventi un collegamento con il Vietnam.

Cosa prevede (e cosa non prevede) la decisione dell’UE

La blacklist dell’UE è uno strumento di governance fiscale: essa non vieta alle imprese europee di importare merci dal Vietnam né di acquisire servizi vietnamiti, e non incide sul regime fiscale interno del Vietnam, sulle norme in materia di imposta sul reddito delle società, sul quadro normativo relativo alle ritenute alla fonte né sulle politiche in materia di investimenti.

Al contempo, l’Unione europea può approfondire la cooperazione con il Vietnam sul piano politico ed economico pur mantenendo la pressione sulla governance fiscale attraverso i meccanismi di inserimento negli elenchi; le imprese devono pertanto prepararsi a operare in un contesto di «partenariato accompagnato da vigilanza», senza attendersi una piena coerenza tra i due profili. In tal senso, nel gennaio 2026 l’UE e il Vietnam hanno elevato le proprie relazioni al rango di Partenariato Strategico Globale, configurato come piattaforma per il rafforzamento della cooperazione nei settori del commercio e degli investimenti, del clima e dell’energia, dello sviluppo sostenibile e della trasformazione digitale — segnale inequivoco che l’inserimento in lista è uno strumento tecnico di conformità e non una rottura diplomatica.

Il paradosso ideologico: una Repubblica socialista in un elenco di paradisi fiscali

La presenza del Vietnam nella lista nera risulta singolare alla luce del più ampio contesto politico. L’elenco UE fu concepito all’indomani dei grandi scandali sulla trasparenza fiscale (Panama Papers e LuxLeaks), al fine di far fronte alle giurisdizioni che facilitano strutture offshore o non soddisfano gli standard di scambio di informazioni. Nell’immaginario occidentale, il concetto di «paradiso fiscale» evoca microStati liberali o centri offshore, eppure il Vietnam, governato da un Partito Comunista, figura oggi nel medesimo elenco.

Ciò riflette la realtà del modello economico ibrido vietnamita: politicamente socialista, ma economicamente pragmatico sin dalle riforme del Đổi Mới della fine degli anni Ottanta, con incentivi fiscali selettivi per le zone economiche speciali, gli investimenti ad alta tecnologia e i settori prioritari, incentivi che in taluni casi possono ridurre significativamente l’onere fiscale effettivo per gli investitori stranieri. La preoccupazione dell’UE non riguarda l’aliquota nominale dell’imposta sul reddito delle società vietnamite, bensì, nella fase attuale, l’assenza di un’adeguata infrastruttura per lo scambio di informazioni, sebbene l’architettura dei regimi preferenziali vigenti abbia già suscitato critiche in passato. L’inserimento nell’elenco è una questione di conformità tecnica, non di ordine ideologico.

I criteri di inserimento e la cronologia

Il Vietnam è soggetto all’esame dell’UE sin dalla prima versione dell’elenco, pubblicata nel dicembre 2017, quando fu collocato nell’Allegato II (la «lista grigia») insieme alle giurisdizioni che si sono impegnate ad attuare riforme ma non hanno ancora raggiunto la piena conformità. Nell’ottobre 2025, il Vietnam fu rimosso dall’Allegato II in seguito all’adempimento degli impegni assunti in materia di rendicontazione Paese per Paese (Country-by-Country Reporting, CbCR), apparendo a quel punto sulla via della conformità integrale. Tuttavia, nel novembre 2025 il Forum Globale dell’OCSE pubblicò la propria valutazione tra pari, classificando il Vietnam come «Non Conforme» rispetto allo standard sullo scambio di informazioni su richiesta (Exchange of Information on Request, EOIR), profilo distinto dal CbCR, riscontrando riforme ancora incompiute e prevedendo che i miglioramenti del quadro CbCR non sarebbero pervenuti prima del 2027. Tale valutazione dell’OCSE ha direttamente determinato il passaggio, nel febbraio 2026, all’Allegato I, con un’escalation dalla lista grigia alla lista nera che ha saltato qualsiasi periodo intermedio di piena conformità.

I tre criteri fondamentali in base ai quali il Vietnam è stato valutato sono: 

• il Criterio 1 (trasparenza fiscale), che richiede la conformità agli standard AEOI ed EOIR nonché l’adesione alla Convenzione Multilaterale sull’Assistenza Amministrativa Reciproca in Materia Fiscale; 
• il Criterio 2 (equità fiscale), che esige l’assenza di regimi fiscali preferenziali dannosi e norme adeguate in materia di sostanza economica; e 
• il Criterio 3 (misure anti-BEPS), che impone l’attuazione degli standard minimi anti-BEPS dell’OCSE, incluso il CbCR. La carenza del Vietnam si è concentrata nel Criterio 1, specificamente nello standard EOIR, relativo alla capacità pratica e al quadro procedurale per rispondere alle richieste di informazioni delle autorità fiscali estere.

La risposta del Vietnam e la via verso la cancellazione dall’elenco

Il Ministero degli Affari Esteri del Vietnam ha risposto pubblicamente entro pochi giorni dall’inserimento in lista, difendendo il proprio operato in materia di trasparenza fiscale e dichiarando che il governo sta attuando un piano d’azione nazionale per recepire le raccomandazioni dell’OCSE e ampliare la cooperazione fiscale con i partner, inclusa l’UE. Il Vietnam ha manifestato disponibilità ad avviare un dialogo con le autorità europee per garantire valutazioni più oggettive e complete, nonché a promuovere la cooperazione ai fini di uno sviluppo condiviso e della prosperità comune.

I commentatori pratici suggeriscono che una tabella di marcia concreta sia realizzabile: con emendamenti legislativi (decreti e circolari sulle procedure EOIR), l’istituzione di un’unità EOIR dedicata, la pubblicazione di statistiche applicative e un attivo impegno tecnico con il Gruppo Codice di Condotta dell’UE tra ora e il settembre 2026, il Vietnam potrebbe realisticamente puntare alla rimozione dall’Allegato I nel prossimo ciclo di revisione UE dell’ottobre 2026, sebbene tale scadenza sia ambiziosa e la cancellazione dall’elenco non sia in alcun modo garantita. Il punto cruciale per le imprese europee è che, anche qualora l’inserimento si rivelasse relativamente breve se il Vietnam agisse con decisione, le società non devono rinviare i propri adeguamenti di conformità facendo affidamento su una rimozione anticipata: una risposta proporzionata e basata sul rischio è preferibile a una ristrutturazione radicale delle filiere di fornitura con collegamento vietnamita.

Come i diversi tipi di pagamento sono interessati in concreto

I beni (importazioni) presentano generalmente il profilo più lineare sul piano della sostanza, poiché di norma esiste una catena documentale chiara: ordini di acquisto, documenti di spedizione, pratiche doganali di importazione, bolle di consegna, verbali di ispezione e accettazione, nonché fatture corrispondenti. Il rischio aggiuntivo per i beni riguarda tipicamente non la genuinità dell’acquisto, bensì la coerenza complessiva della filiera e dei prezzi sotto controllo; in particolare, occorre che i margini e gli eventuali accordi infragruppo attorno al flusso di importazione abbiano senso commerciale e siano documentati in maniera uniforme.

I servizi (outsourcing, consulenza, sviluppo IT, marketing, assistenza) tendono ad attirare maggiori interrogativi, poiché «cosa è stato prestato» è più difficile da provare rispetto a un prodotto fisicamente spedito. Qualora un ente europeo corrisponda un compenso a un fornitore vietnamita per servizi, è opportuno predisporre un fascicolo probatorio ben organizzato: un ambito di lavoro chiaramente definito, registri delle ore o delle milestone, risultati consegnabili (relazioni, repository di codice, ticket), accettazioni controfirmate e una motivazione del prezzo coerente con il livello di competenze e di impegno richiesti.

I canoni e i pagamenti correlati alla proprietà intellettuale (licenze software, marchi, know-how, accesso alla tecnologia) sono particolarmente sensibili in quanto combinano la complessità della valutazione con questioni di qualificazione fiscale transfrontaliera. Ci si dovrà aspettare un vaglio approfondito dei seguenti profili: chi è il vero titolare e detentore del controllo sulla proprietà intellettuale, la catena contrattuale e i diritti di sublicenza, le modalità di determinazione del tasso di canone mediante benchmarking o accordi comparabili, nonché la genuinità del pagamento quale corrispettivo per la proprietà intellettuale anziché quale compenso mascherato per servizi.

Gli addebiti infragruppo (management fees, servizi condivisi, riaddebiti di costi) sono comunemente il primo ambito in cui le autorità fiscali e le controparti richiedono prove del «beneficio» e della logica di allocazione. Laddove il Vietnam sia inserito in una catena di valore di gruppo, è necessario essere pronti a dimostrare la ragione dell’addebito, le modalità di calcolo, il beneficio ricevuto dal destinatario, unitamente ad accordi infragruppo coerenti e a supporto documentale dei prezzi di trasferimento.

I flussi di finanziamento e di tesoreria (interessi, garanzie, cash pooling, factoring, trade finance) sono soggetti alla revisione tecnica più intensa, poiché implicano al contempo conseguenze fiscali e sensibilità sul piano della conformità antiriciclaggio e anticrimine finanziario. Anche laddove la struttura sia legittima, questi flussi hanno maggiori probabilità di essere sottoposti internamente a una revisione rafforzata e possono richiedere una documentazione di supporto più estesa prima dell’esecuzione.

La risposta delle banche europee: cosa accade in pratica

Le banche dell’UE operano secondo un approccio basato sul rischio in materia di criminalità finanziaria e conformità, e possono adottare decisioni di de-risking, ossia scegliere di limitare o cessare relazioni o tipologie di operazioni che ritengono eccedenti la propria propensione al rischio o troppo onerose dal punto di vista operativo. I quadri di vigilanza europei riconoscono il fenomeno del de-risking e invitano a valutazioni del rischio proporzionate e basate su prove concrete, piuttosto che a esclusioni indiscriminate; tuttavia, nella pratica le banche godono di un’ampia discrezionalità.

Per un’impresa europea che disponga un bonifico bancario in favore di una controparte vietnamita, le seguenti misure discrezionali possono emergere in concreto, anche qualora il pagamento sia pienamente lecito e commercialmente ordinario.

La banca può sospendere l’esecuzione e richiedere documenti aggiuntivi prima di sbloccare i fondi, cercando conferma sulla finalità e la legittimità dell’operazione nell’ambito dei propri controlli interni. Le richieste tipiche comprendono il contratto sottostante o il capitolato tecnico, le fatture, la prova della consegna o dell’esecuzione, una descrizione della finalità commerciale, nonché informazioni sulla titolarità effettiva o sulla struttura societaria del beneficiario.

La banca può instradare il pagamento attraverso file di revisione manuale anziché ricorrere all’elaborazione automatica, in particolare per i beneficiari di prima contattazione, gli importi insoliti per ammontare o i pagamenti con causali vaghe che non descrivono chiaramente lo scopo. Ciò genera ripercussioni operative: liquidazioni tardive ai fornitori, merce ferma in attesa della conferma di pagamento o sospensione del servizio laddove il fornitore operi secondo rigidi parametri di pagamento.

La banca può imporre condizioni interne nell’ambito dei propri controlli del rischio specifici per il cliente, richiedendo, ad esempio, indicazioni di pagamento più dettagliate, descrizioni più precise nelle fatture o flussi di pre-approvazione per i pagamenti sul corridoio Vietnam. In casi estremi, la banca può rifiutarsi di processare operazioni specifiche o decidere di abbandonare interi corridoi, tipologie di clienti o modelli di business come scelta di gestione del rischio. Taluni istituti finanziari tedeschi sono descritti come soggetti che applicano la due diligence rafforzata, richiedendo piena trasparenza sulla finalità e sulla titolarità per i pagamenti con collegamento vietnamita.

Qualora un pagamento venga rifiutato, la soluzione pratica consiste spesso nell’aggiustare le modalità esecutive (canale bancario alternativo, pacchetto documentale rivisto o meccanismo di pagamento modificato), mantenendo intatto il rapporto commerciale sottostante.

Le imprese europee sono invitate a predisporre un «Fascicolo di Conformità Bancaria» per i pagamenti sul corridoio Vietnam: una raccolta pre-assemblata di documenti (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale e informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in via preventiva o in risposta alle richieste della banca nel giro di ore anziché di giorni.

Misure difensive non fiscali e implicazioni per i finanziamenti UE

Al di là delle misure fiscali, l’inserimento nella blacklist dell’UE produce conseguenze non fiscali che incidono più ampiamente sul rapporto economico tra il Vietnam e l’Unione europea. I programmi di investimento dell’UE non possono far transitare finanziamenti attraverso entità localizzate in Vietnam, poiché l’utilizzo di tali enti contrasterebbe con la finalità legale fondamentale di questi strumenti, che sono concepiti per promuovere la buona governance, la trasparenza e il contrasto ai flussi finanziari illeciti. I fondi interessati comprendono il Fondo Europeo per lo Sviluppo Sostenibile (FEDS/NDICI), che riduce il rischio di investimenti rilevanti nei settori dell’energia e del digitale; il programma InvestEU (che ha sostituito il precedente FEIS); e il Mandato di Prestito Esterno, che prevede prestiti BEI per le grandi infrastrutture al di fuori dell’UE. Inoltre, il Quadro Generale per le cartolarizzazioni STS impone restrizioni separate all’utilizzo di entità domiciliate in giurisdizioni inserite nella lista nera nell’ambito delle strutture di cartolarizzazione. Per le entità vietnamite e i loro partner europei che operano su progetti a finanziamento donatore o a vocazione ESG, si tratta di un vincolo rilevante, poiché le società controllate e le altre imprese presenti in Vietnam possono essere escluse da tali fonti di finanziamento europeo.

DAC6 e rendicontazione pubblica Paese per Paese

Gli accordi transfrontalieri che coinvolgono il Vietnam sono ora soggetti a un controllo intensificato ai sensi della DAC6. In particolare, il Contrassegno C.1(b)(ii) può essere integrato laddove un pagamento transfrontaliero deducibile sia corrisposto da un’impresa associata stabilita nell’UE a un soggetto residente in Vietnam, ferme restando le modalità di recepimento specifiche di ciascuno Stato membro in ordine al test del beneficio principale e alle altre condizioni. Le grandi imprese multinazionali (con ricavi consolidati pari o superiori a 750 milioni di euro in ciascuno degli ultimi due esercizi fiscali) devono inoltre predisporre e divulgare pubblicamente un Rendiconto Pubblico Paese per Paese. Ai sensi della Direttiva UE sul CbCR pubblico, le attività in Vietnam devono essere rendicontate separatamente, senza aggregarle nella voce «Resto del Mondo», con indicazione dell’elenco di tutte le controllate consolidate, della descrizione delle attività, del numero di dipendenti equivalenti a tempo pieno, dei ricavi (inclusi quelli infragruppo), dell’utile o della perdita prima delle imposte, delle imposte sul reddito maturate e versate, nonché degli utili accumulati. Per gli esercizi 2025 e 2026, le informazioni relative al Vietnam sono già oggetto di rendicontazione separata da parte delle multinazionali rientranti nell’ambito di applicazione.

Note operative per l’Italia.

L’Italia si avvale della lista UE ai fini del monitoraggio e della deducibilità ai sensi dell’articolo 110 del TUIR: i costi connessi con controparti domiciliate in giurisdizioni di cui all’Allegato I sono generalmente deducibili fino al «valore normale», mentre gli importi eccedenti tale valore richiedono la prova di un effettivo interesse economico, e tutti tali costi devono essere indicati separatamente nella dichiarazione dei redditi annuale (Modello REDDITI). Il quadro normativo italiano è direttamente collegato alla lista UE, il che significa che lo status del Vietnam nell’Allegato I è efficace ai fini italiani dalla data di pubblicazione delle conclusioni del Consiglio nella Gazzetta Ufficiale dell’Unione europea, senza che sia richiesta alcuna ulteriore misura di recepimento nazionale.

Per i soggetti passivi italiani, i costi per servizi, i canoni e gli addebiti infragruppo verso il Vietnam costituiscono le categorie più sensibili: è indispensabile una documentazione solida dei risultati consegnabili, dei prezzi e della motivazione economica, e i team contabili devono garantire di poter isolare in modo netto i costi con collegamento vietnamita nel flusso di lavoro di reporting di fine anno.

Passi operativi per le imprese europee

1. Mappatura delle esposizioni. Identificare e quantificare tutti i flussi di pagamento relativi alle entità vietnamite, disaggregati per tipologia (beni, servizi, canoni, addebiti infragruppo, finanziamenti).
2. Analisi delle norme dello Stato membro di riferimento. Verificare quali misure difensive si applicano nella giurisdizione del soggetto passivo europeo, quando entrano in vigore (immediatamente o in modo graduale), se la giurisdizione adotta la lista UE in maniera dinamica o statica, le condizioni per l’esonero e la documentazione richiesta.
3. Conformità DAC6. Valutare se gli accordi con collegamento vietnamita integrano obblighi di comunicazione ai sensi della DAC6 (in particolare i pagamenti transfrontalieri deducibili tra imprese associate) e assicurarsi che l’infrastruttura di comunicazione sia operativa.
4. Prezzi di trasferimento e sostanza. Validare i servizi infragruppo, i canoni e le strutture di finanziamento riesaminando i prezzi, i test di beneficio e i termini contrattuali; rafforzare la documentazione contestuale prima della chiusura dell’esercizio.
5. Comunicazione del CbCR pubblico. Se rientranti nell’ambito di applicazione, valutare le implicazioni delle divulgazioni ai fini del CbCR pubblico per le operazioni in Vietnam e allineare le comunicazioni fiscali, legali, ESG e destinate agli investitori.
6. Due diligence sui fornitori. Implementare o rafforzare la due diligence sulle controparti vietnamite, includendo la verifica della residenza fiscale, la documentazione sulla titolarità effettiva e la conferma della sostanza e dell’attività economica.
7. Fascicolo di conformità bancaria. Predisporre un fascicolo documentale pre-assemblato per i pagamenti sul corridoio Vietnam (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale, informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in risposta alle richieste bancarie nel giro di ore anziché di giorni.
8. Monitoraggio del ciclo di revisione dell’ottobre 2026. Seguire i progressi del Vietnam sulle riforme EOIR e l’esito del ciclo di revisione del Gruppo Codice di Condotta dell’UE di ottobre 2026. Qualora il Vietnam fosse rimosso dall’Allegato I in tale occasione, gli Stati membri che adottano un approccio statico (Germania, Paesi Bassi) non applicheranno misure difensive nei confronti del Vietnam nelle proprie norme per il 2027; la Francia, che adotta anch’essa un approccio statico ma applica criteri domestici aggiuntivi, potrebbe nondimeno mantenere il Vietnam nel proprio elenco di giurisdizioni non cooperative anche dopo la sua cancellazione dalla lista UE. L’esito dell’ottobre 2026 è pertanto commercialmente rilevante per la pianificazione a medio termine.
9. Governance interna strutturata. Istituire meccanismi di controllo del rischio-giurisdizione nei flussi di approvazione per nuove entità, contratti, finanziamenti e accordi su proprietà intellettuale aventi collegamento con il Vietnam, al fine di garantire adeguata validazione e documentazione sin dalla fase di avvio.

Under French Law, franchisors and distributors are subject to two kinds of pre-contractual information obligations: each party must spontaneously inform their future partner of any information they know is decisive to their consent. In addition, for certain contracts – i.e a franchise agreement – there is a duty to disclose a limited amount of information in a document. These pre-contractual obligations are mandatory rules of public policy. Thus, these two obligations apply simultaneously to the franchisor, distributor or dealer when negotiating a contract with a partner.

Takeaways

• The information required by the DIP must be fully completed and updated ;
• The information not required by the DIP but provided by the franchisor must be carefully selected and sincere;
• Franchisee must be given the opportunity to request additional information from the franchisor;
• Franchisee’s experience in the economic sector enables the franchisor to considerably limit its exposure to the risk of contract cancellation due to a defect in the franchisee’s consent;
• Franchisor must keep the proof of the actual disclosure of pre-contractual information (whether mandatory or not).
• The general information obligation under common law (Article 1112-1 of the French Civil Code) may apply concurrently with the special disclosure obligation provided for under Article L. 330-3 of the French Commercial Code.

General duty of disclosure for all contractors

What is the scope of this pre-contractual information?

This obligation is imposed on all counterparties, for any kind of contract. Indeed, article 1112-1 of the Civil Code states that:

(§. 1) The party who knows information of decisive importance for the consent of the other party must inform the other party if the latter legitimately ignores this information or trusts its counterparty.

(§. 3) Of decisive importance is the information that is directly and necessarily related to the content of the contract or the quality of the parties. »

This obligation applies to all contracting parties for any type of contract.

French courts have ruled that this general information obligation may apply concurrently with the special disclosure obligation under Article L. 330-3 of the French Commercial Code (see below), answering the question in the affirmative (Paris Court of Appeal, 27 March 2024, no. 22/12665). The scope of the latter has however, been defined by the French Supreme Court (« Cour de cassation ») : only information bearing a direct and necessary link with the subject matter of the contract or the qualities of the parties is subject to the disclosure obligation (Cass. com., 14 May 2025, no. 23-17.948).

Who bears the burden of proof?

The burden of proof rests on the person who claims that the information was due to him. He must then prove (i) that the other party owed him the information but (ii) did not provide it (Article 1112-1 (§. 4) of the Civil Code)

Special duty of disclosure for franchise and distribution agreements

Which contracts are subject to this special rule?

French law requires (art. L.330-3 French Commercial Code) the provision of a pre-contractual information document (in French “DIP”) and the draft contract, by any person:

• which grants another person the right to use a trade mark, trade name or sign,

• while requiring an exclusive or quasi-exclusive commitment for the exercise of its activity (e.g. exclusive purchase obligation). The quasi-exclusive nature of the commitment is assessed on a case-by-case basis by French courts, independently of the 80% purchase threshold provided for under EU Regulation 2022/720, which is treated merely as an indicative reference.

Concretely, DIP must be provided, for example, to the franchisee, distributor, dealer or licensee of a brand, by its franchisor, supplier or licensor as soon as the two above conditions are met. French courts have moreover recently had occasion to confirm that the scope of the DIP obligation is not limited to franchise agreements but extends, in particular, to dealership agreements, provided the above-mentioned conditions are met (Paris Court of Appeal, 22 May 2024, no. 22/08672).

When the DIP must be provided?

DIP and draft contract must be provided at least 20 days before signing the contract, and, where applicable, before the payment of the sum required to be paid prior to the signature of the contract (for a reservation).

What information must be disclosed in the DIP?

Article R. 330-1 of the French Commercial Code requires that DIP mentions the following information (non-detailed list) concerning:

• Franchisor (identity and experience of the managers, career path, etc.);
• Franchisor’s business (in particular creation date, head office, bank accounts, history of the development of the business, annual accounts, etc.);
• Operating network (members list with indication of signing date of contracts, establishments list offering the same products/services in the area of the planned activity, number of members having ceased to be part of the network during the year preceding the issue of the DIP with indication of the reasons for leaving, etc.);
• Trademark licensed (date of registration, ownership and use);
• General state of the market (about products or services covered by the contract) and local state of the market (about the planned area) and information relating to factors of competition and development perspective. With respect to the local market, the French Supreme Court (« Cour de cassation ») has held that the franchisor is not required to conduct a market study, but that if one is provided, it must be accurate and verifiable (Cass. com., 18 Oct. 2023, no. 22-19.329).;
• Essential element of the draft contract and at least: its duration, contract renewal conditions, termination and assignment conditions and scope of exclusivities;
• Financial obligations weighing in on contracting party: nature and amount of the expenses and investments that will have to be incurred before starting operations (up-front entry fee, installation costs, etc.).

Beyond the exhaustiveness of the information required under the aforementioned provision, the DIP is subject to a qualitative standard. All information provided — including information provided spontaneously — must be accurate and truthful to ensure that the prospective network member’s consent is fully informed and free from any defect.

How to prove the disclosure of information?

The burden of proof for the delivery of the DIP rests on the debtor of this obligation: the franchisor (Cass. Com., 7 July 2004, n°02-15.950). The ideal for the franchisor is to have the franchisee sign and date his DIP on the day it is delivered and to keep the proof thereof.

The clause of contract indicating that the franchisee acknowledges having received a complete DIP does not provide proof of the delivery of a complete DIP (Cass. com, 10 January 2018, n° 15-25.287).

The franchisor is subject to a duty to update the DIP until the contract is signed

In a ruling dated 26 June 2024 (no. 23-14.085 PB), the French Supreme Court held that formal compliance of the DIP at the time of its delivery is not sufficient to exonerate the franchisor from all pre-contractual liability. This position was confirmed by a subsequent ruling of 4 December 2024 (no. 23-16.684).

These two decisions appear to establish a duty of ongoing updates incumbent upon the network head throughout the entire period between the delivery of the DIP and the execution of the contract. Where significant events occur during that interval — insolvency proceedings affecting network members, major litigation, or structural changes to the network — the network head is required to proactively inform the prospective member. The court then examines whether the failure to disclose such information was liable to distort the candidate’s assessment of the network and, consequently, to vitiate his consent (Cass. com., 26 June 2024, op. cit.).

A franchisor may therefore not shelter behind the initial regularity of the DIP to discharge its disclosure duty where the network’s situation has materially changed prior to the signing of the contract.

Sanction for breach of pre-contractual information duties

Criminal sanction

Failing to comply with the obligations relating to the DIP, franchisor or supplier can be sentenced to a criminal fine of up to 1,500 euros and up to 3,000 euros in the event of a repeat offence, the fine being multiplied by five for legal entities (article R.330-2 French commercial Code).

Cancellation of the contract for deceit

The contract may be declared null and void in case of breach of either article 1112-1 of the French Code civil or article L. 330-3 of the French Code de commerce. In both cases, failure to comply with the obligation to provide information is sanctioned if the applicant demonstrates that his or her consent has been vitiated by error, deceit or violence. In this respect, courts conduct a concrete, case-by-case assessment, taking into account in particular the professional experience and personal due diligence of the distributor: a sophisticated candidate will face greater difficulty in establishing deceit, and his experience in the relevant sector may be sufficient to exonerate the franchisor (Paris Court of Appeal, div. 5 – ch. 11, 26 Apr. 2024, no. 21/13205), even where the information provided was incomplete or inaccurate (Paris Court of Appeal, 20 Jan. 2021, no. 19/03382).

The path is therefore narrow for the franchisee: he cannot invoke error concerning profitability when it is he who draws up his plan, and even when this plan is drawn up by the franchisor or based on information drawn up and transmitted by the franchisor, the experience of the franchisee who knew the local market may exonerate the franchisor.

Regarding deceit, Courts strictly assess its two conditions which are:

• (a material element) the existence of a lie or deceptive reticence (article 1137 French Civil Code), and
• (an intentional element) the intention to deceive his counterparty (article 1130 French Civil Code).

Where applicable, the parties must return to the state they were in before the contract.

Damages

Although the claims for contract cancellation are subject to very strict conditions, it remains that franchisees/distributors may alternatively obtain damages on the basis of tort liability for non-compliance with the pre-contractual information obligation, subject to proof of fault (incomplete or incorrect information), damage (loss of opportunity of not contracting or contracting on more advantageous terms) and the causal link between the two.

Riassunto

Nel 1970, il distributore statunitense Blue Ribbon (la futura Nike) rischiò di perdere tutto. In pochi mesi passò dal controllare il 70% del mercato statunitense delle scarpe da corsa ad uno scontro legale con il suo fornitore giapponese. Il motivo? Un contratto scritto in modo frettoloso, che non prevedeva i target di fatturato, il periodo di preavviso per il recesso, e neppure chi fosse il proprietario dei marchi. Questo articolo esamina in modo pratico gli insegnamenti che si possono trarre da questa controversia: come negoziare un accordo di distribuzione internazionale, definire l’esclusività contrattuale e le clausole di fatturato minimo, la durata del contratto, la proprietà dei marchi, le clausole di risoluzione delle controversie e altro ancora.

Di cosa parlo in questo articolo: 

• La vertenza tra Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger e la nascita del marchio Nike
• Come negoziare un contratto di distribuzione internazionale
• L’esclusiva contrattuale in un accordo di distribuzione commerciale
• Gli obiettivi del contratto di distribuzione in esclusiva
• La durata del contratto di distribuzione all’estero
• Il periodo di preavviso per il recesso  da un contratto di distribuzione commerciale
• La gestione dello stock di prodotti dopo la cessazione del contratto
• La titolarità dei marchi nella distribuzione commerciale
• L’importanza della mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale
• Le clausole di risoluzione delle controversie internazionali

La storia di Nike e di un contratto scritto male

Perché il marchio di abbigliamento sportivo più celebre al mondo è Nike e non Onitsuka Tiger?

Mosso dalla propria passione per la corsa e dall’intuizione che vi fosse uno spazio nel mercato americano delle scarpe da atletica, al tempo dominato da Adidas, Phil Knight iniziò per primo, nel 1964, ad importare negli USA un brand di scarpe da atletica giapponese, Onitsuka Tiger.

Knight e il suo ex-allenatore di atletica, Bill Bowerman, fondarono Blue Ribbon Sports, con un capitale sociale di 1000 dollari, e in poco tempo le vendite presero il volo, arrivando in sei anni a conquistare il 70% del mercato americano.

La relazione commerciale tra Blue Ribbon e il produttore giapponese Onitsuka Tiger fu però, sin dall’inizio, molto tesa, nonostante le vendite delle scarpe negli USA andassero molto bene e le prospettive di crescita fossero positive.

Poco dopo il rinnovo, Knight scoprì che Onitsuka cercava un altro distributore negli USA. Temendo di essere messo da parte, decise di agire: trovò un nuovo fornitore in Giappone e lanciò il suo marchio, Nike.

Scoperto il progetto Nike, il produttore giapponese contestò a Blue Ribbon la violazione del patto di non concorrenza, che vietava al distributore di importare altri prodotti fabbricati in Giappone, dichiarando l’immediata risoluzione del contratto per inadempimento di Blue Ribbon.

A sua volta, Blue Ribbon sostenne che l’inadempimento sarebbe stato di Onitsuka Tiger, che aveva iniziato ad incontrare altri potenziali distributori quando il contratto era ancora in corso di validità e l’andamento dell’attività molto positivo.

Il giudice americano decise per l’underdog

Ne derivarono due cause, una in Giappone e una negli USA, che avrebbero potuto porre termine prematuramente alla storia di Nike.  Fortunatamente (per Nike) il Giudice americano decise a favore del distributore e la vertenza si chiuse con un accordo: Nike iniziava così il percorso che l’avrebbe portata 15 anni dopo a diventare il brand di articoli sportivi più importante al mondo.

Vediamo cosa ci insegna la storia di Nike e quali errori è bene evitare in un contratto di distribuzione internazionale.

Come negoziare un contratto di distribuzione commerciale internazionale

Come accade molto spesso a tanti imprenditori, Knight aveva negoziato il rinnovo dell’accordo di distribuzione dei prodotti Onitusuka negli USA da solo, senza l’assistenza di un avvocato.

Nella sua biografia Knight scrive che si pentì subito di avere legato il futuro della sua società ad un accordo di poche righe, scritto frettolosamente al termine di una riunione in cui le parti si erano focailizzate sugli aspetti commerciali del rapporto.

Il contratto prevedeva solamente il rinnovo del diritto di Blue Ribbon di distribuire i prodotti in esclusiva per gli USA per altri tre anni.

Accade spesso che i contratti di distribuzione internazionale siano affidati ad accordi verbali o contratti molto semplici e di durata breve: la spiegazione che viene fornita, solitamente, è che così facendo si può testare la relazione commerciale sul campo, senza vincolarsi troppo alla controparte.

Questo modo di fare, però, è sbagliato e pericoloso: il contratto non va inteso come un onere o un vincolo, ma come una garanzia dei diritti di entrambe le parti. Non concludere un contratto scritto, o farlo in modo molto sbrigativo, significa lasciare senza patti chiari elementi fondamentali del futuro rapporto, come quelli che hanno portato alla vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger: obiettivi commerciali, investimenti, titolarità dei marchi.

Se il contratto è internazionale l’esigenza di redigere un accordo completo ed equilibrato è ancor più forte, visto che in assenza di patti tra le parti, o in via integrativa a questi accordi, si applica una legge con la quale una delle parti non ha familiarità, che generalmente è quella del paese in cui opera il distributore.

Nel caso di Blue Ribbon, si trattava di un accordo dal quale dipendeva l’esistenza stessa della società, motivo per cui non coinvolgere un legale specializzato, che potesse aiutare l’imprenditore a individuare e negoziare le clausole importanti dell’accordo, era stato un comportamento molto imprudente.

Clausola di esclusiva territoriale, gli Obiettivi commerciali e i Target di fatturato minimo

Il primo motivo di contrasto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger fu la diversa valutazione dell’andamento delle vendite sul mercato USA.

Onitsuka sosteneva che il fatturato fosse inferiore alle potenzialità del mercato USA, mentre secondo Blue Ribbon il trend di vendite era molto positivo, visto che sino a quel momento aveva raddoppiato ogni anno il fatturato, conquistando una fetta importante del mercato del settore.

Venuta a conoscenza del fatto che Onitsuka stava valutando altri candidati per la distribuzione dei prodotti negli USA e temendo di trovarsi fuori dal mercato, Blue Ribbon preparò come Piano B il brand Nike: quando ciò venne scoperto dal produttore giapponese , la situazione precipitò e sfociò nel contenzioso giudiziario tra le parti.

La vertenza avrebbe forse potuto essere evitata se le parti avessero condiviso gli obiettivi commerciali e il contratto avesse previsto una clausola abbastanza standard negli accordi di distribuzione esclusiva, ossia un obiettivo minimo di vendita da parte del distributore (in inglese spesso definite “Minimum Turnover Clause”).

In un contratto di distribuzione in esclusiva il produttore concede al distributore una forte protezione territoriale  a fronte degli investimenti che il distributore pone in essere per sviluppare il mercato assegnatogli.

Per bilanciare la concessione dell’esclusiva è normale che il produttore richieda al distributore il cosiddetto Fatturato Minimo Garantito o Target Minimo, che deve essere raggiunto dal distributore ogni anno per mantenere lo status privilegiato che gli è stato concesso.

In caso di mancato raggiungimento del Target Minimo, il contratto generalmente prevede che il produttore abbia il diritto di recedere dal contratto (nel caso di accordo a tempo indeterminato) o di non rinnovare l’accordo (se il contratto è a tempo determinato) o di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Nel contratto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, l’accordo non prevedeva alcun obiettivo (ed infatti le parti si trovarono in disaccordo nel valutare i risultati del distributore) ed era stato appena rinnovato per tre anni, senza però che le parti avessero voluto o saputo fissare gli obiettivi del distributore. Un elemento cardine dell’accordo, quindi, era rimasto indeterminato. Gli obiettivi di fatturato minimo in un contratto pluriennale

Un approccio comune è il meccanismo di incremento percentuale predeterminato. Ad esempio: +10% il secondo anno, +30% il terzo anno, +50% il quarto. Non sempre, però, questi target riflettono le realtà di mercato. Nel secondo anno il mercato può scontare una recessione, nel terzo un nuovo concorrente può entrare sul mercato con un prodotto simile, etc.

Il problema degli automatismi è che i target vengono concordati senza disporre dei dati reali sulle potenzialità del prodotto sul mercato e sull’andamento delle vendite dei concorrenti, e possono quindi rivelarsi molto distanti dalle attuali possibilità di vendita del distributore.

Contestare al distributore di non avere raggiunto il target del secondo o terzo anno in una congiuntura economica recessiva, ad esempio, o nel caso in cui siano arrivati sul mercato nuovi prodotti o concorrenti, sarebbe una decisione certamente discutibile e fonte di probabili divergenze.

Meglio prevedere una procedura di determinazione consensuale dei target di anno in anno, stabilendo che gli obiettivi verranno concordati tra le parti alla luce dei dati raccolti e dell’andamento delle vendite nei mesi precedenti, con un certo preavviso prima del termine dell’anno in corso.  In caso di mancato accordo sul nuovo target, il contratto può prevedere che si applichi il target dell’anno precedente, o il diritto di recesso in capo alle parti, con un certo preavviso.

Va ricordato, d’altro canto, che il target può anche essere utilizzato come incentivo positivo per il distributore: si può prevedere, ad esempio, che se verrà raggiunto un certo fatturato, ciò consentirà di rinnovare l’accordo per un periodo più lungo, o di estendere l’esclusiva territoriale, o di ottenere certi sconti o agevolazioni commerciali per l’anno successivo.

Un ultimo consiglio è quello di ricordarsi che il contratto, una volta negoziato e concluso, va gestito nel tempo in maniera puntuale e corretta.

Accade spesso che il produttore non contesti il mancato raggiungimento del target, o decida di farlo solo dopo un lungo periodo nel quale i target annuali non erano stati raggiunti, o non erano stati aggiornati, senza che ciò portasse ad alcuna conseguenza sul contratto.

In tali casi è possibile che il distributore sostenga che vi fosse stata una rinuncia implicita ad avvalersi di questa tutela contrattuale e quindi che il recesso non sia valido o che il produttore non si sia comportato in buona fede.

Per evitare dispute, è opportuno ricordarsi di aggiornare ogni anno il Target e, nel caso di mancato raggiungimento, di comunicare al distributore l’intenzione del produttore di non avvalersi della clausola di salvaguardia, ricordando che rimane valida pro futuro. E’ anche importante prevedere espressamente nella clausola di Target Minimo che la non contestazione del mancato raggiungimento dell’obiettivo di un certo periodo non comporta una rinuncia tacita e quindi non viene meno il diritto di azionare la clausola di salvaguardia in futuro.

Da ultimo, è molto utile redigere dei verbali (“meeting minutes”) delle riunioni in cui le parti discutono dell’andamento delle vendite, formulano eventuali contestazioni, concordano le conseguenze del mancato raggiungimento dei target e gli obiettivi futuri: a distanza di tempo, magari di anni, questi appunti saranno preziosi per ricostruire la volontà delle parti in un certo momento storico.

Nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, le parti avrebbero potuto evitare il malinteso sull’andamento delle vendite scrivendo che il produttore si attendeva un certo miglioramento delle quote di mercato in certi stati della east coast nei successivi 48 mesi e in mancanza si sarebbe potuto muovere per ricercare un nuovo distributore per quella zona, da attivare dopo la scadenza del contratto.

La clausola di preavviso per il recesso dal contratto di distribuzione

L’altra contestazione insorta tra le parti la riguardava la violazione del patto di non concorrenza: la vendita del brand Nike da parte di Blue Ribbon, quando il contratto vietava di vendita di altre scarpe fabbricate in Giappone. Onitsuka Tiger sosteneva che Blue Ribbon avesse violato il patto di non concorrenza, mentre il distributore riteneva di non avere avuto altra possibilità, vista l’imminente decisione del produttore di porre fine all’accordo.

Questo tipo di vertenze si può evitare prevedendo con chiarezza un termine per il recesso (o per il mancato rinnovo): tale periodo ha la funzione fondamentale di permettere alle parti di prepararsi alla cessazione del rapporto e organizzare la propria attività dopo il termine.

In particolare, proprio per evitare malintesi come quello insorto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, si può prevedere che in tale periodo le parti avranno facoltà di prendere contatto con altri potenziali distributori e produttori, e che ciò non violi gli obblighi di esclusiva e di non concorrenza.

Nel caso di Blue Ribbon, in realtà, il distributore era andato ben oltre la ricerca di un altro fornitore, posto che aveva iniziato a vendere i prodotti Nike quando il contratto con Onitsuka era ancora valido: questo comportamento rappresenta una violazione grave di un accordo di esclusiva e avrebbe potuto costare molto caro al distributore.

Un aspetto particolare da considerare, a proposito del periodo di preavviso, è la sua durata: quanto deve essere lungo il periodo di preavviso per essere considerato congruo? Nel caso di rapporti commerciali di lungo corso, è importante dare alla parte destinataria del recesso un periodo di tempo sufficiente per riposizionarsi sul mercato, cercando distributori o fornitori alternativi oppure (come nel caso di Blue Ribbon/Nike) per creare e lanciare un proprio brand.

L’altro elemento da valutare, al momento di comunicare il recesso, è che il preavviso deve essere tale da consentire al distributore di ammortizzare gli investimenti fatti per fare fronte alle proprie obbligazioni durante il contratto; nel caso di Blue Ribbon il distributore, su espressa richiesta del produttore, aveva aperto una serie di negozi mono-marca sia sulla West che sulla East Coast.

Una chiusura del contratto poco tempo dopo il suo rinnovo e con un preavviso troppo breve non avrebbe consentito dal distributore di riorganizzare la rete di vendita con un prodotto sostitutivo, forzando la chiusura dei negozi che fino a quel momento avevano venduto le scarpe giapponesi.

Generalmente è consigliabile prevedere un periodo di preavviso per il recesso di  almeno 6 mesi, ma nei contratti di distribuzione internazionale va prestata attenzione, oltre agli investimenti effettuati dalle parti, anche alla quota di fatturato del distributore rappresentata dai prodotti del produttore.

Nel caso in cui questa quota nel tempo sia divenuta molto alta sarà difficile per il distributore trovare un prodotto alternativo in pochi mesi: le parti, in tal caso, dovranno tenere in considerazione l’evoluzione del rapporto, la situazione di mercato e le prospettive di riposizionamento del distributore e concordare un preavviso adeguato, anche più lungo di quello originariamente previsto nel contratto.

E’ anche importante verificare se esistono norme specifiche sulla durata del periodo di preavviso per il recesso nella legge applicabile al contratto (si veda ad esempio, un approfondimento sulla  distribuzione commerciale in Francia)  e cosa preveda, anche in mancanza di norme sul punto, la giurisprudenza in materia di recesso dai rapporti commerciali (in taluni casi il termine ritenuto congruo per un contratto di concessione di vendita di lunga durata può arrivare a 24 mesi).

Come gestire lo stock di prodotti al termine del contratto di distribuzione

Infine, è normale che, al momento della chiusura del contratto, il distributore sia ancora in possesso di importanti stock di prodotti: ciò può essere problematico, ad esempio perché il distributore può avviare iniziative commerciali per liquidare lo stock (vendite flash o vendite tramite canali web con forti sconti) che possono andare in contrasto con le politiche commerciali del produttore e dei nuovi distributori.

Per evitare queste situazioni una clausola che si può prevedere nel contratto di distribuzione è quella relativa al  diritto del produttore di riacquistare lo stock esistente al termine del contratto, fissando già il prezzo di riacquisto (ad esempio pari al prezzo di vendita al distributore per i prodotti della stagione in corso, con uno sconto del 30% per i prodotti della stagione precedente e con uno sconto più alto per i prodotti venduti più di 24 mesi prima).

La titolarità dei marchi in un contratto di distribuzione internazionale 

Nel corso del rapporto di distribuzione Blue Ribbon aveva creato un nuovo tipo di suola per le scarpe da corsa e coniato i marchi Cortez e Boston  per i modelli di punta della collezione, che avevano riscosso un grande successo tra il pubblico, guadagnando una grande popolarità: al termine del contratto entrambe le parti rivendicarono la titolarità dei marchi.

Ciò può accadere di frequente in rapporti di distribuzione internazionale: il distributore registra il marchio del produttore nel paese in cui opera, per evitare che lo faccia un concorrente e per tutelare il marchio nel caso di vendita di prodotti contraffatti; oppure il distributore, come nella vertenza di cui parliamo, collabora alla creazione di nuovi marchi destinati al suo mercato.

Al termine del rapporto, in assenza di un patto chiaro tra le parti, può generarsi una vertenza come quella del caso Nike: chi è titolare, produttore o distributore?

Per evitare malintesi, il primo consiglio è di registrare il marchio in tutti i paesi in cui vengono distribuiti i prodotti, e non solo. Nel caso della Cina, ad esempio, è bene registrare il marchio comunque, per prevenire che terzi in mala fede si accaparrino il marchio (per un approfondimento, la Tutela del Marchio in Cina).

È poi opportuno prevedere nel contratto di distribuzione una clausola che vieta al distributore di registrare il marchio (o marchi simili) nel paese in cui opera, con espressa previsione del diritto del produttore di chiederne il trasferimento qualora ciò accadesse.

Una clausola di questo tipo avrebbe impedito l’insorgenza della vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger.

I fatti che raccontiamo risalgono ai primi anni ‘70: oggi oltre a fare chiarezza sulla titolarità del marchio e sulle modalità di utilizzo da parte del distributore e della sua rete commerciale è bene che il contratto ne disciplini anche l’uso del marchio e dei segni distintivi del produttore sui canali di comunicazione, in particolare i social media.

È consigliabile si preveda in modo chiaro che il produttore è il titolare dei profili social media, dei contenuti che vengono creati, e dei dati generati dell’attività di vendita, marketing e comunicazione nel paese in cui opera il distributore, che ha solo la licenza di utilizzarli, in conformità alle istruzioni del titolare.

Inoltre, è bene che l’accordo stabilisca come verrà utilizzato il marchio e la condivisione delle politiche di comunicazione e promozione delle vendite sul mercato, per evitare iniziative che possono dare effetti negativi o controproducenti.

La clausola può anche essere rafforzata con la previsione di penali contrattuali nel caso in cui, al termine dell’accordo, il distributore si rifiuti di trasferire il controllo dei canali digitali e dei dati generati nel corso dell’attività.

La mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale

Un altro spunto interessante offerto dalla vicenda Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger è legato alla gestione dei conflitti nei rapporti di distribuzione internazionale: situazioni come quella che abbiamo visto possono essere risolte con efficacia grazie all’utilizzo della mediazione. Si tratta di un tentativo di conciliazione del contenzioso, affidato ad un ente specializzato, con l’obiettivo di trovare un accordo bonario che consenta di evitare l’azione giudiziaria.

La mediazione può essere prevista in contratto come primo step, prima dell’eventuale causa o arbitrato, oppure può essere iniziata volontariamente all’interno di una procedura giudiziaria o arbitrale già in corso.

I vantaggi sono molteplici: il principale è la possibilità di trovare una soluzione commerciale che soddisfi gli interessi di entrambe le parti e, possibilmente, consenta la prosecuzione del rapporto, invece di limitare il confronto alle posizioni sulle quali le parti si sono arenate e che hanno portato al contenzioso.

Un altro aspetto interessante della mediazione è superare i conflitti personali: nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, un elemento decisivo per l’escalation dei problemi tra le parti era stato il difficile rapporto personale tra il CEO di Blue Ribbon e l’Export manager del produttore giapponese, aggravato da forti differenze culturali.

La mediazione prevede l’introduzione di una figura terza, in grado di dialogare con le parti e di guidarle nell’esplorazione di soluzioni di reciproco interesse, che può rivelarsi decisiva per superare i problemi di comunicazione o le ostilità personali.

Clausola di risoluzione delle controversie in un contratto internazionale

Il contenzioso tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger portò le parti ad iniziare due cause parallele, una negli USA (iniziata dal distributore) e una in Giappone (radicata dal produttore).

Ciò si rese possibile perché il contratto non prevedeva in modo espresso la modalità di risoluzione delle eventuali controversie, generando così una situazione molto complicata, per di più su due fronti giudiziari in diversi paesi.

Le clausole che stabiliscono quale legge si applica ad un contratto e quale sia la modalità di risoluzione delle vertenze vengono dette “midnight clauses”, perché spesso sono le ultime clausole del contratto, negoziate a notte fonda.

Si tratta, in realtà, di clausole molto importanti che devono essere definite in modo consapevole, per evitare soluzioni inefficaci o controproducenti: rimando, per un approfondimento, a  questo articolo sulla clausola di scelta del foro in un contratto internazionale.

FAQ sul Contratto di Distribuzione commerciale internazionale

Che cosa significa “esclusiva territoriale” in un accordo di distribuzione?

Significa che il produttore concede al distributore il diritto di vendere esclusivamente i prodotti in un territorio (ad esempio, un paese), offrendo una protezione commerciale in cambio degli investimenti necessari del distributore per sviluppare il mercato.

Che cos’è una “Minimum Turnover Clause” o clausola di fatturato minimo?

È una clausola tipica dei contratti di distribuzione in esclusiva che prevede un obiettivo minimo di vendite o fatturato che il distributore deve raggiungere (di solito su base annuale) per mantenere lo status di distributore esclusivo.

Cosa succede se il distributore non raggiunge il target minimo?

Di regola la clausola prevede il diritto del produttore di recedere (se a tempo indeterminato), di non rinnovare (se a tempo determinato) il contratto oppure di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Come si definiscono gli obiettivi di fatturato in un contratto di distribuzione pluriennale?

In alternativa a meccanismi automatici di incremento percentuale, che non sono consigliabili, è essere utile prevedere una procedura per concordare i target anno per anno sulla base dei dati disponibili e dell’effettivo andamento delle vendite, con regole per gestire l’eventuale mancato accordo (ad esempio l’applicazione del target o del fatturato realizzato nell’anno precedente)

Qual è un periodo di preavviso “congruo” per recedere da un contratto di distribuzione internazionale?

Dipende dagli investimenti, dalla durata del rapporto e dall’importanza dei prodotti nel portafoglio del distributore. In generale si considera opportuno un preavviso di almeno 6 mesi, ma in alcuni contesti può essere necessario un periodo più lungo, valutando cosa prevede anche la legge applicabile e la giurisprudenza.

Durante il preavviso si possono contattare altri fornitori o distributori senza violare l’esclusiva?

Una buona prassi è disciplinarlo espressamente nel contratto: si può prevedere, ad esempio,  che nel periodo di preavviso, le parti possano prendere contatto con altri candidati senza che ciò sia considerato una violazione degli obblighi di esclusiva o non concorrenza, evitando malintesi e contenziosi.

Come si gestisce lo stock di prodotti alla fine del contratto?

Per evitare vendite dopo la cessazione del contratto, con modalità non allineate alla strategia commerciale del produttore e del nuovo distributore, il contratto può prevedere il diritto del produttore di riacquistare lo stock residuo, fissando criteri e prezzi (ad esempio in base alla stagionalità e all’anzianità dei prodotti).

E’ utile una clausola di mediazione nei contratti di distribuzione internazionale?

La mediazione può aiutare a trovare una soluzione commerciale, a superare problemi di comunicazione o conflitti personali e culturali e a proseguire il rapporto commerciale. In generale, la procedura di mediazione può essere attivata in tempi rapidi e costi molto inferiori rispetto a quelli di una causa o di un arbitrato.

Perché è importante definire la clausola di legge applicabile e le modalità di risoluzione delle controversie?

Si tratta di una clausola molto complessa, che presuppone la conoscenza dei sistemi legali dei paesi e dei costi e tempi di gestione dei contenziosi. Si tratta di una clausola che va negoziata caso per caso, al fine di garantire una gestione efficace dei contenziosi.

From Reporting to Governance and Risk Allocation

Environmental, Social and Governance (ESG) considerations are playing an increasingly influential role in how businesses operate, invest, and manage risk, especially within the European Union, where corporate sustainability and responsibility regulation have been on the agenda in recent years.

With the adoption of the Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) and the Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), many companies anticipated a significant shift in compliance. Since then, the EU has introduced simplification measures to streamline reporting and due diligence obligations, reduce the administrative burden, and improve proportionality, particularly for small and medium-sized enterprises (SMEs), while maintaining the core sustainability objectives.

While opinions may differ regarding the evolution of environmental, social, and governance (ESG) in EU regulation and the subsequent postponements of reporting obligations, regulatory developments appear to have, in practice, supported a shift in perspective. Sustainability is no longer viewed solely as a reporting requirement, but increasingly as a matter of governance, strategy, and risk allocation. This development is welcome, as the regulatory framework’s underlying objective is to advance the green transition, which in turn requires a change in how companies integrate sustainability into their decision-making and operations.

This focus on sustainability influences businesses of all sizes, including SMEs. Even companies not directly subject to the CSRD or CSDDD anticipate that ESG requirements will be passed down through the supply chain. Many non-reporting SMEs are already embedding sustainability practices, and this trend is likely to continue. In other words, sustainability policies are already affecting companies well before any formal reporting obligations kick in.

Environmental, Social, and Governance in Contract Architecture

One of the key means of implementing environmental, social, and governance obligations and objectives in day-to-day business operations is through commercial contracts and the requirements and commitments embedded in them.

Even where a company itself is not directly subject to extensive reporting or due diligence obligations, corporate sustainability and responsibility expectations flow through the market via contractual relationships. Larger undertakings within the scope of CSRD and, in due course, the CSDDD require contractual assurances, information rights, and cooperation from their business partners, including SMEs operating within their supply chains. As a result, corporate sustainability and responsibility become a question of contractual architecture. Companies must consider not only price mechanisms, liability caps and termination triggers, but also how environmental, social and governance risks and obligations are addressed and allocated between the parties through legally enforceable contractual terms.

Translating Policies into Binding Obligations

A typical starting point is the incorporation of a code of conduct or sustainability policies into commercial contracts, often by reference and through an express obligation on the contracting party to comply with them. From a legal standpoint, this raises important drafting questions. Many codes are drafted as high-level public statements. When such policies are converted into contractual commitments, their wording, scope, and hierarchy relative to the main agreement require careful consideration. The obligations must be sufficiently clear to define the parties’ expectations, coherent with other contractual provisions, and proportionate to the commercial relationship. The obligations must also be capable of practical implementation and effective monitoring in the context of the agreement.

In practical terms, this may mean requiring the supplier to comply with specific labour standards, maintain documented environmental management procedures, report on emissions data, ensure traceability of key raw materials, or allow reasonable access for audits. Clearly defining what is expected, how compliance is demonstrated, and what consequences follow from non-compliance is essential for the clause to function effectively. Otherwise, clauses that appear comprehensive in theory and ambitious in scope may offer limited enforceability in practice, and their impact may remain marginal if compliance cannot be effectively monitored and verified. If policies are not properly translated into binding and operational obligations, the company risks a mismatch between what it promises publicly and what is actually required under its contracts. This may undermine consistency, weaken risk management, and expose the company to reputational and governance risks if its own stated principles cannot be enforced within its supply or distribution chain.

As part of this process, companies must also consider the protection of trade secrets and confidential information. For example, broad audit or data-reporting obligations may raise concerns about sensitive business information. Contractual terms should balance transparency with the need to protect legitimately proprietary data. Clauses such as confidentiality agreements or carve-outs for trade secrets can be used to ensure that sharing ESG-related information does not compromise confidential business information or competitive advantages.

Environmental, Social and Governance Clauses Across Different Contract Types

Besides codes of conduct and sustainability policies, environmental, social and governance-related clauses increasingly take more tailored and transaction-specific forms. In shareholder agreements, sustainability objectives may be reflected in governance structures or even linked to financial outcomes, for example by aligning dividend policies or incentive mechanisms with agreed climate targets. In employment contracts, obligations may extend beyond general compliance and include participation in corporate sustainability training programmes or adherence to internal sustainability guidelines as part of performance expectations.

In supply and manufacturing agreements, environmental, social and governance provisions may address traceability of raw materials, emissions reporting, waste management, energy efficiency standards or the right to replace a supplier if its environmental practices materially conflict with the contracting party’s sustainability commitments. Such contractual mechanisms increasingly affect SMEs operating as suppliers, as ESG expectations pass through the supply chain.

Construction contracts often include detailed requirements regarding material selection, lifecycle impacts, carbon footprint calculations and recycling or waste reduction procedures. For example, in Finland, legislation imposes low-carbon and energy efficiency requirements for new buildings, and a party undertaking a construction project is subject to mandatory reporting obligations relating to construction and demolition waste. These statutory requirements are typically reflected and implemented in the relevant project and construction contracts.

Across these different contract types, the practical significance is consistent. Environmental, social and governance considerations move from the level of general policy into legally enforceable obligations tailored to each specific legal relationship. Contracts function as a mechanism for allocating responsibility, managing compliance risk and aligning commercial incentives with sustainability objectives.

Proportionate Monitoring and Audit Rights

In the contractual implementation and monitoring of environmental, social and governance obligations, audit and information rights play a central role. They are closely linked to effective oversight and form an integral part of a coherent contractual framework. In practice, companies typically seek access to relevant data from their business partners and, where appropriate, establish inspection or audit rights to enable meaningful monitoring and verification, whether conducted directly by the company or, commonly, by an independent expert appointed for that purpose.

However, such arrangements must remain balanced. Overly burdensome provisions may needlessly disrupt day-to-day operations and reduce the willingness to cooperate, particularly for SMEs with limited administrative capacity. By contrast, well-designed mechanisms that balance transparency with confidentiality and operational feasibility are more defensible and more likely to function effectively in practice.

Contractual Remedies

As a general principle, the consequences of a breach are determined by the terms agreed between the parties. In practice, the parties will typically first seek to resolve the matter through discussion and good faith negotiations, allowing the non-compliant party an opportunity to clarify the situation and implement corrective actions within a reasonable timeframe. If negotiations do not lead to a resolution, it may be appropriate to proceed to stronger measures, such as contractual penalties, indemnification obligations, price adjustments, temporary suspension rights or other agreed sanctions, applied in light of the nature and severity of the breach.

The contract should clearly define what constitutes a breach, how it is assessed and what remedies are available in each scenario. Clear and proportionate step-by-step remedy structures enhance legal certainty, reduce the risk of disputes and ensure that material or repeated breaches may trigger more significant consequences, including termination where justified.

Strategic and Voluntary Environmental, Social and Governance Commitments

In the current EU landscape, implementing ESG considerations in commercial contracts is no longer simply a matter of reacting to directives. It is a broader exercise in risk management and corporate governance. Even as the implementation details of the directives may continue to evolve, market expectations, financing conditions and reputational considerations remain key drivers of sustainability integration.

In addition, some companies choose to position themselves as frontrunners in sustainability for strategic and reputational reasons. They may therefore incorporate voluntary environmental, social and governance mechanisms and requirements into their contracts that go beyond, or are not directly derived from, binding directives. By doing so, they signal to investors, customers and other stakeholders that sustainability is treated as a core business priority rather than merely a compliance obligation.

At the same time, it is important to recognise the practical limits of such commitments. Ambitious sustainability requirements may be more challenging for SMEs with limited financial and administrative resources. Meeting extensive reporting, certification or traceability standards can require investments in systems, personnel and external expertise. If contractual expectations are not calibrated to the size and capacity of the counterparty, they may limit the ability of SMEs to participate in certain supply chains. A balanced and proportionate approach helps ensure that sustainability objectives remain achievable and commercially workable across the contractual chain.

Conclusion

For legal practitioners, the central task is not to increase the number of environmental, social and governance clauses as such, but to ensure their quality, coherence and practical relevance. The objective is to design contractual mechanisms that are proportionate, enforceable and aligned with the company’s actual risk profile, industry context and sustainability priorities. Commercial contracts remain one of the most concrete tools for translating sustainability strategy into operational practice. Moreover, every contract lawyer should understand and apply key sustainability principles in their work, ensuring that ESG commitments become integral to legal advice and contract drafting.

Quando la crisi energetica mette in crisi le filiere internazionali

Lo Stretto di Hormuz è probabilmente il punto strategico più importante per il commercio mondiale di petrolio. Circa il 20% del petrolio e del gas globale, infatti, transita ogni giorno da questo stretto passaggio tra il Golfo di Oman e il Golfo Persico.

A seguito della guerra scoppiata nell’area, l’effetto sui mercati energetici è stato quasi immediato: il prezzo del petrolio è salito rapidamente oltre i 100 USD/barile e non è chiaro dove potrà arrivare nei prossimi mesi. Con esso aumentano i costi di trasporto, produzione e approvvigionamento lungo l’intera catena industriale in molti settori.

Per molte imprese che operano nel commercio internazionale questo fenomeno produce un problema molto concreto. Contratti conclusi mesi (o anni) prima – magari a prezzo fisso – devono essere eseguiti in un contesto economico completamente diverso.

Un produttore che ha venduto merci con consegna tra sei o dodici mesi può trovarsi a produrre e spedire con costi energetici molto più alti, mentre il prezzo concordato con il cliente rimane invariato.

È una situazione che si ripresenta ciclicamente, per diverse ragioni: dalla pandemia Covid‑19 alla successiva crisi delle materie prime, fino alle tensioni geopolitiche attuali.

Quando l’aumento dei costi è così repentino e significativo, sorge inevitabilmente una domanda: il contratto deve essere eseguito comunque alle condizioni originarie oppure è possibile sospendere o rinegoziare l’accordo per adattarlo alle nuove circostanze?

La risposta dipende da diversi fattori: innanzitutto da ciò che le parti hanno previsto (o non previsto) nel contratto, ma anche dalla legge applicabile al rapporto e dall’interpretazione che giudici o arbitri potranno dare delle norme in caso di controversia.

Forza maggiore e Hardship: due concetti diversi

Quando si verificano eventi straordinari – come una guerra, una crisi energetica o l’interruzione di una rotta commerciale – molti operatori invocano immediatamente la forza maggiore. Tuttavia, nella maggior parte dei casi queste situazioni rientrano piuttosto nella categoria della eccessiva onerosità sopravvenuta (hardship).

È quindi fondamentale distinguere tra queste due situazioni.

Quando un evento rappresenta causa di Forza Maggiore

La forza maggiore riguarda i casi in cui un evento straordinario e imprevedibile rende impossibile eseguire il contratto.

Le caratteristiche della causa di esonero dalla responsabilità dipendono dalla legge applicabile al rapporto commerciale, ma generalmente richiedono:

• imprevedibilità dell’evento;
• estraneità alla sfera di controllo della parte colpita;
• impossibilità di evitare o superare l’evento con ragionevoli sforzi.

Esempi tipici sono:

• ordini dell’autorità che impongono la chiusura della produzione
• embargo o divieti di esportazione
• blocchi logistici causati da guerra

In queste situazioni la prestazione non è semplicemente più costosa: diventa oggettivamente impossibile. La conseguenza è che la parte che non può adempiere è generalmente esonerata da responsabilità per la durata dell’evento.

Hardship (eccessiva onerosità sopravvenuta)

Diversa è la situazione in cui l’esecuzione del contratto rimane possibile ma diventa economicamente molto più onerosa.

Il concetto di hardship si basa generalmente su quattro presupposti:

1. evento sopravvenuto dopo la conclusione del contratto
2. imprevedibilità e straordinarietà dell’evento
3. alterazione sostanziale dell’equilibrio economico del contratto
4. eccessiva onerosità della prestazione, ma non impossibilità

Un forte aumento del prezzo del petrolio, del gas o di altre materie prime rientra spesso in questa categoria.

Le merci possono essere prodotte e consegnate, ma farlo può comportare costi molto superiori rispetto a quelli previsti al momento della firma del contratto.

L’effetto a cascata lungo la supply chain internazionale

Nelle filiere industriali globali la stessa merce è spesso oggetto di una sequenza di contratti collegati.

Il produttore vende a un trader, che vende a un’impresa di trasformazione, che rivende a un importatore in un altro paese, che a sua volta distribuisce il prodotto sul mercato finale.

Quando si verifica un evento di hardship – ad esempio un forte aumento del prezzo dell’energia – l’effetto tende quindi a propagarsi lungo tutta la supply chain.

Il primo soggetto colpito dall’aumento dei costi cercherà di trasferire l’incremento alla propria controparte contrattuale, che a sua volta si troverà nella stessa situazione nei confronti dell’anello successivo della catena.

Il rischio è evidente: uno degli operatori nel mezzo della catena può subire un aumento dei costi a monte senza essere in grado di trasferirlo a valle.

Questo è uno dei problemi più frequenti nelle supply chain internazionali.

Cosa accade se manca una clausola sulla fluttuazione dei prezzi

Nella pratica commerciale accade spesso che le parti operino sulla base di ordini e conferme d’ordine senza un vero contratto scritto, oppure che il contratto esista ma non contenga alcuna clausola sulla fluttuazione dei prezzi o sull’hardship.

In questi casi, quando si verifica un forte aumento dei costi, occorre verificare quale legge si applica ai singoli contratti di vendita lungo la supply chain.

Questo può generare situazioni molto diverse tra loro:

• una legge può consentire la revisione del prezzo o la risoluzione del contratto
• un’altra normativa può non prevedere rimedi equivalenti
• un terzo contratto può contenere clausole contrattuali molto più restrittive

Il risultato pratico è che un operatore nel mezzo della catena può subire un aumento dei prezzi dal proprio fornitore senza poterlo ribaltare sul cliente.

Una normativa comune: la Convenzione di Vienna sulla vendita internazionale (CISG)

Fortunatamente, molti contratti di vendita internazionale sono regolati dalla Convenzione di Vienna del 1980 sulla vendita internazionale di beni mobili (CISG).

La convenzione è stata ratificata da 97 paesi, tra cui l’Italia e la maggior parte dei principali partner commerciali, come USA, Canada, Cina, Germania, Francia, Spagna, etc.

La norma centrale è l’articolo 79, secondo il quale una parte non è responsabile per l’inadempimento se dimostra che esso è dovuto a un impedimento:

• fuori dal suo controllo
• imprevedibile al momento della conclusione del contratto
• inevitabile o non superabile

Tradizionalmente questa norma è stata applicata ai casi di forza maggiore.

Negli ultimi anni si è discusso se possa essere applicata anche ai casi di hardship, ma la giurisprudenza internazionale tende ad essere molto prudente.

La giurisprudenza internazionale sull’Hardship

Le decisioni dei tribunali mostrano un orientamento piuttosto rigoroso.

In alcuni casi anche aumenti molto significativi dei costi delle materie prime non sono stati considerati sufficienti per modificare o sospendere il contratto.

Il ragionamento è semplice: chi opera professionalmente nel commercio internazionale deve mettere in conto una certa volatilità dei mercati.

Solo quando l’aumento dei costi supera un livello eccezionale e imprevedibile tale da alterare radicalmente l’equilibrio del contratto si può parlare di hardship.

Uno dei casi più citati è la decisione della Corte Suprema belga nel caso Scafom, che ha riconosciuto il diritto di rinegoziare il contratto a seguito di un aumento del 70% del prezzo dell’acciaio.

Tuttavia si tratta di casi relativamente rari.

Le clausole generiche che non servono.

Molti contratti contengono clausole di hardship copiate da modelli standard (boilerplate).

Il problema è che queste clausole spesso:

• elencano gli effetti dell’hardship
• ma non definiscono quando l’hardship si verifica realmente

Il risultato è che, quando i prezzi aumentano, le parti possono avere opinioni molto diverse su cosa costituisca un aumento “eccezionale” e se l’evento in questione fosse “imprevedibile” o meno.

La clausola, quindi, non risolve il problema, ma lo rimanda alla discussione tra le parti e, in caso di mancata intesa, ai giudici o agli arbitri.

Quali parametri possono definire una situazione di Hardship

Per rendere la clausola realmente operativa è utile prevedere parametri oggettivi.

Tra i più utilizzati nei contratti internazionali:

• aumento o diminuzione del prezzo di una materia prima oltre una certa soglia (±20% o ±30%)
• incremento dei costi di trasporto o logistica entro certi limiti;
• oscillazioni rilevanti del tasso di cambio oltre un range determinato;
• introduzione di dazi o restrizioni commerciali

Questi parametri, legati a range di tolleranza,  consentono alle parti di identificare rapidamente e senza discussioni l’evento di hardship.

I rimedi in caso di Hardship

Una clausola efficace dovrebbe prevedere anche come gestire la situazione.

Le soluzioni più utilizzate sono:

• rinegoziazione in buona fede del contratto
• revisione automatica del prezzo
• nomina di un terzo esperto indipendente per determinare il nuovo prezzo
• sospensione temporanea del contratto
• diritto di recesso se non si raggiunge un accordo

Questi strumenti permettono alle parti di gestire la crisi senza arrivare al contenzioso.

Audit sui contratti in corso: cosa fare adesso

A questo punto la domanda pratica diventa: come gestire il problema nei rapporti commerciali esistenti?

Il primo passo è effettuare un audit dei contratti in essere con fornitori e clienti.

1. Introdurre contratti completi nei nuovi rapporti

Se i rapporti sono regolati solo da ordini e conferme d’ordine, è opportuno cogliere l’occasione per predisporre contratti di vendita internazionale completi, che includano:

• clausola di hardship
• disciplina delle garanzie
• rimedi per inadempimento
• limitazioni di responsabilità

2. Aggiornare i contratti esistenti

Se il rapporto è già regolato da un contratto, occorre verificare se esiste una clausola di hardship.

In caso contrario può essere utile proporre alla controparte:

• un nuovo contratto, oppure
• un addendum contrattuale dedicato alla gestione della fluttuazione dei prezzi.

Questo consente di prevenire conflitti futuri e dotare entrambe le parti di strumenti chiari per gestire eventuali shock dei prezzi lungo la supply chain.

Conclusione

Le crisi delle materie prime e dell’energia dimostrano quanto i contratti internazionali siano esposti a cambiamenti improvvisi delle condizioni economiche. Quando il contratto non disciplina in modo chiaro la gestione dell’hardship, il rischio non scompare: semplicemente si sposta lungo la supply chain fino a fermarsi sull’anello più debole della catena.

Per questo motivo le imprese che operano all’interno di catena di fornitura internazionali dovrebbero considerare la clausola di hardship come uno strumento strategico di gestione del rischio contrattuale. Un contratto ben costruito non elimina la volatilità dei mercati, ma consente alle parti di affrontarla con regole chiare, riducendo l’incertezza e prevenendo contenziosi.

Executive Summary

The African Continental Free Trade Area (AfCFTA) remains one of the most ambitious integration projects in the world. Yet, several years into its operational phase, it has not (yet) delivered the structural shift many expected. A recent analysis underscores the gap between political momentum and economic reality: implementation remains uneven, the agreement is still used by only a portion of participating states, and non-tariff barriers and infrastructure deficits continue to dominate the cost of doing business across borders.  For Egypt, the opportunity is still real — but it depends less on treaty headlines and more on enabling conditions: trade logistics, customs efficiency, regulatory convergence, and competitive industrial capacity. 

Looking Back: The Promise of a Single African Market

When the AfCFTA was launched, expectations were understandably high. A continent-wide trade framework was supposed to reduce tariffs, facilitate trade in goods and services, and strengthen regional value chains — with the broader goal of moving African economies up the value ladder.

In my 2022 article, I asked whether AfCFTA could become a game changer for Egypt, given Egypt’s industrial base, strategic geography, and the potential to diversify export markets beyond traditional partners. (For background, see the earlier article here”).

The Reality Check: Intra-African Trade Remains Structurally Weak

Several years later, the interim assessment is sobering. As the Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) recently put it, AfCFTA is not a “game changer” yet, and only about half of member states currently meet the practical prerequisites to trade under the agreement.

A deeper reason is structural: no other world region trades so little with itself, and while statistics may undercount informal cross-border flows (especially in food), the overall picture remains unchanged.

Trade integration cannot deliver transformative outcomes if production, logistics, and institutions do not support scale.

Implementation Has Been Slow — and Often Symbolic

Operationalisation did not start with full-scale liberalisation. Instead, the AfCFTA began with a pilot approach: the Guided Trade Initiative (GTI) launched in October 2022, initially with eight states, later joined by additional countries, including Nigeria and South Africa by spring 2025.

The GTI created valuable learning effects, but it also underlined a key point: early progress was often presented through symbolic deals, while product coverage and volumes remained limited. FAZ highlights that only selected goods could be traded duty-free and that key sectors remained constrained for a long time due to missing or unresolved technical rules.

A pilot, however, cannot substitute for full operational certainty — the kind businesses need to restructure supply chains and invest.

Tariffs Are Not the Main Barrier — Trade Costs Are

AfCFTA is frequently discussed in terms of tariff liberalisation. Yet, evidence suggests that the largest gains do not come from tariffs but from reducing non-tariff barriers and improving trade infrastructure.

FAZ points to a central reality: tariffs tend to add around 20–30% to intra-African trade costs, whereas non-tariff costs can be far higher — driven by bureaucracy, lack of harmonised standards, inefficient border processes, and transport barriers.

This is the crux: even with reduced tariffs, trade will not expand meaningfully if goods still cannot move cheaply, quickly, and predictably.

Integration Complexity and Distributional Politics

Africa’s integration landscape is shaped by multiple overlapping regional economic communities and trade regimes. This creates legal and administrative complexity — often described as an integration “spaghetti bowl.” FAZ notes the challenge of coordination and the continued fragmentation of rules.

There is also a political economy dimension. Intra-African trade is heavily influenced by a small number of larger economies — and the distribution of benefits matters. FAZ highlights the dominance of major players (notably South Africa) and the concern that tariff liberalisation alone may entrench existing industrial advantages.

Where governments expect asymmetric outcomes, resistance often takes the form of delay, narrow implementation, or persistent non-tariff barriers.

What This Means for Egypt: The Opportunity Is Real — But Conditional

Egypt’s strategic case for AfCFTA participation remains strong: industrial potential, geographic location, and the opportunity to access and shape growing markets. But the experience so far suggests that the treaty text alone does not generate trade flows.

For Egypt’s private sector, the decisive factors are practical:

• predictable and efficient customs clearance and border procedures,
• logistics corridors and port efficiency,
• regulatory convergence (standards, certification, compliance),
• stable access to trade finance and payments,
• competitive energy and production conditions for manufacturing and processing.

AfCFTA can support these developments — but it cannot replace them.

The “Game Changer” Pathway: What Must Happen Next

FAZ concludes that AfCFTA will only become truly impactful if it is paired with the fundamentals: major infrastructure investment, stronger production and processing capacity, and a credible industrial policy.

At the same time, Africa faces a classic chicken-and-egg problem: without development there is limited investment appeal; without investment there is limited development.

For Egypt and its partners, a pragmatic strategy would be to:

1. treat AfCFTA as a platform for real trade-cost reduction, not only tariff debates;
2. focus on a limited number of scalable corridors and sectors where regional value chains can realistically grow;
3. strengthen implementation capacity so that preferences become usable for firms — especially SMEs;
4. enhance legal certainty and dispute resolution reliability for cross-border commerce.

Conclusion

AfCFTA remains a landmark achievement in terms of political commitment. But as of today, it has not yet been the “game changer” many hoped for.

For Egypt, the key question is no longer whether AfCFTA is visionary — it is. The question is whether governments and businesses can translate it into lower real trade costs, higher competitiveness, and bankable cross-border transactions. If those enabling conditions improve, AfCFTA’s promise can still become commercial reality.

Dopo il famigerato Liberation Day, molte imprese italiane hanno concesso uno sconto all’importatore americano per aiutarlo ad assorbire il dazio. A distanza di qualche mese, la Corte Suprema degli Stati Uniti dichiara illegittimi i dazi “reciproci”, ma lo stesso giorno il Presidente Trump ne annuncia di nuovi. In questo articolo vediamo, in modo pratico, come affrontare i vari scenari, passando da una logica reattiva e destrutturata a una gestione consapevole della volatilità dei prezzi e dei flussi commerciali, conseguenza dell’introduzione, della variazione e della revoca dei dazi.

Gli accordi commerciali di “Tariff Sharing”

Per molto tempo la domanda è stata lineare: chi assorbe l’extra-costo doganale? L’esportatore? L’importatore? Entrambi? La domanda resta importante, ma oggi è incompleta.

Il nuovo scenario, alla luce della recente sentenza della Corte di Giustizia degli Stati Uniti del 20.3.2026 è: che cosa accade se quel dazio viene poi annullato e rimborsato? Se il costo era stato condiviso tra le parti, il beneficio del rimborso deve seguire una logica coerente. In assenza di un chiaro accordo sul punto, però,  il rischio è un disallineamento economico che può compromettere il rapporto commerciale.

Immaginiamo una cantina italiana che vende i propri prodotti ad un importatore statunitense. A seguito dell’introduzione dei dazi reciproci, le parti hanno deciso che l’esportatore concederà uno sconto straordinario del 7,5%, esplicitamente motivato dall’esigenza di condividere l’impatto del dazio. La relazione commerciale prosegue, i volumi si mantengono, e l’importatore evita di scaricare integralmente l’aumento sul cliente finale.

Per effetto della sentenza della Corte Suprema (o, in futuro, di altra sentenza o decisione amministrativa) l’importatore ottiene un rimborso dei dazi pagati in quel periodo.

Se non si sono formalizzati accordi sul punto e la documentazione parla genericamente di “sconto commerciale” e non dice nulla sul rimborso, la situazione può essere difficile da ricostruire ex post e, soprattutto, fonte di tensioni commerciali. Con il risultato che una novità positiva (l’annullamento del dazio e il diritto al rimborso) diviene un fattore problematico che mette a rischio il rapporto.

L’esportatore ha diritto alla restituzione degli sconti concessi per mitigare i dazi?

In mancanza di un diverso accordo tra le parti, il diritto al rimborso spetta a chi ha versato il dazio, ossia, nella maggioranza dei casi, all’importatore. Quindi, il rischio è che l’importatore goda di un doppio beneficio (lo sconto e il rimborso del dazio) e che l’esportatore non ottenga nulla.

Per questo motivo è fondamentale che le parti non si limitino a negoziare i prezzi e gli sconti, ma stabiliscano le conseguenze dell’adozione o della modifica o revoca dei dazi sul contratto, compreso l’eventuale rimborso.

A tal fine, il primo passo è la corretta qualificazione e la documentazione degli sconti concessi. Se nelle e-mail, negli ordini commerciali, nelle note di credito e nelle fatture compare soltanto uno “sconto commerciale”, sarà più difficile sostenere in seguito che tale sconto fosse in realtà un contributo straordinario, temporaneo e legato al dazio. Al contrario, se la documentazione e il contratto chiariscono che si tratta di una misura di tariff sharing o tariff mitigation, la base per identificare ex post gli importi da restituire diventa molto più agevole.

L’obiettivo è costruire un quadro chiaro dell’andamento degli sconti e dei pagamenti per poter poi, eventualmente, riallineare i flussi economici alla logica originaria dell’accordo: se l’esportatore ha contribuito a coprire un costo che poi, in tutto o in parte, non si è più materializzato in via definitiva, avrà diritto alla rifusione del contributo versato.

Il contratto conterrà, dunque, oltre alla clausola di Tariff Sharing, anche quella di Tariff Reimbursement Allocation, che stabilisce che, se l’importatore riceve un rimborso, un credito o altro beneficio economico connesso al dazio per il quale l’esportatore aveva concesso uno sconto, l’importatore sia tenuto a restituire all’esportatore la parte corrispondente del beneficio, in misura integrale o proporzionale, a seconda di come le parti intendono distribuire rischio e incentivo.

Obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso

Non è chiaro se, nel caso dei dazi reciproci USA, gli importatori avranno diritto al rimborso presentando una semplice istanza amministrativa, oppure se sarà necessaria una causa legale. È più probabile il secondo scenario.

In generale, per ottenere il rimborso di un dazio servono iniziative, termini, documenti e il coordinamento con broker e consulenti doganali. Nella maggior parte dei casi, il soggetto che esercita il controllo operativo del processo è l’importatore (o chi agisce per suo conto).

Qui emerge un tema delicato ma molto concreto: se l’importatore sa che dovrà investire tempo e denaro per ottenere il rimborso, per poi dover condividerne il beneficio con l’esportatore, il suo incentivo ad attivarsi potrebbe ridursi. È esattamente per prevenire questa inerzia che il contratto dovrebbe contenere un obbligo espresso di attivazione, impostato come dovere di best efforts o commercially reasonable efforts.

Ad esempio, il contratto dovrebbe chiarire che l’importatore deve informarsi sulle condizioni e sui termini temporali della procedura, conservare la documentazione rilevante, informare periodicamente l’esportatore sullo stato delle iniziative e non rinunciare o ridurre unilateralmente la domanda quando ciò incide sul diritto economico dell’esportatore.

Accordi preventivi sul contenzioso e riparto dei costi

Quando il rimborso richiede una causa o un’attività legale strutturata, gli ostacoli sono di tipo organizzativo e finanziario: chi decide se e quando procedere, chi sceglie i legali, chi anticipa i costi, come si divide il recuperato netto, chi ha l’ultima parola su una transazione.

Questo, in generale, vale per tutti i contratti, non solo per questo caso: le modalità di risoluzione delle controversie vanno affrontate e decise prima di trovarsi di fronte al problema, altrimenti il contenzioso rischia di diventare una seconda negoziazione improvvisata nel momento peggiore, cioè quando le parti sono già sotto pressione per margini, cash flow e incertezza normativa. E diventa inevitabilmente molto più difficile trovare un’intesa.

Come gestire eventuali nuovi dazi (e il loro eventuale annullamento)

Per mettersi al riparo dall’incertezza, l’accordo dovrebbe quindi essere strutturato in due tempi.

• Il primo tempo regola l’impatto immediato del cambiamento di scenario, ad esempio l’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico: ne ho parlato in questo articolo).
• Il secondo disciplina il possibile “rollback” (diritto al rimborso, processo, criteri di riparto).

Questo approccio ha un vantaggio chiaro: non costringe le parti a discutere ogni volta che cambia il regime daziario o interviene una decisione di annullamento dei dazi. Invece di inseguire i cambiamenti del mercato, si adotta uno strumento per la gestione dei possibili scenari, molto più robusto sul piano commerciale e più semplice da gestire, poiché le regole sono già state concordate.

Ciò consente di regolare l’impatto dei dazi non come una variabile straordinaria, da concordare una tantum, ma come un fenomeno strutturale, mobile, che potrebbe durare a lungo.

Per questo è fondamentale saper costruire contratti che governano sia la situazione attuale, sia le possibili variazioni, compreso l’eventuale rimborso.

Conclusione: Tre azioni pratiche le imprese che esportano negli USA

La prima è concordare quali siano le conseguenze sul contratto dell’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento, o la sua revoca (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico dei prezzi, diritto alla condivisione del rimborso)

La seconda è documentare in modo chiaro l’eventuale sconto concesso per mitigare un dazio. Se resta un generico “sconto commerciale”, il diritto alla restituzione in caso di rimborso sarà molto più difficile da far valere.

La terza è stabilire che cosa accade in caso di annullamento o revoca del dazio: l’obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso e di gestire il processo amministrativo o il contenzioso, come ripartire i costi, chi controlla l’attività dei consulenti e dei legali, come si ripartiranno le somme recuperate.

Foreign franchisors entering into franchise agreements in Spain should take careful note of the content of the judgment issued by the Provincial Court of Córdoba on November 20, 2025, and require that the partner(s) and the directors of the franchisee company expressly guarantee and indemnify the payment of any debts arising from the franchise agreement.

Spanish corporate law establishes the principle of liability for the directors of corporations or limited liability companies when the company is subject to dissolution (for example, due to losses that reduce equity to less than 50% of the share capital) and, despite this, they fail to convene a meeting to adopt corrective measures (dissolution or capital increase).

In the case of the aforementioned ruling, the franchisor was unable to collect the debt arising from the franchise agreement from the franchisee due to the latter’s insolvency; so it decided to claim that debt from the company’s administrator based on the provision mentioned above, that is, due to the fact that the franchisee company was facing dissolution due to losses and the administrator had not convened a shareholders’ meeting, as was his obligation, so that the shareholders could decide how to resolve the situation.

The ruling we are discussing from the Court of Appeal of Córdoba upholds the lower court’s decision and dismisses the franchisor’s claim against the sole administrator of the franchisee company, stating that:

With regard to liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, the court recognised the existence of the corporate debts, the presence of grounds for dissolution, the breach of the legal obligations by the corporate administrator, and his liability, but found that a ground for exoneration from liability existed in accordance with the doctrine of “known risk.” Thus, it was noted that the plaintiff is a franchisor and X. S.L. was the franchisee, and it was evident from the electronic communications that the franchisee was under constant monitoring and the franchisor was aware of the risk involved in the operations, halting the shipment of goods (clothing) as soon as the limits of the guarantees granted were exceeded, meaning the plaintiff voluntarily assumed the risk. For all these reasons, the claim was dismissed.

In conclusion, and in light of the foregoing, the present franchise relationship and its conduct allow us to consider that it has been established that the franchisor (creditor) had greater knowledge of the franchisee’s (debtor’s) financial situation, beyond the information appearing in the annual accounts filed with the Commercial Registry, as it was the franchisee’s primary supplier. And this knowledge and control of the debt by the franchisor (through the increase in orders) justifies the exoneration of the corporate director’s liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, which leads to the dismissal of the appeal

The legal theory or principle of Known/Accepted Risk, to which the judgment refers, holds that harm caused to a third party, with or without a contractual relationship in place, is not considered unlawful if the victim was aware of the risk and voluntarily assumed it.

This doctrine was initially developed within the framework of tort liability: whoever engages in a risky activity and reaps its benefits must bear its negative consequences, that is, the risk—(cuius commodum, eius incommodum).

However, case law has extended the application of this theory to the field of contractual liability, as demonstrated in the judgment under discussion.

Therefore, since the plaintiff was aware of the defendant’s financial situation and solvency—having “monitored” its activity as a franchisor—and despite this, decided to maintain the contract’s validity, thereby increasing the debt, the ruling holds that the franchisor assumed the risk, which constituted grounds for exonerating the administrator from liability. However, more concerning than the above is that this “known risk” theory could be  considered applicable to the liability of the franchisee company itself, which could be exonerated from liability based on the franchisor’s monitoring of its activities.

The conclusion of all the above is that, based on this application of the known risk theory, franchisors may face difficulties in claiming debts owed by the franchisee company from its directors in the event of the company’s insolvency; therefore, it is highly advisable that, when signing the franchise agreement, a joint and several guarantee for the franchise’s potential future debts be required from its directors and partners, which, moreover, is a fairly standard practice.

In this way, the objection based on the theory of known risk would not come into play.

Il Vietnam è stato inserito nell’elenco dell’Unione europea delle giurisdizioni non cooperative a fini fiscali (Allegato I), a seguito dell’aggiornamento adottato dal Consiglio il 17 febbraio 2026.

Per le società europee che acquistano beni e servizi dal Vietnam, l’inserimento in tale elenco non costituisce un divieto assoluto di commercio, bensì un segnale che nei mesi a venire si renderà necessario un significativo rafforzamento della governance fiscale, delle aspettative documentali e, in taluni casi, delle procedure di esecuzione dei pagamenti. Il meccanismo dell’elenco UE è concepito non tanto per «nominare e svergognare» le giurisdizioni inadempienti, quanto per stimolare riforme positive attraverso la cooperazione e il dialogo; tuttavia, una volta che una giurisdizione è collocata nell’Allegato I, gli Stati membri dell’UE sono tenuti ad adottare «misure difensive» che possono incidere in misura rilevante sul trattamento fiscale, sugli obblighi di ritenuta alla fonte e sull’intensità delle attività ispettive per le operazioni aventi un collegamento con il Vietnam.

Cosa prevede (e cosa non prevede) la decisione dell’UE

La blacklist dell’UE è uno strumento di governance fiscale: essa non vieta alle imprese europee di importare merci dal Vietnam né di acquisire servizi vietnamiti, e non incide sul regime fiscale interno del Vietnam, sulle norme in materia di imposta sul reddito delle società, sul quadro normativo relativo alle ritenute alla fonte né sulle politiche in materia di investimenti.

Al contempo, l’Unione europea può approfondire la cooperazione con il Vietnam sul piano politico ed economico pur mantenendo la pressione sulla governance fiscale attraverso i meccanismi di inserimento negli elenchi; le imprese devono pertanto prepararsi a operare in un contesto di «partenariato accompagnato da vigilanza», senza attendersi una piena coerenza tra i due profili. In tal senso, nel gennaio 2026 l’UE e il Vietnam hanno elevato le proprie relazioni al rango di Partenariato Strategico Globale, configurato come piattaforma per il rafforzamento della cooperazione nei settori del commercio e degli investimenti, del clima e dell’energia, dello sviluppo sostenibile e della trasformazione digitale — segnale inequivoco che l’inserimento in lista è uno strumento tecnico di conformità e non una rottura diplomatica.

Il paradosso ideologico: una Repubblica socialista in un elenco di paradisi fiscali

La presenza del Vietnam nella lista nera risulta singolare alla luce del più ampio contesto politico. L’elenco UE fu concepito all’indomani dei grandi scandali sulla trasparenza fiscale (Panama Papers e LuxLeaks), al fine di far fronte alle giurisdizioni che facilitano strutture offshore o non soddisfano gli standard di scambio di informazioni. Nell’immaginario occidentale, il concetto di «paradiso fiscale» evoca microStati liberali o centri offshore, eppure il Vietnam, governato da un Partito Comunista, figura oggi nel medesimo elenco.

Ciò riflette la realtà del modello economico ibrido vietnamita: politicamente socialista, ma economicamente pragmatico sin dalle riforme del Đổi Mới della fine degli anni Ottanta, con incentivi fiscali selettivi per le zone economiche speciali, gli investimenti ad alta tecnologia e i settori prioritari, incentivi che in taluni casi possono ridurre significativamente l’onere fiscale effettivo per gli investitori stranieri. La preoccupazione dell’UE non riguarda l’aliquota nominale dell’imposta sul reddito delle società vietnamite, bensì, nella fase attuale, l’assenza di un’adeguata infrastruttura per lo scambio di informazioni, sebbene l’architettura dei regimi preferenziali vigenti abbia già suscitato critiche in passato. L’inserimento nell’elenco è una questione di conformità tecnica, non di ordine ideologico.

I criteri di inserimento e la cronologia

Il Vietnam è soggetto all’esame dell’UE sin dalla prima versione dell’elenco, pubblicata nel dicembre 2017, quando fu collocato nell’Allegato II (la «lista grigia») insieme alle giurisdizioni che si sono impegnate ad attuare riforme ma non hanno ancora raggiunto la piena conformità. Nell’ottobre 2025, il Vietnam fu rimosso dall’Allegato II in seguito all’adempimento degli impegni assunti in materia di rendicontazione Paese per Paese (Country-by-Country Reporting, CbCR), apparendo a quel punto sulla via della conformità integrale. Tuttavia, nel novembre 2025 il Forum Globale dell’OCSE pubblicò la propria valutazione tra pari, classificando il Vietnam come «Non Conforme» rispetto allo standard sullo scambio di informazioni su richiesta (Exchange of Information on Request, EOIR), profilo distinto dal CbCR, riscontrando riforme ancora incompiute e prevedendo che i miglioramenti del quadro CbCR non sarebbero pervenuti prima del 2027. Tale valutazione dell’OCSE ha direttamente determinato il passaggio, nel febbraio 2026, all’Allegato I, con un’escalation dalla lista grigia alla lista nera che ha saltato qualsiasi periodo intermedio di piena conformità.

I tre criteri fondamentali in base ai quali il Vietnam è stato valutato sono: 

• il Criterio 1 (trasparenza fiscale), che richiede la conformità agli standard AEOI ed EOIR nonché l’adesione alla Convenzione Multilaterale sull’Assistenza Amministrativa Reciproca in Materia Fiscale; 
• il Criterio 2 (equità fiscale), che esige l’assenza di regimi fiscali preferenziali dannosi e norme adeguate in materia di sostanza economica; e 
• il Criterio 3 (misure anti-BEPS), che impone l’attuazione degli standard minimi anti-BEPS dell’OCSE, incluso il CbCR. La carenza del Vietnam si è concentrata nel Criterio 1, specificamente nello standard EOIR, relativo alla capacità pratica e al quadro procedurale per rispondere alle richieste di informazioni delle autorità fiscali estere.

La risposta del Vietnam e la via verso la cancellazione dall’elenco

Il Ministero degli Affari Esteri del Vietnam ha risposto pubblicamente entro pochi giorni dall’inserimento in lista, difendendo il proprio operato in materia di trasparenza fiscale e dichiarando che il governo sta attuando un piano d’azione nazionale per recepire le raccomandazioni dell’OCSE e ampliare la cooperazione fiscale con i partner, inclusa l’UE. Il Vietnam ha manifestato disponibilità ad avviare un dialogo con le autorità europee per garantire valutazioni più oggettive e complete, nonché a promuovere la cooperazione ai fini di uno sviluppo condiviso e della prosperità comune.

I commentatori pratici suggeriscono che una tabella di marcia concreta sia realizzabile: con emendamenti legislativi (decreti e circolari sulle procedure EOIR), l’istituzione di un’unità EOIR dedicata, la pubblicazione di statistiche applicative e un attivo impegno tecnico con il Gruppo Codice di Condotta dell’UE tra ora e il settembre 2026, il Vietnam potrebbe realisticamente puntare alla rimozione dall’Allegato I nel prossimo ciclo di revisione UE dell’ottobre 2026, sebbene tale scadenza sia ambiziosa e la cancellazione dall’elenco non sia in alcun modo garantita. Il punto cruciale per le imprese europee è che, anche qualora l’inserimento si rivelasse relativamente breve se il Vietnam agisse con decisione, le società non devono rinviare i propri adeguamenti di conformità facendo affidamento su una rimozione anticipata: una risposta proporzionata e basata sul rischio è preferibile a una ristrutturazione radicale delle filiere di fornitura con collegamento vietnamita.

Come i diversi tipi di pagamento sono interessati in concreto

I beni (importazioni) presentano generalmente il profilo più lineare sul piano della sostanza, poiché di norma esiste una catena documentale chiara: ordini di acquisto, documenti di spedizione, pratiche doganali di importazione, bolle di consegna, verbali di ispezione e accettazione, nonché fatture corrispondenti. Il rischio aggiuntivo per i beni riguarda tipicamente non la genuinità dell’acquisto, bensì la coerenza complessiva della filiera e dei prezzi sotto controllo; in particolare, occorre che i margini e gli eventuali accordi infragruppo attorno al flusso di importazione abbiano senso commerciale e siano documentati in maniera uniforme.

I servizi (outsourcing, consulenza, sviluppo IT, marketing, assistenza) tendono ad attirare maggiori interrogativi, poiché «cosa è stato prestato» è più difficile da provare rispetto a un prodotto fisicamente spedito. Qualora un ente europeo corrisponda un compenso a un fornitore vietnamita per servizi, è opportuno predisporre un fascicolo probatorio ben organizzato: un ambito di lavoro chiaramente definito, registri delle ore o delle milestone, risultati consegnabili (relazioni, repository di codice, ticket), accettazioni controfirmate e una motivazione del prezzo coerente con il livello di competenze e di impegno richiesti.

I canoni e i pagamenti correlati alla proprietà intellettuale (licenze software, marchi, know-how, accesso alla tecnologia) sono particolarmente sensibili in quanto combinano la complessità della valutazione con questioni di qualificazione fiscale transfrontaliera. Ci si dovrà aspettare un vaglio approfondito dei seguenti profili: chi è il vero titolare e detentore del controllo sulla proprietà intellettuale, la catena contrattuale e i diritti di sublicenza, le modalità di determinazione del tasso di canone mediante benchmarking o accordi comparabili, nonché la genuinità del pagamento quale corrispettivo per la proprietà intellettuale anziché quale compenso mascherato per servizi.

Gli addebiti infragruppo (management fees, servizi condivisi, riaddebiti di costi) sono comunemente il primo ambito in cui le autorità fiscali e le controparti richiedono prove del «beneficio» e della logica di allocazione. Laddove il Vietnam sia inserito in una catena di valore di gruppo, è necessario essere pronti a dimostrare la ragione dell’addebito, le modalità di calcolo, il beneficio ricevuto dal destinatario, unitamente ad accordi infragruppo coerenti e a supporto documentale dei prezzi di trasferimento.

I flussi di finanziamento e di tesoreria (interessi, garanzie, cash pooling, factoring, trade finance) sono soggetti alla revisione tecnica più intensa, poiché implicano al contempo conseguenze fiscali e sensibilità sul piano della conformità antiriciclaggio e anticrimine finanziario. Anche laddove la struttura sia legittima, questi flussi hanno maggiori probabilità di essere sottoposti internamente a una revisione rafforzata e possono richiedere una documentazione di supporto più estesa prima dell’esecuzione.

La risposta delle banche europee: cosa accade in pratica

Le banche dell’UE operano secondo un approccio basato sul rischio in materia di criminalità finanziaria e conformità, e possono adottare decisioni di de-risking, ossia scegliere di limitare o cessare relazioni o tipologie di operazioni che ritengono eccedenti la propria propensione al rischio o troppo onerose dal punto di vista operativo. I quadri di vigilanza europei riconoscono il fenomeno del de-risking e invitano a valutazioni del rischio proporzionate e basate su prove concrete, piuttosto che a esclusioni indiscriminate; tuttavia, nella pratica le banche godono di un’ampia discrezionalità.

Per un’impresa europea che disponga un bonifico bancario in favore di una controparte vietnamita, le seguenti misure discrezionali possono emergere in concreto, anche qualora il pagamento sia pienamente lecito e commercialmente ordinario.

La banca può sospendere l’esecuzione e richiedere documenti aggiuntivi prima di sbloccare i fondi, cercando conferma sulla finalità e la legittimità dell’operazione nell’ambito dei propri controlli interni. Le richieste tipiche comprendono il contratto sottostante o il capitolato tecnico, le fatture, la prova della consegna o dell’esecuzione, una descrizione della finalità commerciale, nonché informazioni sulla titolarità effettiva o sulla struttura societaria del beneficiario.

La banca può instradare il pagamento attraverso file di revisione manuale anziché ricorrere all’elaborazione automatica, in particolare per i beneficiari di prima contattazione, gli importi insoliti per ammontare o i pagamenti con causali vaghe che non descrivono chiaramente lo scopo. Ciò genera ripercussioni operative: liquidazioni tardive ai fornitori, merce ferma in attesa della conferma di pagamento o sospensione del servizio laddove il fornitore operi secondo rigidi parametri di pagamento.

La banca può imporre condizioni interne nell’ambito dei propri controlli del rischio specifici per il cliente, richiedendo, ad esempio, indicazioni di pagamento più dettagliate, descrizioni più precise nelle fatture o flussi di pre-approvazione per i pagamenti sul corridoio Vietnam. In casi estremi, la banca può rifiutarsi di processare operazioni specifiche o decidere di abbandonare interi corridoi, tipologie di clienti o modelli di business come scelta di gestione del rischio. Taluni istituti finanziari tedeschi sono descritti come soggetti che applicano la due diligence rafforzata, richiedendo piena trasparenza sulla finalità e sulla titolarità per i pagamenti con collegamento vietnamita.

Qualora un pagamento venga rifiutato, la soluzione pratica consiste spesso nell’aggiustare le modalità esecutive (canale bancario alternativo, pacchetto documentale rivisto o meccanismo di pagamento modificato), mantenendo intatto il rapporto commerciale sottostante.

Le imprese europee sono invitate a predisporre un «Fascicolo di Conformità Bancaria» per i pagamenti sul corridoio Vietnam: una raccolta pre-assemblata di documenti (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale e informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in via preventiva o in risposta alle richieste della banca nel giro di ore anziché di giorni.

Misure difensive non fiscali e implicazioni per i finanziamenti UE

Al di là delle misure fiscali, l’inserimento nella blacklist dell’UE produce conseguenze non fiscali che incidono più ampiamente sul rapporto economico tra il Vietnam e l’Unione europea. I programmi di investimento dell’UE non possono far transitare finanziamenti attraverso entità localizzate in Vietnam, poiché l’utilizzo di tali enti contrasterebbe con la finalità legale fondamentale di questi strumenti, che sono concepiti per promuovere la buona governance, la trasparenza e il contrasto ai flussi finanziari illeciti. I fondi interessati comprendono il Fondo Europeo per lo Sviluppo Sostenibile (FEDS/NDICI), che riduce il rischio di investimenti rilevanti nei settori dell’energia e del digitale; il programma InvestEU (che ha sostituito il precedente FEIS); e il Mandato di Prestito Esterno, che prevede prestiti BEI per le grandi infrastrutture al di fuori dell’UE. Inoltre, il Quadro Generale per le cartolarizzazioni STS impone restrizioni separate all’utilizzo di entità domiciliate in giurisdizioni inserite nella lista nera nell’ambito delle strutture di cartolarizzazione. Per le entità vietnamite e i loro partner europei che operano su progetti a finanziamento donatore o a vocazione ESG, si tratta di un vincolo rilevante, poiché le società controllate e le altre imprese presenti in Vietnam possono essere escluse da tali fonti di finanziamento europeo.

DAC6 e rendicontazione pubblica Paese per Paese

Gli accordi transfrontalieri che coinvolgono il Vietnam sono ora soggetti a un controllo intensificato ai sensi della DAC6. In particolare, il Contrassegno C.1(b)(ii) può essere integrato laddove un pagamento transfrontaliero deducibile sia corrisposto da un’impresa associata stabilita nell’UE a un soggetto residente in Vietnam, ferme restando le modalità di recepimento specifiche di ciascuno Stato membro in ordine al test del beneficio principale e alle altre condizioni. Le grandi imprese multinazionali (con ricavi consolidati pari o superiori a 750 milioni di euro in ciascuno degli ultimi due esercizi fiscali) devono inoltre predisporre e divulgare pubblicamente un Rendiconto Pubblico Paese per Paese. Ai sensi della Direttiva UE sul CbCR pubblico, le attività in Vietnam devono essere rendicontate separatamente, senza aggregarle nella voce «Resto del Mondo», con indicazione dell’elenco di tutte le controllate consolidate, della descrizione delle attività, del numero di dipendenti equivalenti a tempo pieno, dei ricavi (inclusi quelli infragruppo), dell’utile o della perdita prima delle imposte, delle imposte sul reddito maturate e versate, nonché degli utili accumulati. Per gli esercizi 2025 e 2026, le informazioni relative al Vietnam sono già oggetto di rendicontazione separata da parte delle multinazionali rientranti nell’ambito di applicazione.

Note operative per l’Italia.

L’Italia si avvale della lista UE ai fini del monitoraggio e della deducibilità ai sensi dell’articolo 110 del TUIR: i costi connessi con controparti domiciliate in giurisdizioni di cui all’Allegato I sono generalmente deducibili fino al «valore normale», mentre gli importi eccedenti tale valore richiedono la prova di un effettivo interesse economico, e tutti tali costi devono essere indicati separatamente nella dichiarazione dei redditi annuale (Modello REDDITI). Il quadro normativo italiano è direttamente collegato alla lista UE, il che significa che lo status del Vietnam nell’Allegato I è efficace ai fini italiani dalla data di pubblicazione delle conclusioni del Consiglio nella Gazzetta Ufficiale dell’Unione europea, senza che sia richiesta alcuna ulteriore misura di recepimento nazionale.

Per i soggetti passivi italiani, i costi per servizi, i canoni e gli addebiti infragruppo verso il Vietnam costituiscono le categorie più sensibili: è indispensabile una documentazione solida dei risultati consegnabili, dei prezzi e della motivazione economica, e i team contabili devono garantire di poter isolare in modo netto i costi con collegamento vietnamita nel flusso di lavoro di reporting di fine anno.

Passi operativi per le imprese europee

1. Mappatura delle esposizioni. Identificare e quantificare tutti i flussi di pagamento relativi alle entità vietnamite, disaggregati per tipologia (beni, servizi, canoni, addebiti infragruppo, finanziamenti).
2. Analisi delle norme dello Stato membro di riferimento. Verificare quali misure difensive si applicano nella giurisdizione del soggetto passivo europeo, quando entrano in vigore (immediatamente o in modo graduale), se la giurisdizione adotta la lista UE in maniera dinamica o statica, le condizioni per l’esonero e la documentazione richiesta.
3. Conformità DAC6. Valutare se gli accordi con collegamento vietnamita integrano obblighi di comunicazione ai sensi della DAC6 (in particolare i pagamenti transfrontalieri deducibili tra imprese associate) e assicurarsi che l’infrastruttura di comunicazione sia operativa.
4. Prezzi di trasferimento e sostanza. Validare i servizi infragruppo, i canoni e le strutture di finanziamento riesaminando i prezzi, i test di beneficio e i termini contrattuali; rafforzare la documentazione contestuale prima della chiusura dell’esercizio.
5. Comunicazione del CbCR pubblico. Se rientranti nell’ambito di applicazione, valutare le implicazioni delle divulgazioni ai fini del CbCR pubblico per le operazioni in Vietnam e allineare le comunicazioni fiscali, legali, ESG e destinate agli investitori.
6. Due diligence sui fornitori. Implementare o rafforzare la due diligence sulle controparti vietnamite, includendo la verifica della residenza fiscale, la documentazione sulla titolarità effettiva e la conferma della sostanza e dell’attività economica.
7. Fascicolo di conformità bancaria. Predisporre un fascicolo documentale pre-assemblato per i pagamenti sul corridoio Vietnam (contratto, fattura, prova della consegna o dell’esecuzione, memorandum sulla motivazione commerciale, informazioni sulla titolarità effettiva) da trasmettere in risposta alle richieste bancarie nel giro di ore anziché di giorni.
8. Monitoraggio del ciclo di revisione dell’ottobre 2026. Seguire i progressi del Vietnam sulle riforme EOIR e l’esito del ciclo di revisione del Gruppo Codice di Condotta dell’UE di ottobre 2026. Qualora il Vietnam fosse rimosso dall’Allegato I in tale occasione, gli Stati membri che adottano un approccio statico (Germania, Paesi Bassi) non applicheranno misure difensive nei confronti del Vietnam nelle proprie norme per il 2027; la Francia, che adotta anch’essa un approccio statico ma applica criteri domestici aggiuntivi, potrebbe nondimeno mantenere il Vietnam nel proprio elenco di giurisdizioni non cooperative anche dopo la sua cancellazione dalla lista UE. L’esito dell’ottobre 2026 è pertanto commercialmente rilevante per la pianificazione a medio termine.
9. Governance interna strutturata. Istituire meccanismi di controllo del rischio-giurisdizione nei flussi di approvazione per nuove entità, contratti, finanziamenti e accordi su proprietà intellettuale aventi collegamento con il Vietnam, al fine di garantire adeguata validazione e documentazione sin dalla fase di avvio.

Under French Law, franchisors and distributors are subject to two kinds of pre-contractual information obligations: each party must spontaneously inform their future partner of any information they know is decisive to their consent. In addition, for certain contracts – i.e a franchise agreement – there is a duty to disclose a limited amount of information in a document. These pre-contractual obligations are mandatory rules of public policy. Thus, these two obligations apply simultaneously to the franchisor, distributor or dealer when negotiating a contract with a partner.

Takeaways

• The information required by the DIP must be fully completed and updated ;
• The information not required by the DIP but provided by the franchisor must be carefully selected and sincere;
• Franchisee must be given the opportunity to request additional information from the franchisor;
• Franchisee’s experience in the economic sector enables the franchisor to considerably limit its exposure to the risk of contract cancellation due to a defect in the franchisee’s consent;
• Franchisor must keep the proof of the actual disclosure of pre-contractual information (whether mandatory or not).
• The general information obligation under common law (Article 1112-1 of the French Civil Code) may apply concurrently with the special disclosure obligation provided for under Article L. 330-3 of the French Commercial Code.

General duty of disclosure for all contractors

What is the scope of this pre-contractual information?

This obligation is imposed on all counterparties, for any kind of contract. Indeed, article 1112-1 of the Civil Code states that:

(§. 1) The party who knows information of decisive importance for the consent of the other party must inform the other party if the latter legitimately ignores this information or trusts its counterparty.

(§. 3) Of decisive importance is the information that is directly and necessarily related to the content of the contract or the quality of the parties. »

This obligation applies to all contracting parties for any type of contract.

French courts have ruled that this general information obligation may apply concurrently with the special disclosure obligation under Article L. 330-3 of the French Commercial Code (see below), answering the question in the affirmative (Paris Court of Appeal, 27 March 2024, no. 22/12665). The scope of the latter has however, been defined by the French Supreme Court (« Cour de cassation ») : only information bearing a direct and necessary link with the subject matter of the contract or the qualities of the parties is subject to the disclosure obligation (Cass. com., 14 May 2025, no. 23-17.948).

Who bears the burden of proof?

The burden of proof rests on the person who claims that the information was due to him. He must then prove (i) that the other party owed him the information but (ii) did not provide it (Article 1112-1 (§. 4) of the Civil Code)

Special duty of disclosure for franchise and distribution agreements

Which contracts are subject to this special rule?

French law requires (art. L.330-3 French Commercial Code) the provision of a pre-contractual information document (in French “DIP”) and the draft contract, by any person:

• which grants another person the right to use a trade mark, trade name or sign,

• while requiring an exclusive or quasi-exclusive commitment for the exercise of its activity (e.g. exclusive purchase obligation). The quasi-exclusive nature of the commitment is assessed on a case-by-case basis by French courts, independently of the 80% purchase threshold provided for under EU Regulation 2022/720, which is treated merely as an indicative reference.

Concretely, DIP must be provided, for example, to the franchisee, distributor, dealer or licensee of a brand, by its franchisor, supplier or licensor as soon as the two above conditions are met. French courts have moreover recently had occasion to confirm that the scope of the DIP obligation is not limited to franchise agreements but extends, in particular, to dealership agreements, provided the above-mentioned conditions are met (Paris Court of Appeal, 22 May 2024, no. 22/08672).

When the DIP must be provided?

DIP and draft contract must be provided at least 20 days before signing the contract, and, where applicable, before the payment of the sum required to be paid prior to the signature of the contract (for a reservation).

What information must be disclosed in the DIP?

Article R. 330-1 of the French Commercial Code requires that DIP mentions the following information (non-detailed list) concerning:

• Franchisor (identity and experience of the managers, career path, etc.);
• Franchisor’s business (in particular creation date, head office, bank accounts, history of the development of the business, annual accounts, etc.);
• Operating network (members list with indication of signing date of contracts, establishments list offering the same products/services in the area of the planned activity, number of members having ceased to be part of the network during the year preceding the issue of the DIP with indication of the reasons for leaving, etc.);
• Trademark licensed (date of registration, ownership and use);
• General state of the market (about products or services covered by the contract) and local state of the market (about the planned area) and information relating to factors of competition and development perspective. With respect to the local market, the French Supreme Court (« Cour de cassation ») has held that the franchisor is not required to conduct a market study, but that if one is provided, it must be accurate and verifiable (Cass. com., 18 Oct. 2023, no. 22-19.329).;
• Essential element of the draft contract and at least: its duration, contract renewal conditions, termination and assignment conditions and scope of exclusivities;
• Financial obligations weighing in on contracting party: nature and amount of the expenses and investments that will have to be incurred before starting operations (up-front entry fee, installation costs, etc.).

Beyond the exhaustiveness of the information required under the aforementioned provision, the DIP is subject to a qualitative standard. All information provided — including information provided spontaneously — must be accurate and truthful to ensure that the prospective network member’s consent is fully informed and free from any defect.

How to prove the disclosure of information?

The burden of proof for the delivery of the DIP rests on the debtor of this obligation: the franchisor (Cass. Com., 7 July 2004, n°02-15.950). The ideal for the franchisor is to have the franchisee sign and date his DIP on the day it is delivered and to keep the proof thereof.

The clause of contract indicating that the franchisee acknowledges having received a complete DIP does not provide proof of the delivery of a complete DIP (Cass. com, 10 January 2018, n° 15-25.287).

The franchisor is subject to a duty to update the DIP until the contract is signed

In a ruling dated 26 June 2024 (no. 23-14.085 PB), the French Supreme Court held that formal compliance of the DIP at the time of its delivery is not sufficient to exonerate the franchisor from all pre-contractual liability. This position was confirmed by a subsequent ruling of 4 December 2024 (no. 23-16.684).

These two decisions appear to establish a duty of ongoing updates incumbent upon the network head throughout the entire period between the delivery of the DIP and the execution of the contract. Where significant events occur during that interval — insolvency proceedings affecting network members, major litigation, or structural changes to the network — the network head is required to proactively inform the prospective member. The court then examines whether the failure to disclose such information was liable to distort the candidate’s assessment of the network and, consequently, to vitiate his consent (Cass. com., 26 June 2024, op. cit.).

A franchisor may therefore not shelter behind the initial regularity of the DIP to discharge its disclosure duty where the network’s situation has materially changed prior to the signing of the contract.

Sanction for breach of pre-contractual information duties

Criminal sanction

Failing to comply with the obligations relating to the DIP, franchisor or supplier can be sentenced to a criminal fine of up to 1,500 euros and up to 3,000 euros in the event of a repeat offence, the fine being multiplied by five for legal entities (article R.330-2 French commercial Code).

Cancellation of the contract for deceit

The contract may be declared null and void in case of breach of either article 1112-1 of the French Code civil or article L. 330-3 of the French Code de commerce. In both cases, failure to comply with the obligation to provide information is sanctioned if the applicant demonstrates that his or her consent has been vitiated by error, deceit or violence. In this respect, courts conduct a concrete, case-by-case assessment, taking into account in particular the professional experience and personal due diligence of the distributor: a sophisticated candidate will face greater difficulty in establishing deceit, and his experience in the relevant sector may be sufficient to exonerate the franchisor (Paris Court of Appeal, div. 5 – ch. 11, 26 Apr. 2024, no. 21/13205), even where the information provided was incomplete or inaccurate (Paris Court of Appeal, 20 Jan. 2021, no. 19/03382).

The path is therefore narrow for the franchisee: he cannot invoke error concerning profitability when it is he who draws up his plan, and even when this plan is drawn up by the franchisor or based on information drawn up and transmitted by the franchisor, the experience of the franchisee who knew the local market may exonerate the franchisor.

Regarding deceit, Courts strictly assess its two conditions which are:

• (a material element) the existence of a lie or deceptive reticence (article 1137 French Civil Code), and
• (an intentional element) the intention to deceive his counterparty (article 1130 French Civil Code).

Where applicable, the parties must return to the state they were in before the contract.

Damages

Although the claims for contract cancellation are subject to very strict conditions, it remains that franchisees/distributors may alternatively obtain damages on the basis of tort liability for non-compliance with the pre-contractual information obligation, subject to proof of fault (incomplete or incorrect information), damage (loss of opportunity of not contracting or contracting on more advantageous terms) and the causal link between the two.

Riassunto

Nel 1970, il distributore statunitense Blue Ribbon (la futura Nike) rischiò di perdere tutto. In pochi mesi passò dal controllare il 70% del mercato statunitense delle scarpe da corsa ad uno scontro legale con il suo fornitore giapponese. Il motivo? Un contratto scritto in modo frettoloso, che non prevedeva i target di fatturato, il periodo di preavviso per il recesso, e neppure chi fosse il proprietario dei marchi. Questo articolo esamina in modo pratico gli insegnamenti che si possono trarre da questa controversia: come negoziare un accordo di distribuzione internazionale, definire l’esclusività contrattuale e le clausole di fatturato minimo, la durata del contratto, la proprietà dei marchi, le clausole di risoluzione delle controversie e altro ancora.

Di cosa parlo in questo articolo: 

• La vertenza tra Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger e la nascita del marchio Nike
• Come negoziare un contratto di distribuzione internazionale
• L’esclusiva contrattuale in un accordo di distribuzione commerciale
• Gli obiettivi del contratto di distribuzione in esclusiva
• La durata del contratto di distribuzione all’estero
• Il periodo di preavviso per il recesso  da un contratto di distribuzione commerciale
• La gestione dello stock di prodotti dopo la cessazione del contratto
• La titolarità dei marchi nella distribuzione commerciale
• L’importanza della mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale
• Le clausole di risoluzione delle controversie internazionali

La storia di Nike e di un contratto scritto male

Perché il marchio di abbigliamento sportivo più celebre al mondo è Nike e non Onitsuka Tiger?

Mosso dalla propria passione per la corsa e dall’intuizione che vi fosse uno spazio nel mercato americano delle scarpe da atletica, al tempo dominato da Adidas, Phil Knight iniziò per primo, nel 1964, ad importare negli USA un brand di scarpe da atletica giapponese, Onitsuka Tiger.

Knight e il suo ex-allenatore di atletica, Bill Bowerman, fondarono Blue Ribbon Sports, con un capitale sociale di 1000 dollari, e in poco tempo le vendite presero il volo, arrivando in sei anni a conquistare il 70% del mercato americano.

La relazione commerciale tra Blue Ribbon e il produttore giapponese Onitsuka Tiger fu però, sin dall’inizio, molto tesa, nonostante le vendite delle scarpe negli USA andassero molto bene e le prospettive di crescita fossero positive.

Poco dopo il rinnovo, Knight scoprì che Onitsuka cercava un altro distributore negli USA. Temendo di essere messo da parte, decise di agire: trovò un nuovo fornitore in Giappone e lanciò il suo marchio, Nike.

Scoperto il progetto Nike, il produttore giapponese contestò a Blue Ribbon la violazione del patto di non concorrenza, che vietava al distributore di importare altri prodotti fabbricati in Giappone, dichiarando l’immediata risoluzione del contratto per inadempimento di Blue Ribbon.

A sua volta, Blue Ribbon sostenne che l’inadempimento sarebbe stato di Onitsuka Tiger, che aveva iniziato ad incontrare altri potenziali distributori quando il contratto era ancora in corso di validità e l’andamento dell’attività molto positivo.

Il giudice americano decise per l’underdog

Ne derivarono due cause, una in Giappone e una negli USA, che avrebbero potuto porre termine prematuramente alla storia di Nike.  Fortunatamente (per Nike) il Giudice americano decise a favore del distributore e la vertenza si chiuse con un accordo: Nike iniziava così il percorso che l’avrebbe portata 15 anni dopo a diventare il brand di articoli sportivi più importante al mondo.

Vediamo cosa ci insegna la storia di Nike e quali errori è bene evitare in un contratto di distribuzione internazionale.

Come negoziare un contratto di distribuzione commerciale internazionale

Come accade molto spesso a tanti imprenditori, Knight aveva negoziato il rinnovo dell’accordo di distribuzione dei prodotti Onitusuka negli USA da solo, senza l’assistenza di un avvocato.

Nella sua biografia Knight scrive che si pentì subito di avere legato il futuro della sua società ad un accordo di poche righe, scritto frettolosamente al termine di una riunione in cui le parti si erano focailizzate sugli aspetti commerciali del rapporto.

Il contratto prevedeva solamente il rinnovo del diritto di Blue Ribbon di distribuire i prodotti in esclusiva per gli USA per altri tre anni.

Accade spesso che i contratti di distribuzione internazionale siano affidati ad accordi verbali o contratti molto semplici e di durata breve: la spiegazione che viene fornita, solitamente, è che così facendo si può testare la relazione commerciale sul campo, senza vincolarsi troppo alla controparte.

Questo modo di fare, però, è sbagliato e pericoloso: il contratto non va inteso come un onere o un vincolo, ma come una garanzia dei diritti di entrambe le parti. Non concludere un contratto scritto, o farlo in modo molto sbrigativo, significa lasciare senza patti chiari elementi fondamentali del futuro rapporto, come quelli che hanno portato alla vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger: obiettivi commerciali, investimenti, titolarità dei marchi.

Se il contratto è internazionale l’esigenza di redigere un accordo completo ed equilibrato è ancor più forte, visto che in assenza di patti tra le parti, o in via integrativa a questi accordi, si applica una legge con la quale una delle parti non ha familiarità, che generalmente è quella del paese in cui opera il distributore.

Nel caso di Blue Ribbon, si trattava di un accordo dal quale dipendeva l’esistenza stessa della società, motivo per cui non coinvolgere un legale specializzato, che potesse aiutare l’imprenditore a individuare e negoziare le clausole importanti dell’accordo, era stato un comportamento molto imprudente.

Clausola di esclusiva territoriale, gli Obiettivi commerciali e i Target di fatturato minimo

Il primo motivo di contrasto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger fu la diversa valutazione dell’andamento delle vendite sul mercato USA.

Onitsuka sosteneva che il fatturato fosse inferiore alle potenzialità del mercato USA, mentre secondo Blue Ribbon il trend di vendite era molto positivo, visto che sino a quel momento aveva raddoppiato ogni anno il fatturato, conquistando una fetta importante del mercato del settore.

Venuta a conoscenza del fatto che Onitsuka stava valutando altri candidati per la distribuzione dei prodotti negli USA e temendo di trovarsi fuori dal mercato, Blue Ribbon preparò come Piano B il brand Nike: quando ciò venne scoperto dal produttore giapponese , la situazione precipitò e sfociò nel contenzioso giudiziario tra le parti.

La vertenza avrebbe forse potuto essere evitata se le parti avessero condiviso gli obiettivi commerciali e il contratto avesse previsto una clausola abbastanza standard negli accordi di distribuzione esclusiva, ossia un obiettivo minimo di vendita da parte del distributore (in inglese spesso definite “Minimum Turnover Clause”).

In un contratto di distribuzione in esclusiva il produttore concede al distributore una forte protezione territoriale  a fronte degli investimenti che il distributore pone in essere per sviluppare il mercato assegnatogli.

Per bilanciare la concessione dell’esclusiva è normale che il produttore richieda al distributore il cosiddetto Fatturato Minimo Garantito o Target Minimo, che deve essere raggiunto dal distributore ogni anno per mantenere lo status privilegiato che gli è stato concesso.

In caso di mancato raggiungimento del Target Minimo, il contratto generalmente prevede che il produttore abbia il diritto di recedere dal contratto (nel caso di accordo a tempo indeterminato) o di non rinnovare l’accordo (se il contratto è a tempo determinato) o di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Nel contratto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, l’accordo non prevedeva alcun obiettivo (ed infatti le parti si trovarono in disaccordo nel valutare i risultati del distributore) ed era stato appena rinnovato per tre anni, senza però che le parti avessero voluto o saputo fissare gli obiettivi del distributore. Un elemento cardine dell’accordo, quindi, era rimasto indeterminato. Gli obiettivi di fatturato minimo in un contratto pluriennale

Un approccio comune è il meccanismo di incremento percentuale predeterminato. Ad esempio: +10% il secondo anno, +30% il terzo anno, +50% il quarto. Non sempre, però, questi target riflettono le realtà di mercato. Nel secondo anno il mercato può scontare una recessione, nel terzo un nuovo concorrente può entrare sul mercato con un prodotto simile, etc.

Il problema degli automatismi è che i target vengono concordati senza disporre dei dati reali sulle potenzialità del prodotto sul mercato e sull’andamento delle vendite dei concorrenti, e possono quindi rivelarsi molto distanti dalle attuali possibilità di vendita del distributore.

Contestare al distributore di non avere raggiunto il target del secondo o terzo anno in una congiuntura economica recessiva, ad esempio, o nel caso in cui siano arrivati sul mercato nuovi prodotti o concorrenti, sarebbe una decisione certamente discutibile e fonte di probabili divergenze.

Meglio prevedere una procedura di determinazione consensuale dei target di anno in anno, stabilendo che gli obiettivi verranno concordati tra le parti alla luce dei dati raccolti e dell’andamento delle vendite nei mesi precedenti, con un certo preavviso prima del termine dell’anno in corso.  In caso di mancato accordo sul nuovo target, il contratto può prevedere che si applichi il target dell’anno precedente, o il diritto di recesso in capo alle parti, con un certo preavviso.

Va ricordato, d’altro canto, che il target può anche essere utilizzato come incentivo positivo per il distributore: si può prevedere, ad esempio, che se verrà raggiunto un certo fatturato, ciò consentirà di rinnovare l’accordo per un periodo più lungo, o di estendere l’esclusiva territoriale, o di ottenere certi sconti o agevolazioni commerciali per l’anno successivo.

Un ultimo consiglio è quello di ricordarsi che il contratto, una volta negoziato e concluso, va gestito nel tempo in maniera puntuale e corretta.

Accade spesso che il produttore non contesti il mancato raggiungimento del target, o decida di farlo solo dopo un lungo periodo nel quale i target annuali non erano stati raggiunti, o non erano stati aggiornati, senza che ciò portasse ad alcuna conseguenza sul contratto.

In tali casi è possibile che il distributore sostenga che vi fosse stata una rinuncia implicita ad avvalersi di questa tutela contrattuale e quindi che il recesso non sia valido o che il produttore non si sia comportato in buona fede.

Per evitare dispute, è opportuno ricordarsi di aggiornare ogni anno il Target e, nel caso di mancato raggiungimento, di comunicare al distributore l’intenzione del produttore di non avvalersi della clausola di salvaguardia, ricordando che rimane valida pro futuro. E’ anche importante prevedere espressamente nella clausola di Target Minimo che la non contestazione del mancato raggiungimento dell’obiettivo di un certo periodo non comporta una rinuncia tacita e quindi non viene meno il diritto di azionare la clausola di salvaguardia in futuro.

Da ultimo, è molto utile redigere dei verbali (“meeting minutes”) delle riunioni in cui le parti discutono dell’andamento delle vendite, formulano eventuali contestazioni, concordano le conseguenze del mancato raggiungimento dei target e gli obiettivi futuri: a distanza di tempo, magari di anni, questi appunti saranno preziosi per ricostruire la volontà delle parti in un certo momento storico.

Nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, le parti avrebbero potuto evitare il malinteso sull’andamento delle vendite scrivendo che il produttore si attendeva un certo miglioramento delle quote di mercato in certi stati della east coast nei successivi 48 mesi e in mancanza si sarebbe potuto muovere per ricercare un nuovo distributore per quella zona, da attivare dopo la scadenza del contratto.

La clausola di preavviso per il recesso dal contratto di distribuzione

L’altra contestazione insorta tra le parti la riguardava la violazione del patto di non concorrenza: la vendita del brand Nike da parte di Blue Ribbon, quando il contratto vietava di vendita di altre scarpe fabbricate in Giappone. Onitsuka Tiger sosteneva che Blue Ribbon avesse violato il patto di non concorrenza, mentre il distributore riteneva di non avere avuto altra possibilità, vista l’imminente decisione del produttore di porre fine all’accordo.

Questo tipo di vertenze si può evitare prevedendo con chiarezza un termine per il recesso (o per il mancato rinnovo): tale periodo ha la funzione fondamentale di permettere alle parti di prepararsi alla cessazione del rapporto e organizzare la propria attività dopo il termine.

In particolare, proprio per evitare malintesi come quello insorto tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger, si può prevedere che in tale periodo le parti avranno facoltà di prendere contatto con altri potenziali distributori e produttori, e che ciò non violi gli obblighi di esclusiva e di non concorrenza.

Nel caso di Blue Ribbon, in realtà, il distributore era andato ben oltre la ricerca di un altro fornitore, posto che aveva iniziato a vendere i prodotti Nike quando il contratto con Onitsuka era ancora valido: questo comportamento rappresenta una violazione grave di un accordo di esclusiva e avrebbe potuto costare molto caro al distributore.

Un aspetto particolare da considerare, a proposito del periodo di preavviso, è la sua durata: quanto deve essere lungo il periodo di preavviso per essere considerato congruo? Nel caso di rapporti commerciali di lungo corso, è importante dare alla parte destinataria del recesso un periodo di tempo sufficiente per riposizionarsi sul mercato, cercando distributori o fornitori alternativi oppure (come nel caso di Blue Ribbon/Nike) per creare e lanciare un proprio brand.

L’altro elemento da valutare, al momento di comunicare il recesso, è che il preavviso deve essere tale da consentire al distributore di ammortizzare gli investimenti fatti per fare fronte alle proprie obbligazioni durante il contratto; nel caso di Blue Ribbon il distributore, su espressa richiesta del produttore, aveva aperto una serie di negozi mono-marca sia sulla West che sulla East Coast.

Una chiusura del contratto poco tempo dopo il suo rinnovo e con un preavviso troppo breve non avrebbe consentito dal distributore di riorganizzare la rete di vendita con un prodotto sostitutivo, forzando la chiusura dei negozi che fino a quel momento avevano venduto le scarpe giapponesi.

Generalmente è consigliabile prevedere un periodo di preavviso per il recesso di  almeno 6 mesi, ma nei contratti di distribuzione internazionale va prestata attenzione, oltre agli investimenti effettuati dalle parti, anche alla quota di fatturato del distributore rappresentata dai prodotti del produttore.

Nel caso in cui questa quota nel tempo sia divenuta molto alta sarà difficile per il distributore trovare un prodotto alternativo in pochi mesi: le parti, in tal caso, dovranno tenere in considerazione l’evoluzione del rapporto, la situazione di mercato e le prospettive di riposizionamento del distributore e concordare un preavviso adeguato, anche più lungo di quello originariamente previsto nel contratto.

E’ anche importante verificare se esistono norme specifiche sulla durata del periodo di preavviso per il recesso nella legge applicabile al contratto (si veda ad esempio, un approfondimento sulla  distribuzione commerciale in Francia)  e cosa preveda, anche in mancanza di norme sul punto, la giurisprudenza in materia di recesso dai rapporti commerciali (in taluni casi il termine ritenuto congruo per un contratto di concessione di vendita di lunga durata può arrivare a 24 mesi).

Come gestire lo stock di prodotti al termine del contratto di distribuzione

Infine, è normale che, al momento della chiusura del contratto, il distributore sia ancora in possesso di importanti stock di prodotti: ciò può essere problematico, ad esempio perché il distributore può avviare iniziative commerciali per liquidare lo stock (vendite flash o vendite tramite canali web con forti sconti) che possono andare in contrasto con le politiche commerciali del produttore e dei nuovi distributori.

Per evitare queste situazioni una clausola che si può prevedere nel contratto di distribuzione è quella relativa al  diritto del produttore di riacquistare lo stock esistente al termine del contratto, fissando già il prezzo di riacquisto (ad esempio pari al prezzo di vendita al distributore per i prodotti della stagione in corso, con uno sconto del 30% per i prodotti della stagione precedente e con uno sconto più alto per i prodotti venduti più di 24 mesi prima).

La titolarità dei marchi in un contratto di distribuzione internazionale 

Nel corso del rapporto di distribuzione Blue Ribbon aveva creato un nuovo tipo di suola per le scarpe da corsa e coniato i marchi Cortez e Boston  per i modelli di punta della collezione, che avevano riscosso un grande successo tra il pubblico, guadagnando una grande popolarità: al termine del contratto entrambe le parti rivendicarono la titolarità dei marchi.

Ciò può accadere di frequente in rapporti di distribuzione internazionale: il distributore registra il marchio del produttore nel paese in cui opera, per evitare che lo faccia un concorrente e per tutelare il marchio nel caso di vendita di prodotti contraffatti; oppure il distributore, come nella vertenza di cui parliamo, collabora alla creazione di nuovi marchi destinati al suo mercato.

Al termine del rapporto, in assenza di un patto chiaro tra le parti, può generarsi una vertenza come quella del caso Nike: chi è titolare, produttore o distributore?

Per evitare malintesi, il primo consiglio è di registrare il marchio in tutti i paesi in cui vengono distribuiti i prodotti, e non solo. Nel caso della Cina, ad esempio, è bene registrare il marchio comunque, per prevenire che terzi in mala fede si accaparrino il marchio (per un approfondimento, la Tutela del Marchio in Cina).

È poi opportuno prevedere nel contratto di distribuzione una clausola che vieta al distributore di registrare il marchio (o marchi simili) nel paese in cui opera, con espressa previsione del diritto del produttore di chiederne il trasferimento qualora ciò accadesse.

Una clausola di questo tipo avrebbe impedito l’insorgenza della vertenza tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger.

I fatti che raccontiamo risalgono ai primi anni ‘70: oggi oltre a fare chiarezza sulla titolarità del marchio e sulle modalità di utilizzo da parte del distributore e della sua rete commerciale è bene che il contratto ne disciplini anche l’uso del marchio e dei segni distintivi del produttore sui canali di comunicazione, in particolare i social media.

È consigliabile si preveda in modo chiaro che il produttore è il titolare dei profili social media, dei contenuti che vengono creati, e dei dati generati dell’attività di vendita, marketing e comunicazione nel paese in cui opera il distributore, che ha solo la licenza di utilizzarli, in conformità alle istruzioni del titolare.

Inoltre, è bene che l’accordo stabilisca come verrà utilizzato il marchio e la condivisione delle politiche di comunicazione e promozione delle vendite sul mercato, per evitare iniziative che possono dare effetti negativi o controproducenti.

La clausola può anche essere rafforzata con la previsione di penali contrattuali nel caso in cui, al termine dell’accordo, il distributore si rifiuti di trasferire il controllo dei canali digitali e dei dati generati nel corso dell’attività.

La mediazione nei contratti di distribuzione commerciale internazionale

Un altro spunto interessante offerto dalla vicenda Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger è legato alla gestione dei conflitti nei rapporti di distribuzione internazionale: situazioni come quella che abbiamo visto possono essere risolte con efficacia grazie all’utilizzo della mediazione. Si tratta di un tentativo di conciliazione del contenzioso, affidato ad un ente specializzato, con l’obiettivo di trovare un accordo bonario che consenta di evitare l’azione giudiziaria.

La mediazione può essere prevista in contratto come primo step, prima dell’eventuale causa o arbitrato, oppure può essere iniziata volontariamente all’interno di una procedura giudiziaria o arbitrale già in corso.

I vantaggi sono molteplici: il principale è la possibilità di trovare una soluzione commerciale che soddisfi gli interessi di entrambe le parti e, possibilmente, consenta la prosecuzione del rapporto, invece di limitare il confronto alle posizioni sulle quali le parti si sono arenate e che hanno portato al contenzioso.

Un altro aspetto interessante della mediazione è superare i conflitti personali: nel caso di Blue Ribbon vs. Onitsuka, ad esempio, un elemento decisivo per l’escalation dei problemi tra le parti era stato il difficile rapporto personale tra il CEO di Blue Ribbon e l’Export manager del produttore giapponese, aggravato da forti differenze culturali.

La mediazione prevede l’introduzione di una figura terza, in grado di dialogare con le parti e di guidarle nell’esplorazione di soluzioni di reciproco interesse, che può rivelarsi decisiva per superare i problemi di comunicazione o le ostilità personali.

Clausola di risoluzione delle controversie in un contratto internazionale

Il contenzioso tra Blue Ribbon e Onitsuka Tiger portò le parti ad iniziare due cause parallele, una negli USA (iniziata dal distributore) e una in Giappone (radicata dal produttore).

Ciò si rese possibile perché il contratto non prevedeva in modo espresso la modalità di risoluzione delle eventuali controversie, generando così una situazione molto complicata, per di più su due fronti giudiziari in diversi paesi.

Le clausole che stabiliscono quale legge si applica ad un contratto e quale sia la modalità di risoluzione delle vertenze vengono dette “midnight clauses”, perché spesso sono le ultime clausole del contratto, negoziate a notte fonda.

Si tratta, in realtà, di clausole molto importanti che devono essere definite in modo consapevole, per evitare soluzioni inefficaci o controproducenti: rimando, per un approfondimento, a  questo articolo sulla clausola di scelta del foro in un contratto internazionale.

FAQ sul Contratto di Distribuzione commerciale internazionale

Che cosa significa “esclusiva territoriale” in un accordo di distribuzione?

Significa che il produttore concede al distributore il diritto di vendere esclusivamente i prodotti in un territorio (ad esempio, un paese), offrendo una protezione commerciale in cambio degli investimenti necessari del distributore per sviluppare il mercato.

Che cos’è una “Minimum Turnover Clause” o clausola di fatturato minimo?

È una clausola tipica dei contratti di distribuzione in esclusiva che prevede un obiettivo minimo di vendite o fatturato che il distributore deve raggiungere (di solito su base annuale) per mantenere lo status di distributore esclusivo.

Cosa succede se il distributore non raggiunge il target minimo?

Di regola la clausola prevede il diritto del produttore di recedere (se a tempo indeterminato), di non rinnovare (se a tempo determinato) il contratto oppure di revocare o restringere l’esclusiva territoriale.

Come si definiscono gli obiettivi di fatturato in un contratto di distribuzione pluriennale?

In alternativa a meccanismi automatici di incremento percentuale, che non sono consigliabili, è essere utile prevedere una procedura per concordare i target anno per anno sulla base dei dati disponibili e dell’effettivo andamento delle vendite, con regole per gestire l’eventuale mancato accordo (ad esempio l’applicazione del target o del fatturato realizzato nell’anno precedente)

Qual è un periodo di preavviso “congruo” per recedere da un contratto di distribuzione internazionale?

Dipende dagli investimenti, dalla durata del rapporto e dall’importanza dei prodotti nel portafoglio del distributore. In generale si considera opportuno un preavviso di almeno 6 mesi, ma in alcuni contesti può essere necessario un periodo più lungo, valutando cosa prevede anche la legge applicabile e la giurisprudenza.

Durante il preavviso si possono contattare altri fornitori o distributori senza violare l’esclusiva?

Una buona prassi è disciplinarlo espressamente nel contratto: si può prevedere, ad esempio,  che nel periodo di preavviso, le parti possano prendere contatto con altri candidati senza che ciò sia considerato una violazione degli obblighi di esclusiva o non concorrenza, evitando malintesi e contenziosi.

Come si gestisce lo stock di prodotti alla fine del contratto?

Per evitare vendite dopo la cessazione del contratto, con modalità non allineate alla strategia commerciale del produttore e del nuovo distributore, il contratto può prevedere il diritto del produttore di riacquistare lo stock residuo, fissando criteri e prezzi (ad esempio in base alla stagionalità e all’anzianità dei prodotti).

E’ utile una clausola di mediazione nei contratti di distribuzione internazionale?

La mediazione può aiutare a trovare una soluzione commerciale, a superare problemi di comunicazione o conflitti personali e culturali e a proseguire il rapporto commerciale. In generale, la procedura di mediazione può essere attivata in tempi rapidi e costi molto inferiori rispetto a quelli di una causa o di un arbitrato.

Perché è importante definire la clausola di legge applicabile e le modalità di risoluzione delle controversie?

Si tratta di una clausola molto complessa, che presuppone la conoscenza dei sistemi legali dei paesi e dei costi e tempi di gestione dei contenziosi. Si tratta di una clausola che va negoziata caso per caso, al fine di garantire una gestione efficace dei contenziosi.

From Reporting to Governance and Risk Allocation

Environmental, Social and Governance (ESG) considerations are playing an increasingly influential role in how businesses operate, invest, and manage risk, especially within the European Union, where corporate sustainability and responsibility regulation have been on the agenda in recent years.

With the adoption of the Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) and the Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), many companies anticipated a significant shift in compliance. Since then, the EU has introduced simplification measures to streamline reporting and due diligence obligations, reduce the administrative burden, and improve proportionality, particularly for small and medium-sized enterprises (SMEs), while maintaining the core sustainability objectives.

While opinions may differ regarding the evolution of environmental, social, and governance (ESG) in EU regulation and the subsequent postponements of reporting obligations, regulatory developments appear to have, in practice, supported a shift in perspective. Sustainability is no longer viewed solely as a reporting requirement, but increasingly as a matter of governance, strategy, and risk allocation. This development is welcome, as the regulatory framework’s underlying objective is to advance the green transition, which in turn requires a change in how companies integrate sustainability into their decision-making and operations.

This focus on sustainability influences businesses of all sizes, including SMEs. Even companies not directly subject to the CSRD or CSDDD anticipate that ESG requirements will be passed down through the supply chain. Many non-reporting SMEs are already embedding sustainability practices, and this trend is likely to continue. In other words, sustainability policies are already affecting companies well before any formal reporting obligations kick in.

Environmental, Social, and Governance in Contract Architecture

One of the key means of implementing environmental, social, and governance obligations and objectives in day-to-day business operations is through commercial contracts and the requirements and commitments embedded in them.

Even where a company itself is not directly subject to extensive reporting or due diligence obligations, corporate sustainability and responsibility expectations flow through the market via contractual relationships. Larger undertakings within the scope of CSRD and, in due course, the CSDDD require contractual assurances, information rights, and cooperation from their business partners, including SMEs operating within their supply chains. As a result, corporate sustainability and responsibility become a question of contractual architecture. Companies must consider not only price mechanisms, liability caps and termination triggers, but also how environmental, social and governance risks and obligations are addressed and allocated between the parties through legally enforceable contractual terms.

Translating Policies into Binding Obligations

A typical starting point is the incorporation of a code of conduct or sustainability policies into commercial contracts, often by reference and through an express obligation on the contracting party to comply with them. From a legal standpoint, this raises important drafting questions. Many codes are drafted as high-level public statements. When such policies are converted into contractual commitments, their wording, scope, and hierarchy relative to the main agreement require careful consideration. The obligations must be sufficiently clear to define the parties’ expectations, coherent with other contractual provisions, and proportionate to the commercial relationship. The obligations must also be capable of practical implementation and effective monitoring in the context of the agreement.

In practical terms, this may mean requiring the supplier to comply with specific labour standards, maintain documented environmental management procedures, report on emissions data, ensure traceability of key raw materials, or allow reasonable access for audits. Clearly defining what is expected, how compliance is demonstrated, and what consequences follow from non-compliance is essential for the clause to function effectively. Otherwise, clauses that appear comprehensive in theory and ambitious in scope may offer limited enforceability in practice, and their impact may remain marginal if compliance cannot be effectively monitored and verified. If policies are not properly translated into binding and operational obligations, the company risks a mismatch between what it promises publicly and what is actually required under its contracts. This may undermine consistency, weaken risk management, and expose the company to reputational and governance risks if its own stated principles cannot be enforced within its supply or distribution chain.

As part of this process, companies must also consider the protection of trade secrets and confidential information. For example, broad audit or data-reporting obligations may raise concerns about sensitive business information. Contractual terms should balance transparency with the need to protect legitimately proprietary data. Clauses such as confidentiality agreements or carve-outs for trade secrets can be used to ensure that sharing ESG-related information does not compromise confidential business information or competitive advantages.

Environmental, Social and Governance Clauses Across Different Contract Types

Besides codes of conduct and sustainability policies, environmental, social and governance-related clauses increasingly take more tailored and transaction-specific forms. In shareholder agreements, sustainability objectives may be reflected in governance structures or even linked to financial outcomes, for example by aligning dividend policies or incentive mechanisms with agreed climate targets. In employment contracts, obligations may extend beyond general compliance and include participation in corporate sustainability training programmes or adherence to internal sustainability guidelines as part of performance expectations.

In supply and manufacturing agreements, environmental, social and governance provisions may address traceability of raw materials, emissions reporting, waste management, energy efficiency standards or the right to replace a supplier if its environmental practices materially conflict with the contracting party’s sustainability commitments. Such contractual mechanisms increasingly affect SMEs operating as suppliers, as ESG expectations pass through the supply chain.

Construction contracts often include detailed requirements regarding material selection, lifecycle impacts, carbon footprint calculations and recycling or waste reduction procedures. For example, in Finland, legislation imposes low-carbon and energy efficiency requirements for new buildings, and a party undertaking a construction project is subject to mandatory reporting obligations relating to construction and demolition waste. These statutory requirements are typically reflected and implemented in the relevant project and construction contracts.

Across these different contract types, the practical significance is consistent. Environmental, social and governance considerations move from the level of general policy into legally enforceable obligations tailored to each specific legal relationship. Contracts function as a mechanism for allocating responsibility, managing compliance risk and aligning commercial incentives with sustainability objectives.

Proportionate Monitoring and Audit Rights

In the contractual implementation and monitoring of environmental, social and governance obligations, audit and information rights play a central role. They are closely linked to effective oversight and form an integral part of a coherent contractual framework. In practice, companies typically seek access to relevant data from their business partners and, where appropriate, establish inspection or audit rights to enable meaningful monitoring and verification, whether conducted directly by the company or, commonly, by an independent expert appointed for that purpose.

However, such arrangements must remain balanced. Overly burdensome provisions may needlessly disrupt day-to-day operations and reduce the willingness to cooperate, particularly for SMEs with limited administrative capacity. By contrast, well-designed mechanisms that balance transparency with confidentiality and operational feasibility are more defensible and more likely to function effectively in practice.

Contractual Remedies

As a general principle, the consequences of a breach are determined by the terms agreed between the parties. In practice, the parties will typically first seek to resolve the matter through discussion and good faith negotiations, allowing the non-compliant party an opportunity to clarify the situation and implement corrective actions within a reasonable timeframe. If negotiations do not lead to a resolution, it may be appropriate to proceed to stronger measures, such as contractual penalties, indemnification obligations, price adjustments, temporary suspension rights or other agreed sanctions, applied in light of the nature and severity of the breach.

The contract should clearly define what constitutes a breach, how it is assessed and what remedies are available in each scenario. Clear and proportionate step-by-step remedy structures enhance legal certainty, reduce the risk of disputes and ensure that material or repeated breaches may trigger more significant consequences, including termination where justified.

Strategic and Voluntary Environmental, Social and Governance Commitments

In the current EU landscape, implementing ESG considerations in commercial contracts is no longer simply a matter of reacting to directives. It is a broader exercise in risk management and corporate governance. Even as the implementation details of the directives may continue to evolve, market expectations, financing conditions and reputational considerations remain key drivers of sustainability integration.

In addition, some companies choose to position themselves as frontrunners in sustainability for strategic and reputational reasons. They may therefore incorporate voluntary environmental, social and governance mechanisms and requirements into their contracts that go beyond, or are not directly derived from, binding directives. By doing so, they signal to investors, customers and other stakeholders that sustainability is treated as a core business priority rather than merely a compliance obligation.

At the same time, it is important to recognise the practical limits of such commitments. Ambitious sustainability requirements may be more challenging for SMEs with limited financial and administrative resources. Meeting extensive reporting, certification or traceability standards can require investments in systems, personnel and external expertise. If contractual expectations are not calibrated to the size and capacity of the counterparty, they may limit the ability of SMEs to participate in certain supply chains. A balanced and proportionate approach helps ensure that sustainability objectives remain achievable and commercially workable across the contractual chain.

Conclusion

For legal practitioners, the central task is not to increase the number of environmental, social and governance clauses as such, but to ensure their quality, coherence and practical relevance. The objective is to design contractual mechanisms that are proportionate, enforceable and aligned with the company’s actual risk profile, industry context and sustainability priorities. Commercial contracts remain one of the most concrete tools for translating sustainability strategy into operational practice. Moreover, every contract lawyer should understand and apply key sustainability principles in their work, ensuring that ESG commitments become integral to legal advice and contract drafting.

Quando la crisi energetica mette in crisi le filiere internazionali

Lo Stretto di Hormuz è probabilmente il punto strategico più importante per il commercio mondiale di petrolio. Circa il 20% del petrolio e del gas globale, infatti, transita ogni giorno da questo stretto passaggio tra il Golfo di Oman e il Golfo Persico.

A seguito della guerra scoppiata nell’area, l’effetto sui mercati energetici è stato quasi immediato: il prezzo del petrolio è salito rapidamente oltre i 100 USD/barile e non è chiaro dove potrà arrivare nei prossimi mesi. Con esso aumentano i costi di trasporto, produzione e approvvigionamento lungo l’intera catena industriale in molti settori.

Per molte imprese che operano nel commercio internazionale questo fenomeno produce un problema molto concreto. Contratti conclusi mesi (o anni) prima – magari a prezzo fisso – devono essere eseguiti in un contesto economico completamente diverso.

Un produttore che ha venduto merci con consegna tra sei o dodici mesi può trovarsi a produrre e spedire con costi energetici molto più alti, mentre il prezzo concordato con il cliente rimane invariato.

È una situazione che si ripresenta ciclicamente, per diverse ragioni: dalla pandemia Covid‑19 alla successiva crisi delle materie prime, fino alle tensioni geopolitiche attuali.

Quando l’aumento dei costi è così repentino e significativo, sorge inevitabilmente una domanda: il contratto deve essere eseguito comunque alle condizioni originarie oppure è possibile sospendere o rinegoziare l’accordo per adattarlo alle nuove circostanze?

La risposta dipende da diversi fattori: innanzitutto da ciò che le parti hanno previsto (o non previsto) nel contratto, ma anche dalla legge applicabile al rapporto e dall’interpretazione che giudici o arbitri potranno dare delle norme in caso di controversia.

Forza maggiore e Hardship: due concetti diversi

Quando si verificano eventi straordinari – come una guerra, una crisi energetica o l’interruzione di una rotta commerciale – molti operatori invocano immediatamente la forza maggiore. Tuttavia, nella maggior parte dei casi queste situazioni rientrano piuttosto nella categoria della eccessiva onerosità sopravvenuta (hardship).

È quindi fondamentale distinguere tra queste due situazioni.

Quando un evento rappresenta causa di Forza Maggiore

La forza maggiore riguarda i casi in cui un evento straordinario e imprevedibile rende impossibile eseguire il contratto.

Le caratteristiche della causa di esonero dalla responsabilità dipendono dalla legge applicabile al rapporto commerciale, ma generalmente richiedono:

• imprevedibilità dell’evento;
• estraneità alla sfera di controllo della parte colpita;
• impossibilità di evitare o superare l’evento con ragionevoli sforzi.

Esempi tipici sono:

• ordini dell’autorità che impongono la chiusura della produzione
• embargo o divieti di esportazione
• blocchi logistici causati da guerra

In queste situazioni la prestazione non è semplicemente più costosa: diventa oggettivamente impossibile. La conseguenza è che la parte che non può adempiere è generalmente esonerata da responsabilità per la durata dell’evento.

Hardship (eccessiva onerosità sopravvenuta)

Diversa è la situazione in cui l’esecuzione del contratto rimane possibile ma diventa economicamente molto più onerosa.

Il concetto di hardship si basa generalmente su quattro presupposti:

1. evento sopravvenuto dopo la conclusione del contratto
2. imprevedibilità e straordinarietà dell’evento
3. alterazione sostanziale dell’equilibrio economico del contratto
4. eccessiva onerosità della prestazione, ma non impossibilità

Un forte aumento del prezzo del petrolio, del gas o di altre materie prime rientra spesso in questa categoria.

Le merci possono essere prodotte e consegnate, ma farlo può comportare costi molto superiori rispetto a quelli previsti al momento della firma del contratto.

L’effetto a cascata lungo la supply chain internazionale

Nelle filiere industriali globali la stessa merce è spesso oggetto di una sequenza di contratti collegati.

Il produttore vende a un trader, che vende a un’impresa di trasformazione, che rivende a un importatore in un altro paese, che a sua volta distribuisce il prodotto sul mercato finale.

Quando si verifica un evento di hardship – ad esempio un forte aumento del prezzo dell’energia – l’effetto tende quindi a propagarsi lungo tutta la supply chain.

Il primo soggetto colpito dall’aumento dei costi cercherà di trasferire l’incremento alla propria controparte contrattuale, che a sua volta si troverà nella stessa situazione nei confronti dell’anello successivo della catena.

Il rischio è evidente: uno degli operatori nel mezzo della catena può subire un aumento dei costi a monte senza essere in grado di trasferirlo a valle.

Questo è uno dei problemi più frequenti nelle supply chain internazionali.

Cosa accade se manca una clausola sulla fluttuazione dei prezzi

Nella pratica commerciale accade spesso che le parti operino sulla base di ordini e conferme d’ordine senza un vero contratto scritto, oppure che il contratto esista ma non contenga alcuna clausola sulla fluttuazione dei prezzi o sull’hardship.

In questi casi, quando si verifica un forte aumento dei costi, occorre verificare quale legge si applica ai singoli contratti di vendita lungo la supply chain.

Questo può generare situazioni molto diverse tra loro:

• una legge può consentire la revisione del prezzo o la risoluzione del contratto
• un’altra normativa può non prevedere rimedi equivalenti
• un terzo contratto può contenere clausole contrattuali molto più restrittive

Il risultato pratico è che un operatore nel mezzo della catena può subire un aumento dei prezzi dal proprio fornitore senza poterlo ribaltare sul cliente.

Una normativa comune: la Convenzione di Vienna sulla vendita internazionale (CISG)

Fortunatamente, molti contratti di vendita internazionale sono regolati dalla Convenzione di Vienna del 1980 sulla vendita internazionale di beni mobili (CISG).

La convenzione è stata ratificata da 97 paesi, tra cui l’Italia e la maggior parte dei principali partner commerciali, come USA, Canada, Cina, Germania, Francia, Spagna, etc.

La norma centrale è l’articolo 79, secondo il quale una parte non è responsabile per l’inadempimento se dimostra che esso è dovuto a un impedimento:

• fuori dal suo controllo
• imprevedibile al momento della conclusione del contratto
• inevitabile o non superabile

Tradizionalmente questa norma è stata applicata ai casi di forza maggiore.

Negli ultimi anni si è discusso se possa essere applicata anche ai casi di hardship, ma la giurisprudenza internazionale tende ad essere molto prudente.

La giurisprudenza internazionale sull’Hardship

Le decisioni dei tribunali mostrano un orientamento piuttosto rigoroso.

In alcuni casi anche aumenti molto significativi dei costi delle materie prime non sono stati considerati sufficienti per modificare o sospendere il contratto.

Il ragionamento è semplice: chi opera professionalmente nel commercio internazionale deve mettere in conto una certa volatilità dei mercati.

Solo quando l’aumento dei costi supera un livello eccezionale e imprevedibile tale da alterare radicalmente l’equilibrio del contratto si può parlare di hardship.

Uno dei casi più citati è la decisione della Corte Suprema belga nel caso Scafom, che ha riconosciuto il diritto di rinegoziare il contratto a seguito di un aumento del 70% del prezzo dell’acciaio.

Tuttavia si tratta di casi relativamente rari.

Le clausole generiche che non servono.

Molti contratti contengono clausole di hardship copiate da modelli standard (boilerplate).

Il problema è che queste clausole spesso:

• elencano gli effetti dell’hardship
• ma non definiscono quando l’hardship si verifica realmente

Il risultato è che, quando i prezzi aumentano, le parti possono avere opinioni molto diverse su cosa costituisca un aumento “eccezionale” e se l’evento in questione fosse “imprevedibile” o meno.

La clausola, quindi, non risolve il problema, ma lo rimanda alla discussione tra le parti e, in caso di mancata intesa, ai giudici o agli arbitri.

Quali parametri possono definire una situazione di Hardship

Per rendere la clausola realmente operativa è utile prevedere parametri oggettivi.

Tra i più utilizzati nei contratti internazionali:

• aumento o diminuzione del prezzo di una materia prima oltre una certa soglia (±20% o ±30%)
• incremento dei costi di trasporto o logistica entro certi limiti;
• oscillazioni rilevanti del tasso di cambio oltre un range determinato;
• introduzione di dazi o restrizioni commerciali

Questi parametri, legati a range di tolleranza,  consentono alle parti di identificare rapidamente e senza discussioni l’evento di hardship.

I rimedi in caso di Hardship

Una clausola efficace dovrebbe prevedere anche come gestire la situazione.

Le soluzioni più utilizzate sono:

• rinegoziazione in buona fede del contratto
• revisione automatica del prezzo
• nomina di un terzo esperto indipendente per determinare il nuovo prezzo
• sospensione temporanea del contratto
• diritto di recesso se non si raggiunge un accordo

Questi strumenti permettono alle parti di gestire la crisi senza arrivare al contenzioso.

Audit sui contratti in corso: cosa fare adesso

A questo punto la domanda pratica diventa: come gestire il problema nei rapporti commerciali esistenti?

Il primo passo è effettuare un audit dei contratti in essere con fornitori e clienti.

1. Introdurre contratti completi nei nuovi rapporti

Se i rapporti sono regolati solo da ordini e conferme d’ordine, è opportuno cogliere l’occasione per predisporre contratti di vendita internazionale completi, che includano:

• clausola di hardship
• disciplina delle garanzie
• rimedi per inadempimento
• limitazioni di responsabilità

2. Aggiornare i contratti esistenti

Se il rapporto è già regolato da un contratto, occorre verificare se esiste una clausola di hardship.

In caso contrario può essere utile proporre alla controparte:

• un nuovo contratto, oppure
• un addendum contrattuale dedicato alla gestione della fluttuazione dei prezzi.

Questo consente di prevenire conflitti futuri e dotare entrambe le parti di strumenti chiari per gestire eventuali shock dei prezzi lungo la supply chain.

Conclusione

Le crisi delle materie prime e dell’energia dimostrano quanto i contratti internazionali siano esposti a cambiamenti improvvisi delle condizioni economiche. Quando il contratto non disciplina in modo chiaro la gestione dell’hardship, il rischio non scompare: semplicemente si sposta lungo la supply chain fino a fermarsi sull’anello più debole della catena.

Per questo motivo le imprese che operano all’interno di catena di fornitura internazionali dovrebbero considerare la clausola di hardship come uno strumento strategico di gestione del rischio contrattuale. Un contratto ben costruito non elimina la volatilità dei mercati, ma consente alle parti di affrontarla con regole chiare, riducendo l’incertezza e prevenendo contenziosi.

Executive Summary

The African Continental Free Trade Area (AfCFTA) remains one of the most ambitious integration projects in the world. Yet, several years into its operational phase, it has not (yet) delivered the structural shift many expected. A recent analysis underscores the gap between political momentum and economic reality: implementation remains uneven, the agreement is still used by only a portion of participating states, and non-tariff barriers and infrastructure deficits continue to dominate the cost of doing business across borders.  For Egypt, the opportunity is still real — but it depends less on treaty headlines and more on enabling conditions: trade logistics, customs efficiency, regulatory convergence, and competitive industrial capacity. 

Looking Back: The Promise of a Single African Market

When the AfCFTA was launched, expectations were understandably high. A continent-wide trade framework was supposed to reduce tariffs, facilitate trade in goods and services, and strengthen regional value chains — with the broader goal of moving African economies up the value ladder.

In my 2022 article, I asked whether AfCFTA could become a game changer for Egypt, given Egypt’s industrial base, strategic geography, and the potential to diversify export markets beyond traditional partners. (For background, see the earlier article here”).

The Reality Check: Intra-African Trade Remains Structurally Weak

Several years later, the interim assessment is sobering. As the Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) recently put it, AfCFTA is not a “game changer” yet, and only about half of member states currently meet the practical prerequisites to trade under the agreement.

A deeper reason is structural: no other world region trades so little with itself, and while statistics may undercount informal cross-border flows (especially in food), the overall picture remains unchanged.

Trade integration cannot deliver transformative outcomes if production, logistics, and institutions do not support scale.

Implementation Has Been Slow — and Often Symbolic

Operationalisation did not start with full-scale liberalisation. Instead, the AfCFTA began with a pilot approach: the Guided Trade Initiative (GTI) launched in October 2022, initially with eight states, later joined by additional countries, including Nigeria and South Africa by spring 2025.

The GTI created valuable learning effects, but it also underlined a key point: early progress was often presented through symbolic deals, while product coverage and volumes remained limited. FAZ highlights that only selected goods could be traded duty-free and that key sectors remained constrained for a long time due to missing or unresolved technical rules.

A pilot, however, cannot substitute for full operational certainty — the kind businesses need to restructure supply chains and invest.

Tariffs Are Not the Main Barrier — Trade Costs Are

AfCFTA is frequently discussed in terms of tariff liberalisation. Yet, evidence suggests that the largest gains do not come from tariffs but from reducing non-tariff barriers and improving trade infrastructure.

FAZ points to a central reality: tariffs tend to add around 20–30% to intra-African trade costs, whereas non-tariff costs can be far higher — driven by bureaucracy, lack of harmonised standards, inefficient border processes, and transport barriers.

This is the crux: even with reduced tariffs, trade will not expand meaningfully if goods still cannot move cheaply, quickly, and predictably.

Integration Complexity and Distributional Politics

Africa’s integration landscape is shaped by multiple overlapping regional economic communities and trade regimes. This creates legal and administrative complexity — often described as an integration “spaghetti bowl.” FAZ notes the challenge of coordination and the continued fragmentation of rules.

There is also a political economy dimension. Intra-African trade is heavily influenced by a small number of larger economies — and the distribution of benefits matters. FAZ highlights the dominance of major players (notably South Africa) and the concern that tariff liberalisation alone may entrench existing industrial advantages.

Where governments expect asymmetric outcomes, resistance often takes the form of delay, narrow implementation, or persistent non-tariff barriers.

What This Means for Egypt: The Opportunity Is Real — But Conditional

Egypt’s strategic case for AfCFTA participation remains strong: industrial potential, geographic location, and the opportunity to access and shape growing markets. But the experience so far suggests that the treaty text alone does not generate trade flows.

For Egypt’s private sector, the decisive factors are practical:

• predictable and efficient customs clearance and border procedures,
• logistics corridors and port efficiency,
• regulatory convergence (standards, certification, compliance),
• stable access to trade finance and payments,
• competitive energy and production conditions for manufacturing and processing.

AfCFTA can support these developments — but it cannot replace them.

The “Game Changer” Pathway: What Must Happen Next

FAZ concludes that AfCFTA will only become truly impactful if it is paired with the fundamentals: major infrastructure investment, stronger production and processing capacity, and a credible industrial policy.

At the same time, Africa faces a classic chicken-and-egg problem: without development there is limited investment appeal; without investment there is limited development.

For Egypt and its partners, a pragmatic strategy would be to:

1. treat AfCFTA as a platform for real trade-cost reduction, not only tariff debates;
2. focus on a limited number of scalable corridors and sectors where regional value chains can realistically grow;
3. strengthen implementation capacity so that preferences become usable for firms — especially SMEs;
4. enhance legal certainty and dispute resolution reliability for cross-border commerce.

Conclusion

AfCFTA remains a landmark achievement in terms of political commitment. But as of today, it has not yet been the “game changer” many hoped for.

For Egypt, the key question is no longer whether AfCFTA is visionary — it is. The question is whether governments and businesses can translate it into lower real trade costs, higher competitiveness, and bankable cross-border transactions. If those enabling conditions improve, AfCFTA’s promise can still become commercial reality.

Dopo il famigerato Liberation Day, molte imprese italiane hanno concesso uno sconto all’importatore americano per aiutarlo ad assorbire il dazio. A distanza di qualche mese, la Corte Suprema degli Stati Uniti dichiara illegittimi i dazi “reciproci”, ma lo stesso giorno il Presidente Trump ne annuncia di nuovi. In questo articolo vediamo, in modo pratico, come affrontare i vari scenari, passando da una logica reattiva e destrutturata a una gestione consapevole della volatilità dei prezzi e dei flussi commerciali, conseguenza dell’introduzione, della variazione e della revoca dei dazi.

Gli accordi commerciali di “Tariff Sharing”

Per molto tempo la domanda è stata lineare: chi assorbe l’extra-costo doganale? L’esportatore? L’importatore? Entrambi? La domanda resta importante, ma oggi è incompleta.

Il nuovo scenario, alla luce della recente sentenza della Corte di Giustizia degli Stati Uniti del 20.3.2026 è: che cosa accade se quel dazio viene poi annullato e rimborsato? Se il costo era stato condiviso tra le parti, il beneficio del rimborso deve seguire una logica coerente. In assenza di un chiaro accordo sul punto, però,  il rischio è un disallineamento economico che può compromettere il rapporto commerciale.

Immaginiamo una cantina italiana che vende i propri prodotti ad un importatore statunitense. A seguito dell’introduzione dei dazi reciproci, le parti hanno deciso che l’esportatore concederà uno sconto straordinario del 7,5%, esplicitamente motivato dall’esigenza di condividere l’impatto del dazio. La relazione commerciale prosegue, i volumi si mantengono, e l’importatore evita di scaricare integralmente l’aumento sul cliente finale.

Per effetto della sentenza della Corte Suprema (o, in futuro, di altra sentenza o decisione amministrativa) l’importatore ottiene un rimborso dei dazi pagati in quel periodo.

Se non si sono formalizzati accordi sul punto e la documentazione parla genericamente di “sconto commerciale” e non dice nulla sul rimborso, la situazione può essere difficile da ricostruire ex post e, soprattutto, fonte di tensioni commerciali. Con il risultato che una novità positiva (l’annullamento del dazio e il diritto al rimborso) diviene un fattore problematico che mette a rischio il rapporto.

L’esportatore ha diritto alla restituzione degli sconti concessi per mitigare i dazi?

In mancanza di un diverso accordo tra le parti, il diritto al rimborso spetta a chi ha versato il dazio, ossia, nella maggioranza dei casi, all’importatore. Quindi, il rischio è che l’importatore goda di un doppio beneficio (lo sconto e il rimborso del dazio) e che l’esportatore non ottenga nulla.

Per questo motivo è fondamentale che le parti non si limitino a negoziare i prezzi e gli sconti, ma stabiliscano le conseguenze dell’adozione o della modifica o revoca dei dazi sul contratto, compreso l’eventuale rimborso.

A tal fine, il primo passo è la corretta qualificazione e la documentazione degli sconti concessi. Se nelle e-mail, negli ordini commerciali, nelle note di credito e nelle fatture compare soltanto uno “sconto commerciale”, sarà più difficile sostenere in seguito che tale sconto fosse in realtà un contributo straordinario, temporaneo e legato al dazio. Al contrario, se la documentazione e il contratto chiariscono che si tratta di una misura di tariff sharing o tariff mitigation, la base per identificare ex post gli importi da restituire diventa molto più agevole.

L’obiettivo è costruire un quadro chiaro dell’andamento degli sconti e dei pagamenti per poter poi, eventualmente, riallineare i flussi economici alla logica originaria dell’accordo: se l’esportatore ha contribuito a coprire un costo che poi, in tutto o in parte, non si è più materializzato in via definitiva, avrà diritto alla rifusione del contributo versato.

Il contratto conterrà, dunque, oltre alla clausola di Tariff Sharing, anche quella di Tariff Reimbursement Allocation, che stabilisce che, se l’importatore riceve un rimborso, un credito o altro beneficio economico connesso al dazio per il quale l’esportatore aveva concesso uno sconto, l’importatore sia tenuto a restituire all’esportatore la parte corrispondente del beneficio, in misura integrale o proporzionale, a seconda di come le parti intendono distribuire rischio e incentivo.

Obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso

Non è chiaro se, nel caso dei dazi reciproci USA, gli importatori avranno diritto al rimborso presentando una semplice istanza amministrativa, oppure se sarà necessaria una causa legale. È più probabile il secondo scenario.

In generale, per ottenere il rimborso di un dazio servono iniziative, termini, documenti e il coordinamento con broker e consulenti doganali. Nella maggior parte dei casi, il soggetto che esercita il controllo operativo del processo è l’importatore (o chi agisce per suo conto).

Qui emerge un tema delicato ma molto concreto: se l’importatore sa che dovrà investire tempo e denaro per ottenere il rimborso, per poi dover condividerne il beneficio con l’esportatore, il suo incentivo ad attivarsi potrebbe ridursi. È esattamente per prevenire questa inerzia che il contratto dovrebbe contenere un obbligo espresso di attivazione, impostato come dovere di best efforts o commercially reasonable efforts.

Ad esempio, il contratto dovrebbe chiarire che l’importatore deve informarsi sulle condizioni e sui termini temporali della procedura, conservare la documentazione rilevante, informare periodicamente l’esportatore sullo stato delle iniziative e non rinunciare o ridurre unilateralmente la domanda quando ciò incide sul diritto economico dell’esportatore.

Accordi preventivi sul contenzioso e riparto dei costi

Quando il rimborso richiede una causa o un’attività legale strutturata, gli ostacoli sono di tipo organizzativo e finanziario: chi decide se e quando procedere, chi sceglie i legali, chi anticipa i costi, come si divide il recuperato netto, chi ha l’ultima parola su una transazione.

Questo, in generale, vale per tutti i contratti, non solo per questo caso: le modalità di risoluzione delle controversie vanno affrontate e decise prima di trovarsi di fronte al problema, altrimenti il contenzioso rischia di diventare una seconda negoziazione improvvisata nel momento peggiore, cioè quando le parti sono già sotto pressione per margini, cash flow e incertezza normativa. E diventa inevitabilmente molto più difficile trovare un’intesa.

Come gestire eventuali nuovi dazi (e il loro eventuale annullamento)

Per mettersi al riparo dall’incertezza, l’accordo dovrebbe quindi essere strutturato in due tempi.

• Il primo tempo regola l’impatto immediato del cambiamento di scenario, ad esempio l’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico: ne ho parlato in questo articolo).
• Il secondo disciplina il possibile “rollback” (diritto al rimborso, processo, criteri di riparto).

Questo approccio ha un vantaggio chiaro: non costringe le parti a discutere ogni volta che cambia il regime daziario o interviene una decisione di annullamento dei dazi. Invece di inseguire i cambiamenti del mercato, si adotta uno strumento per la gestione dei possibili scenari, molto più robusto sul piano commerciale e più semplice da gestire, poiché le regole sono già state concordate.

Ciò consente di regolare l’impatto dei dazi non come una variabile straordinaria, da concordare una tantum, ma come un fenomeno strutturale, mobile, che potrebbe durare a lungo.

Per questo è fondamentale saper costruire contratti che governano sia la situazione attuale, sia le possibili variazioni, compreso l’eventuale rimborso.

Conclusione: Tre azioni pratiche le imprese che esportano negli USA

La prima è concordare quali siano le conseguenze sul contratto dell’introduzione di un nuovo dazio, o il suo aumento, o la sua revoca (rinegoziazione, cost sharing, adeguamento automatico dei prezzi, diritto alla condivisione del rimborso)

La seconda è documentare in modo chiaro l’eventuale sconto concesso per mitigare un dazio. Se resta un generico “sconto commerciale”, il diritto alla restituzione in caso di rimborso sarà molto più difficile da far valere.

La terza è stabilire che cosa accade in caso di annullamento o revoca del dazio: l’obbligo dell’importatore di attivarsi per ottenere il rimborso e di gestire il processo amministrativo o il contenzioso, come ripartire i costi, chi controlla l’attività dei consulenti e dei legali, come si ripartiranno le somme recuperate.

Foreign franchisors entering into franchise agreements in Spain should take careful note of the content of the judgment issued by the Provincial Court of Córdoba on November 20, 2025, and require that the partner(s) and the directors of the franchisee company expressly guarantee and indemnify the payment of any debts arising from the franchise agreement.

Spanish corporate law establishes the principle of liability for the directors of corporations or limited liability companies when the company is subject to dissolution (for example, due to losses that reduce equity to less than 50% of the share capital) and, despite this, they fail to convene a meeting to adopt corrective measures (dissolution or capital increase).

In the case of the aforementioned ruling, the franchisor was unable to collect the debt arising from the franchise agreement from the franchisee due to the latter’s insolvency; so it decided to claim that debt from the company’s administrator based on the provision mentioned above, that is, due to the fact that the franchisee company was facing dissolution due to losses and the administrator had not convened a shareholders’ meeting, as was his obligation, so that the shareholders could decide how to resolve the situation.

The ruling we are discussing from the Court of Appeal of Córdoba upholds the lower court’s decision and dismisses the franchisor’s claim against the sole administrator of the franchisee company, stating that:

With regard to liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, the court recognised the existence of the corporate debts, the presence of grounds for dissolution, the breach of the legal obligations by the corporate administrator, and his liability, but found that a ground for exoneration from liability existed in accordance with the doctrine of “known risk.” Thus, it was noted that the plaintiff is a franchisor and X. S.L. was the franchisee, and it was evident from the electronic communications that the franchisee was under constant monitoring and the franchisor was aware of the risk involved in the operations, halting the shipment of goods (clothing) as soon as the limits of the guarantees granted were exceeded, meaning the plaintiff voluntarily assumed the risk. For all these reasons, the claim was dismissed.

In conclusion, and in light of the foregoing, the present franchise relationship and its conduct allow us to consider that it has been established that the franchisor (creditor) had greater knowledge of the franchisee’s (debtor’s) financial situation, beyond the information appearing in the annual accounts filed with the Commercial Registry, as it was the franchisee’s primary supplier. And this knowledge and control of the debt by the franchisor (through the increase in orders) justifies the exoneration of the corporate director’s liability for corporate debts under Article 367 of the Capital Companies Act, which leads to the dismissal of the appeal

The legal theory or principle of Known/Accepted Risk, to which the judgment refers, holds that harm caused to a third party, with or without a contractual relationship in place, is not considered unlawful if the victim was aware of the risk and voluntarily assumed it.

This doctrine was initially developed within the framework of tort liability: whoever engages in a risky activity and reaps its benefits must bear its negative consequences, that is, the risk—(cuius commodum, eius incommodum).

However, case law has extended the application of this theory to the field of contractual liability, as demonstrated in the judgment under discussion.

Therefore, since the plaintiff was aware of the defendant’s financial situation and solvency—having “monitored” its activity as a franchisor—and despite this, decided to maintain the contract’s validity, thereby increasing the debt, the ruling holds that the franchisor assumed the risk, which constituted grounds for exonerating the administrator from liability. However, more concerning than the above is that this “known risk” theory could be  considered applicable to the liability of the franchisee company itself, which could be exonerated from liability based on the franchisor’s monitoring of its activities.

The conclusion of all the above is that, based on this application of the known risk theory, franchisors may face difficulties in claiming debts owed by the franchisee company from its directors in the event of the company’s insolvency; therefore, it is highly advisable that, when signing the franchise agreement, a joint and several guarantee for the franchise’s potential future debts be required from its directors and partners, which, moreover, is a fairly standard practice.

In this way, the objection based on the theory of known risk would not come into play.

Il Vietnam è stato inserito nell’elenco dell’Unione europea delle giurisdizioni non cooperative a fini fiscali (Allegato I), a seguito dell’aggiornamento adottato dal Consiglio il 17 febbraio 2026.

Per le società europee che acquistano beni e servizi dal Vietnam, l’inserimento in tale elenco non costituisce un divieto assoluto di commercio, bensì un segnale che nei mesi a venire si renderà necessario un significativo rafforzamento della governance fiscale, delle aspettative documentali e, in taluni casi, delle procedure di esecuzione dei pagamenti. Il meccanismo dell’elenco UE è concepito non tanto per «nominare e svergognare» le giurisdizioni inadempienti, quanto per stimolare riforme positive attraverso la cooperazione e il dialogo; tuttavia, una volta che una giurisdizione è collocata nell’Allegato I, gli Stati membri dell’UE sono tenuti ad adottare «misure difensive» che possono incidere in misura rilevante sul trattamento fiscale, sugli obblighi di ritenuta alla fonte e sull’intensità delle attività ispettive per le operazioni aventi un collegamento con il Vietnam.

Cosa prevede (e cosa non prevede) la decisione dell’UE

La blacklist dell’UE è uno strumento di governance fiscale: essa non vieta alle imprese europee di importare merci dal Vietnam né di acquisire servizi vietnamiti, e non incide sul regime fiscale interno del Vietnam, sulle norme in materia di imposta sul reddito delle società, sul quadro normativo relativo alle ritenute alla fonte né sulle politiche in materia di investimenti.

Al contempo, l’Unione europea può approfondire la cooperazione con il Vietnam sul piano politico ed economico pur mantenendo la pressione sulla governance fiscale attraverso i meccanismi di inserimento negli elenchi; le imprese devono pertanto prepararsi a operare in un contesto di «partenariato accompagnato da vigilanza», senza attendersi una piena coerenza tra i due profili. In tal senso, nel gennaio 2026 l’UE e il Vietnam hanno elevato le proprie relazioni al rango di Partenariato Strategico Globale, configurato come piattaforma per il rafforzamento della cooperazione nei settori del commercio e degli investimenti, del clima e dell’energia, dello sviluppo sostenibile e della trasformazione digitale — segnale inequivoco che l’inserimento in lista è uno strumento tecnico di conformità e non una rottura diplomatica.

Il paradosso ideologico: una Repubblica socialista in un elenco di paradisi fiscali

La presenza del Vietnam nella lista nera risulta singolare alla luce del più ampio contesto politico. L’elenco UE fu concepito all’indomani dei grandi scandali sulla trasparenza fiscale (Panama Papers e LuxLeaks), al fine di far fronte alle giurisdizioni che facilitano strutture offshore o non soddisfano gli standard di scambio di informazioni. Nell’immaginario occidentale, il concetto di «paradiso fiscale» evoca microStati liberali o centri offshore, eppure il Vietnam, governato da un Partito Comunista, figura oggi nel medesimo elenco.

Ciò riflette la realtà del modello economico ibrido vietnamita: politicamente socialista, ma economicamente pragmatico sin dalle riforme del Đổi Mới della fine degli anni Ottanta, con incentivi fiscali selettivi per le zone economiche speciali, gli investimenti ad alta tecnologia e i settori prioritari, incentivi che in taluni casi possono ridurre significativamente l’onere fiscale effettivo per gli investitori stranieri. La preoccupazione dell’UE non riguarda l’aliquota nominale dell’imposta sul reddito delle società vietnamite, bensì, nella fase attuale, l’assenza di un’adeguata infrastruttura per lo scambio di informazioni, sebbene l’architettura dei regimi preferenziali vigenti abbia già suscitato critiche in passato. L’inserimento nell’elenco è una questione di conformità tecnica, non di ordine ideologico.

I criteri di inserimento e la cronologia

Il Vietnam è soggetto all’esame dell’UE sin dalla prima versione dell’elenco, pubblicata nel dicembre 2017, quando fu collocato nell’Allegato II (la «lista grigia») insieme alle giurisdizioni che si sono impegnate ad attuare riforme ma non hanno ancora raggiunto la piena conformità. Nell’ottobre 2025, il Vietnam fu rimosso dall’Allegato II in seguito all’adempimento degli impegni assunti in materia di rendicontazione Paese per Paese (Country-by-Country Reporting, CbCR), apparendo a quel punto sulla via della conformità integrale. Tuttavia, nel novembre 2025 il Forum Globale dell’OCSE pubblicò la propria valutazione tra pari, classificando il Vietnam come «Non Conforme» rispetto allo standard sullo scambio di informazioni su richiesta (Exchange of Information on Request, EOIR), profilo distinto dal CbCR, riscontrando riforme ancora incompiute e prevedendo che i miglioramenti del quadro CbCR non sarebbero pervenuti prima del 2027. Tale valutazione dell’OCSE ha direttamente determinato il passaggio, nel febbraio 2026, all’Allegato I, con un’escalation dalla lista grigia alla lista nera che ha saltato qualsiasi periodo intermedio di piena conformità.

I tre criteri fondamentali in base ai quali il Vietnam è stato valutato sono: 

• il Criterio 1 (trasparenza fiscale), che richiede la conformità agli standard AEOI ed EOIR nonché l’adesione alla Convenzione Multilaterale sull’Assistenza Amministrativa Reciproca in Materia Fiscale; 
• il Criterio 2 (equità fiscale), che esige l’assenza di regimi fiscali preferenziali dannosi e norme adeguate in materia di sostanza economica; e 
• il Criterio 3 (misure anti-BEPS), che impone l’attuazione degli standard minimi anti-BEPS dell’OCSE, incluso il CbCR. La carenza del Vietnam si è concentrata nel Criterio 1, specificamente nello standard EOIR, relativo alla capacità pratica e al quadro procedurale per rispondere alle richieste di informazioni delle autorità fiscali estere.

La risposta del Vietnam e la via verso la cancellazione dall’elenco

Il Ministero degli Affari Esteri del Vietnam ha risposto pubblicamente entro pochi giorni dall’inserimento in lista, difendendo il proprio operato in materia di trasparenza fiscale e dichiarando che il governo sta attuando un piano d’azione nazionale per recepire le raccomandazioni dell’OCSE e ampliare la cooperazione fiscale con i partner, inclusa l’UE. Il Vietnam ha manifestato disponibilità ad avviare un dialogo con le autorità europee per garantire valutazioni più oggettive e complete, nonché a promuovere la cooperazione ai fini di uno sviluppo condiviso e della prosperità comune.

I commentatori pratici suggeriscono che una tabella di marcia concreta sia realizzabile: con emendamenti legislativi (decreti e circolari sulle procedure EOIR), l’istituzione di un’unità EOIR dedicata, la pubblicazione di statistiche applicative e un attivo impegno tecnico con il Gruppo Codice di Condotta dell’UE tra ora e il settembre 2026, il Vietnam potrebbe realisticamente puntare alla rimozione dall’Allegato I nel prossimo ciclo di revisione UE dell’ottobre 2026, sebbene tale scadenza sia ambiziosa e la cancellazione dall’elenco non sia in alcun modo garantita. Il punto cruciale per le imprese europee è che, anche qualora l’inserimento si rivelasse relativamente breve se il Vietnam agisse con decisione, le società non devono rinviare i propri adeguamenti di conformità facendo affidamento su una rimozione anticipata: una risposta proporzionata e basata sul rischio è preferibile a una ristrutturazione radicale delle filiere di fornitura con collegamento vietnamita.

Come i diversi tipi di pagamento sono interessati in concreto

I beni (importazioni) presentano generalmente il profilo più lineare sul piano della sostanza, poiché di norma esiste una catena documentale chiara: ordini di acquisto, documenti di spedizione, pratiche doganali di importazione, bolle di consegna, verbali di ispezione e accettazione, nonché fatture corrispondenti. Il rischio aggiuntivo per i beni riguarda tipicamente non la genuinità dell’acquisto, bensì la coerenza complessiva della filiera e dei prezzi sotto controllo; in particolare, occorre che i margini e gli eventuali accordi infragruppo attorno al flusso di importazione abbiano senso commerciale e siano documentati in maniera uniforme.

I servizi (outsourcing, consulenza, sviluppo IT, marketing, assistenza) tendono ad attirare maggiori interrogativi, poiché «cosa è stato prestato» è più difficile da provare rispetto a un prodotto fisicamente spedito. Qualora un ente europeo corrisponda un compenso a un fornitore vietnamita per servizi, è opportuno predisporre un fascicolo probatorio ben organizzato: un ambito di lavoro chiaramente definito, registri delle ore o delle milestone, risultati consegnabili (relazioni, repository di codice, ticket), accettazioni controfirmate e una motivazione del prezzo coerente con il livello di competenze e di impegno richiesti.

I canoni e i pagamenti correlati alla proprietà intellettuale (licenze software, marchi, know-how, accesso alla tecnologia) sono particolarmente sensibili in quanto combinano la complessità della valutazione con questioni di qualificazione fiscale transfrontaliera. Ci si dovrà aspettare un vaglio approfondito dei seguenti profili: chi è il vero titolare e detentore del controllo sulla proprietà intellettuale, la catena contrattuale e i diritti di sublicenza, le modalità di determinazione del tasso di canone mediante benchmarking o accordi comparabili, nonché la genuinità del pagamento quale corrispettivo per la proprietà intellettuale anziché quale compenso mascherato per servizi.

Gli addebiti infragruppo (management fees, servizi condivisi, riaddebiti di costi) sono comunemente il primo ambito in cui le autorità fiscali e le controparti richiedono prove del «beneficio» e della logica di allocazione. Laddove il Vietnam sia inserito in una catena di valore di gruppo, è necessario essere pronti a dimostrare la ragione dell’addebito, le modalità di calcolo, il beneficio ricevuto dal destinatario, unitamente ad accordi infragruppo coerenti e a supporto documentale dei prezzi di trasferimento.

I flussi di finanziamento e di tesoreria (interessi, garanzie, cash pooling, factoring, trade finance) sono soggetti alla revisione tecnica più intensa, poiché implicano al contempo conseguenze fiscali e sensibilità sul piano della conformità antiriciclaggio e anticrimine finanziario. Anche laddove la struttura sia legittima, questi flussi hanno maggiori probabilità di essere sottoposti internamente a una revisione rafforzata e possono richiedere una documentazione di supporto più estesa prima dell’esecuzione.

La risposta delle banche europee: cosa accade in pratica

Le banche dell’UE operano secondo un approccio basato sul rischio in materia di criminalità finanziaria e conformità, e possono adottare decisioni di de-risking, ossia scegliere di limitare o cessare relazioni o tipologie di operazioni che ritengono eccedenti la propria propensione al rischio o troppo onerose dal punto di vista operativo. I quadri di vigilanza europei riconoscono il fenomeno del de-risking e invitano a valutazioni del rischio proporzionate e basate su prove concrete, piuttosto che a esclusioni indiscriminate; tuttavia, nella pratica le banche godono di un’ampia discrezionalità.

Per un’impresa europea che disponga un bonifico bancario in favore di una controparte vietnamita, le seguenti misure discrezionali possono emergere in concreto, anche qualora il pagamento sia pienamente lecito e commercialmente ordinario.

La banca può sospendere l’esecuzione e richiedere documenti aggiuntivi prima di sbloccare i fondi, cercando conferma sulla finalità e la legittimità dell’operazione nell’ambito dei propri controlli interni. Le richieste tipiche comprendono il contratto sottostante o il capitolato tecnico, le fatture, la prova della consegna o dell’esecuzione, una descrizione della finalità commerciale, nonché informazioni sulla titolarità effettiva o sulla struttura societaria del beneficiario.